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如何尊重您的客户

许多公司都在谈论尊重客户的声音,但是实际上有多少公司将客户的声音带到车间? Barry-Wehmiller的子公司MarquipWardUnited(MWU)以优雅而强大的方式运作。  

几周前,公司慷慨地允许我参观他们在马里兰州的工厂。的 他们的“领导力生命遗产”的证据无处不在,从团队的拥挤到整个车间的视觉展示,再到公司给所有员工多休一天的方式,因为他们刚刚完成了一年而没有发生意外。

[快速题外话:想一想。该公司为每个人提供带薪假期,因为工人能够安全地生活一年。不浪费任何员工的工作日,这对公司具有巨大的经济利益,并且公司与实现这一目标的人们分享了利益。这是真正的“尊重人”。]

与客户建立联系对这家工厂来说是一个挑战。 与大多数公司的车间工人一样,MWU工人永远也无法满足他们的客户。他们努力工作以满足客户的需求,但是他们并不真正知道谁在使用他们的机器。这就是客户档案卡的来源。每个客户的关键详细信息都放在公告板上,以便员工可以看到谁在购买机器以及为什么购买。 

 

这些卡片(实际上是大约8½x 11)告诉工作人员客户购买了哪些机器, 客户为何购买它们,以及它们的用途。他们还提供有关客户的信息:他们的位置,在那里工作的人数以及新机器对客户成功的意义。而且,如果人们想了解更多信息,则可以在卡上找到销售人员和项目负责人的名字。 

我们都知道(或应该知道!)巴里·韦默勒如何以全人类的身份来尊重员工,而不仅仅是必须要买的一副手。但是这些卡片显示,该公司还以人类的身份来尊重客户,而不仅仅是钱包里的钱为公司的运营提供资金。 

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考虑健身,而不是减肥。

慧Watch轻体不再希望出售饮食。

在经历了多年的销售下滑之后,该公司现在将重点放在健身上,而不是人们与节食相关的严格纪律和自我拒绝。华尔街日报 已报告:

詹姆士·钱伯斯(James Chambers)说:“我们可能是地球上最伟大的饮食公司,但消费者不再严格考虑饮食方面的问题。” 慧Watch轻体国际有限公司首席执行官 “他们没有将饮食和匮乏视为他们要走的道路;他们正在更加全面地思考。”

该公司新计划的关键要素是 被称为“超越体重秤”的人强调整体身体健康,而不仅仅是减少卡路里。 改变焦点的关键是意识到美国人仍然想减肥,但又不想放弃太多。 慧Watch轻体的Debra Benovitz表示,他们的客户“希望改变生活方式而不是短期解决方案。” 

这是组织应如何进行精益/持续改进工作的完​​美模拟。正如我在书中所说的 建立健康组织, 专注于削减成本(或节食)令人沮丧,最终注定要失败。没有人(也许除了首席财务官)对财务匮乏感到兴奋。 相反,组织必须集成精益(或适用性) 活动纳入日常工作。 这意味着教导人们解决问题的结构化方法;帮助他们弄清楚如何使他们的工作更轻松,更好;加强所有员工与客户之间的联系;等等。这创造了公司取得长期成功所需要的“生活方式转变”。 

身体健康不仅仅是单纯的体重指数。有心血管健康。有力量和灵活性。有耐力。对于组织而言,除了降低成本之外,还有更多要做的事情。市场反应灵敏,敏捷。有员工敬业度和奉献精神。营运资金需求减少了。有更好的供应商关系并提高了客户满意度。

仅测量程序中的一个元素, 是否体重(体重观察者) or item cost (lean) 死胡同会削弱人们对流程的承诺并减少潜在的收益。 

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伸展目标的愚蠢

我刚听完很棒的《 Planet Money》 富国银行惨败的播客。您可能已经知道银行如何非法和不道德地为客户开设帐户的全局。但是这一集通过采访富国银行的一些员工,将欺诈行为降到了人性化的程度。约翰·斯坦普夫(John Stumpf)因其“ 8个很棒”的口头禅(每个客户八个帐户)而受到赞誉,但这个目标创造了员工所谓的“锅炉房”文化和“磨房”。

当然,爱德华兹·戴明(W. Edwards Deming)反对任意数值目标的荒谬性。他的管理义务第11点指出:“消除数字目标,数字配额和按目标进行管理”。

早在2012年,我为《哈佛商业评论》撰写了一篇文章, 伸展目标的愚蠢 -确实,Stumpf的“ 8是伟大的”是什么,但却是一个漫长的目标?我认为,过度的目标可能会令人沮丧,可能导致过度冒险,并可能导致不道德的行为。我以西尔斯公司为例。 。 。 现在您可以将Wells Fargo添加到列表中。

利润超出衡量标准,托马斯·约翰逊(Thomas Johnson)写道:

“这种情况经常发生,我们会诚实地将目标转化为目标。然后,我们以目标为名做愚蠢的事情,使目标成为实现目标的方式。有时我们忘记了目标,将目标放到了目标位置。”

我不是oracle,我当然不是戴明。但是我确实知道,证据非常清楚,当您设定任意延伸目标时,您的赌注可能最终会在国会上作证。

 

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您已经过现场精益领导精益

卢·格斯特纳 参与了富国银行的丑闻 在前一天 华尔街日报。他写道,归咎于公司文化缺陷的CEO误解了文化的产生方式及其在决定公司行为方面的作用。

“这里要理解的关键是,人们不是按照您的期望去做,而是要去检查。文化不是原动力。它是一种派生。它的形成是由于员工从构造他们的公司流程中得到的信号的结果工作重点。”

他认为文化是结果而不是公司流程的原因的观点只是部分正确。文化不是一成不变的。正如埃德加·舍因(Edgar Schein)所指出的那样,组织文化的创建是一个连续的循环:行为和认可创造文化,而文化导致某些行为。这就是为什么任何领导团队都必须对希望灌输到组织中的精益行为进行建模的原因。如果领导团队没有精打细算,那么他们就无法领导精打细算。

显然,在富国银行,“把顾客放在第一位”的既定价值与任何奖励顾客向他们出售更多产品的员工奖励制度都无法并存。同样清楚的是,在您的组织中,所陈述的持续改进的需求并不能(不能)与优先考虑节省成本而不是学习的系统共存;要求一线员工以不同的方式工作,而不是高层管理人员的工作;这要求中层管理人员参加精益活动,但不参加副总裁。 

Gerstner指出,形成企业文化的是诸如绩效评估,薪酬和认可等流程的累积效应。它们还会影响您追求精益的成功可能性。贵公司是否奖励个人或团队学习?贵公司是否认可并庆祝关于精益或仅收入,利润和成本降低的知识的获取和加深?如果您还没有建立将其提升到既定重要性水平的系统和流程,您真的可以期望您的员工关心(真正关心)所有这些持续改进吗?

如果精益对于您的组织确实很重要,那么您必须构建支持它的系统。这是精益企业学院称为“日常管理系统”的很大一部分。这意味着每个人(每个人)都参与精益活动,每个人都因其精益工作而受到认可,每个人都因采用(即使尚未完全接受)基本行为而获得奖励。这就是您建立持续改进的文化的方式。 

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您可以在5小时的工作日内开展业务吗?

十五个月前,塔式桨板放弃了标准的八小时工作日。自2015年6月起,员工从上午8点至下午1点每天工作五小时。五个小时。五。

您可能会想象这么短的工作时间会遇到各种各样的问题,但是没有:在四天内完成的工作量要比在五天内完成的工作量大,主要是因为当您的时间较少时,您倾向于将无关紧要的内容压缩掉。这家拥有10名员工的公司进入了Inc. 5000增长最快公司的榜单,销售额增长了40%,今年的销售额将达到900万美元。 

精心计划将时间改为五小时。 他们以“夏令时”为名进行了几个月的测试。 他们制定了5%的利润分享计划,以使员工专注于产出(生产)而不是投入(钟点数) 为了提醒他们,他们必须像过去的八个小时的工作日一样高效。他们使用了改进的技术-更好的FAQ页面,面向客户的视频教程,先前手动流程的自动化-减轻了团队负担并加快了工作流程。您可以阅读所有有关更改的信息 这里.

但是,这是关键点,这些改进是由一个目标实现的,该目标是在更短的时间内完成更多的工作,以便员工可以拥有更丰富的个人生活。 (毕竟,他们是一家冲浪生活方式公司。)通过限制关键的时间资源,每个人都被迫想出如何提高生产效率的方法。 

严格限制办公时间无异于公司告诉部门必须减少产品的交货时间,或者从组件中节省一定百分比的成本。更改标准会迫使组织找出更好的工作方式。塔式桨板故事的唯一区别在于,新标准是为了实现更好的工作与生活平衡(肯定是尊重人的要素),而且-最重要的是-总统挑战了人们必须做出的不言而喻的假设每周工作40个小时。 

塔式桨板只是一个例子。许多公司,其中 毕马威(KPMG)和Reusser设计 已经转移到每周工作四天(尽管他们每天工作10小时) 弹弓SEO. Basecamp的首席执行官Jason Fried也是如此。 他说,“四天之内完成的工作量与五天之内完成的工作量相同,主要是因为当您的时间较少时,您倾向于压缩无关紧要的工作。”所有这些CEO都报告说,不仅员工士气,敬业度和保留率飙升,工作时间表还使他们成为所在地区的首选雇主。 

我以前写过这里这里) 关于精益社区将管理工作与车间制造工作区别对待的方式。我们已经接受了每周40小时无法完成办公室工作,并且在深夜或周末工作是正常的。取而代之的是,我们应该看到这种行为的本质:表明周末工作只是对策的问题的迹象。

塔式桨板设定的示例显示了在办公和管理工作上强制采用更高的新标准的好处。您可能无法每周工作20个小时,但您可能会对自己的效率提高感到惊讶。 

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您是否正在将浪费从决策过程中剔除?

作为精益组织,您可能会花费大量时间来尝试改善产品和服务背后的核心流程。但是您的决策流程又如何呢?

我在办公室和行政环境中看到的最大浪费之一是决策过程不明确,尤其是那些跨越职能或部门界限的决策过程。一个团队做出决定,然后另一个部门对它做出第二个猜测或要求做出更改。您经常会看到销售和市场营销或销售和产品开发之间的这种动态关系。 (“什么?我们当然不想要绿色!如果您只是问我们,我们会告诉您我们想要粉红色!”)当然,这会导致时间浪费,金钱浪费,堆积如山返工,以及各种挫败感。当我在Asics从事产品营销工作时,我参与了几次巨大的误解,涉及定向销售和运输本应是优质,受限制的产品。 

当然,没有人要责备。这是系统问题。世卫组织不清楚,WHO会参与决策,而WHEN是失败的秘诀。这就像登上飞机,并在航线和目的地上向所有人说一声。 (“滑石?不,我认为我们应该去曼尼托巴省。”) 但是,实际上,它可以在任何两个或三个部门之间发生-只要有一个筒仓和一个交接,就有可能发生这种情况。 

RACI矩阵 经常被淘汰,作为改善会议的一种方式(尽管我更喜欢DACI,“ d”代表“做事”,因为我永远不记得“负责任”与“负责任”之间的区别)。但是在整个工作流程中使用它作为澄清所有关键决策点输入的一种方式是很有意义的。 

 
DACI.png
 

如果您的团队或部门因不得不回头并在项目上进行返工而不断感到沮丧,请尝试一下。您可能会为您清除多少浪费以及为腾出更多的时间来从事增值工作感到惊讶。 

 

 

 

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MBWA的愚蠢

FastCap总裁Paul Akers, 承诺定期访问公司的前线,这是其领导者标准工作的一部分。 但是,请勿将此承诺与“走动管理”(MBWA)混淆。 Akers为自己的教育所做的(而不是为员工进行培训)付出的努力(或更多)。在他看来,他们知道如何工作,熟悉这些问题并知道如何解决它们。去车间使他能够亲眼看到这些问题,然后利用他的权威来帮助解决这些问题。 他解释说

对我来说,最重要的地方是在车间与我的员工并肩工作。我做的越多,我的公司就越好。 。 。 。我发现我使我的人民做的愚蠢的工作。我看到我的员工正在为之奋斗的所有事情都拥有改变的力量,但是由于我不了解,所以无法更改。我越做[越做越多],我发现当我到那里帮助他们时,我的员工会很感激。学习。要同情。并改善流程。 。 。 。归根结底,如果您想将公司提升到一个全新的水平,请进入车间。故意。与我们每天进行“ 3S”(扫描,排序和标准化)没什么不同,我们开会了半小时或45分钟,来教我们的员工八年,这是我们从未错过的。故意地,以同样的方式。定期进入车间,了解实际情况。我不是在谈论剪贴板,iPad,在手机上做笔记,而是在做工作。做您需要您的员工完成的工作。

对于Akers而言,亲眼目睹和完成工作-而不是在会议室中听到它-使他成为更好的领导者。它使他与正在完成的工作以及正在从事工作的人员更加紧密地联系。还有什么更重要的?

但是正如我之前写的, 这些访问不同于MBWA, 这是汤姆·彼得斯(Tom Peters)和鲍勃·沃特曼(Bob Waterman)在他们的开创性著作中推广的概念 追求卓越。彼得斯和沃特曼(Peters 和 Waterman)还鼓励领导者走出办公室,随机走动公司,亲眼看看发生了什么。但是,他们特别建议管理人员无论走到哪里和走的时间都使自己的步行变得不可预测。彼得斯和沃特曼(Peters 和 Waterman)相信,如果一线工作人员期待您的光临,您将不会定期看到实际情况。他们认为一线员工的工作方式会有所不同。他们会清理工作区;他们会掩盖小问题。经理和领导者无法准确了解流程的运作方式。这与FastCap等公司的领导人所持的观点截然不同,我认为这与建立一个真正合适的组织是对立的。如果您成功地消除了恐惧并消除了污名化,人们将不会很困难地向您展示他们的处境。

建立健康组织,我用身体适应性的比喻来探索精益思维的核心概念。  使用这个比喻,想象一下您的教练只是在没有事先通知的情况下检查您,并确保您遵守培训计划。在最好的情况下,您会感到困惑(为什么我的教练在早上6点时仍在内衣时,我的教练为什么在我的前门?),在最坏的情况下,您会感到不敬(什么—他不会相信我来锻炼吗?)。当她对您的承诺缺乏信任时,任何一时的动力就会迅速消失。相反,假设您定期安排与教练的会议,并且确切地知道每次访问期间您将要解决的问题。这会使评估进度或诊断问题变得困难吗?我对此表示怀疑。实际上,这可能会使您更加关注最近的锻炼,或者更细微的缠绕,这些变化可能表明受伤的发生,因此您可以与他进行全面讨论。

MBWA的核心假设是怀疑,不信任和恐惧的环境。工人会掩盖问题,因此我们必须潜伏他们以了解实际情况。以艾克斯(Akers)为例,领导者的标准工作假定了信任,谦卑和合作的环境。您要建立哪种环境? 

 

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在无知的赞美中

如果您对精益方面有丰富的经验,并渴望帮助公司从中获益,那么您将有一种不可抗拒的诱惑,那就是将您对改进的理解强加于组织中的工作人员,而不是让人们以自己的方式学习和改进。正如约翰·舒克(精益企业研究所首席执行官)所说:

通常通过认证过程授权的专家概念经常演变成一种改进方法,专家组会迅速加入以“改进”那些尝试从事该工作的人员,即他们创造价值的一线工作。这生意。

当然不是那样的。感觉像是真正的帮助。出于最佳意图,您部署了专有的概念模型以进行改进,而该模型之前已经进行了很多次。您可以熟练地绘制价值流;确定改进机会;安装看板以进行库存控制;为制造单元创建更好的布局;并建立视觉管理系统来监控工作流程。

这样做的动机是纯粹的-毕竟,您将更快地获得结果,这对您的客户有好处。但是从长远来看,个人再犯和将操作性回归到平均值是不可避免的。如果您对此表示怀疑,请尝试列出您认为在持续改进方面真正成功的组织数量。我敢打赌,这是一个很短的清单。

美国杰出的精益顾问Mark Rosenthal 困惑为什么这么多组织在追求精益方面陷入停滞。他发现专家

本质上是将他们[经理]推开并“固定”,然后将新的“倾斜”区域移交给主管和一线经理,他们最多可能已经参加了研讨会并帮助搬动了东西。因此,在周一早上出现不可避免的熵力时,事情开始逐渐消失,这真的就不足为奇了。

最初开发丰田生产系统时,还没有专家。没有多年从事精益生产的经验,也没有统一的知识体系,没有人是专家,甚至没有大野泰一。工人,主管和经理看到了问题,并在没有指导的情况下摸索着寻求解决方案的方法-因为实际上没有人可以提供指导。如今,专家们急切使用的工具是由受这些问题直接影响的工人有机地开发的,以寻求针对特定情况的对策。但是他们自己制定了这些对策。 

我没有在丰田公司工作过,甚至没有在一家不断进步的公司工作过。在为期五天的持续改进过程中,我并未受到Shingijutsu顾问的侮辱。我唯一拥有的黑带是来自Men's Wearhouse,而不是瘦六西格玛计划。我怀疑吉姆·沃马克或丹·琼斯能否将我从警察队伍中剔除。如果说实话,与世界上经验丰富的精益思想家的智慧之海相比,我对丰田生产系统的深入了解就像是一个小家伙。但是从某些方面来说,当我帮助公司进行精益旅行时,我认为这使我成为一名更好的顾问。

几个月前,我正在与一位客户合作处理运输问题。他们的最大客户改变了他们的政策,并在周三之前未收到每周订单的情况下,处以罚款。这比我的客户能够发货到那一天早了整整一天,因此他们面临着几乎确定的拒付额,或者需要在仓库中雇用更多的工人。 

我不了解仓库操作的知识可能会填满仓库-那时,我从未在仓库中进行任何改进工作。结果,即使我愿意,我也无法“改善”分销团队。但是我所知道的是,在大多数过程中,速度是一个问题(而不是质量或安全性),等待的浪费是巨大的。有了这样的精益知识水平,我可以鼓励改善项目团队简单地完成运输过程,并寻找人们在等待信息或材料的地方。 

果然,工人看到了不必要的交接和不必要的步骤,迫使采摘者和包装工人等待。他们开发了改进措施,以消除这些浪费并在整个过程中使产品和信息流变得顺畅。随着他们提出新的想法,他们每隔几周就不断修改和改进该过程。他们将处理货件所需的时间从三天缩短到了一到一半(取决于订单量)。

如果我的精益经验更加深入,我可能会教给他们过程映射,设计视觉控件,并帮助他们平衡所涉及的各个部门的工作量。他们会按照我的指示尽职尽责,但他们从来没有拥有过这些改进。性能可能会随着时间的流逝而下降-毫无疑问,他们当然不会继续调整系统以使其运行得更好。 

如果您的持续改进工作停滞不前,请考虑您是否过于依赖“依赖于”人员的专家。精益之父没有可依靠的专家,他们做得很好。也许您应该尝试自称无知,让工人解决问题。

                                                                         *                         *                       *                      *

(注意: This article was first published at the Business Transformation & Operational Excellence 在sights 网站: http://bit.ly/2b7omF7)

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当少即是多

在加入Target担任公司的新CIO之后不久,Mike McNamara 告诉他的老板 他的预算太大了:

“我们只是在做太多事情。我的意思是我们有800多个项目。即使是与Target一样大的公司也没有800个优先事项。”

我经常写关于个人尝试多任务的问题。在她的书中 杰出组织,卡伦·马丁(Karen Martin)撰写了大量有关公司类比的文章,缺乏组织关注焦点如何导致糟糕的结果,包括沮丧,资源分配效率低下以及客户服务质量差。 (看到 托尼·里佐(Tony Rizzo)的串珠游戏 事实是,人类和组织同时执行多项任务的能力有限。

但是,不集中的原因不只是正在进行的运营。持续改进的努力通常会犯同样的错误。在急于改善的过程中,并在领导层的压力下,内部改善宣传办公室和外部顾问经常将多项举措和改善活动塞入项目管道,以期希望在SQCDM中获得快速收益(安全/质量/成本/交付/士气)。 。但是,太多项目的结果是,很少有项目能很好地完成,而且没有一个项目能及时完成。 小法则 适用于公司计划,不仅适用于星巴克队列中的客户。

Hoshin kanri /策略部署 是一种行之有效的方法,可以确保您一开始就不会参与800个项目。但是,如果您的组织不进行战略部署,则至少可以从了解您的项目与更大的战略重点的协调程度开始。麦克纳马拉(McNamara)在Target上的工作就是这样:他召集了公司高层管理人员会议,根据发展战略优先权对每个项目进行了权衡,并将名单从800个减少到80个。 

结果是更快的执行速度和更好的资源集中在重要的少数而不是琐碎的许多上。

有时少即是多。 

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“瘦身衣橱”?停止疯狂。

服装公司Cuyana提倡简约时尚的生活方式,鼓励女性只购买自己真正喜欢的优质商品。与其生产廉价,可替换的产品来占领市场(请考虑:H&M),Cuyana生产更昂贵但更耐用的零件。公司称这种购物理念为“瘦衣橱。”

这种哲学的时机再好不过了。日本组织大师 玛丽·近藤的 抛弃旧衣服或不喜欢穿的衣服使衣服杂乱无章,从而使生活更美好,这引起了轰动,催生了两本畅销书和一个应用程序。

不管您怎么说,精益思想家都会在所有这一切中认识到5S的熟悉元素。老实说,减少一次性纸屑的生产并摆脱不使用或不用的东西并没有错。但是冒着听起来像是令人烦恼的学堂的危险,称其为“精简壁橱”对“精简”一词不利,因为它冒着使人们认为“精简”仅意味着“更少”的风险。

作者和精益从业者 诺伯特·马杰鲁斯(Norbert Majerus) 的固特异公司(Goodyear)的精益车间进行了一次很棒的练习,他使与会者结伴成对,面对面站起来,并记住对方的容貌。然后他告诉他们彼此背对背并做出改变。几乎所有人 带走一些东西他们取下了眼镜,摘下了发带,从笔袋的口袋里拔了笔,摘下了毛衣,等等。即使每个人都站在会议室,拿着铅笔,记事本,荧光笔,水杯之类的东西,几乎没人挑这些项目中的任何一个。没有人 添加 他们的外表无所不包。正如Majerus指出的那样,当我们在精益环境中考虑变化时,我们倾向于认为我们必须删除一些东西。我们必须减少。我们必须没有。

显然,消除浪费是精益思维的核心思想。但是,当“精益”被用作“更少”的同义词时,它会使人们认为这就是全部。减少房子里的东西。壁橱里的衣服少。它错过了精益的所有真正重要的方面,例如对人的尊重。或解决问题。或为客户创造价值。

因此,我们称其为“智能购物”。或“可持续时尚”。或“智能消费”。但是请从衣柜里拿出“瘦肉”。 从那里到老笑话只有一小步,精益意味着“需要更少的员工。”而且这对任何人都没有帮助。

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什么是真正的健身?

建立健康组织,我认为组织需要考虑“适合性”(灵活性,敏捷性和弹性),而不是简单地减轻体重(即削减成本)。

现在,一种新的态度渗透到身体适应性世界中,与我对组织适应性的建议相呼应。越来越多的运动员认为锻炼以塑造完美的身体或减轻体重比锻炼对运动的重要性不重要-见证了从事跑酷,交叉运动和杂技表演的人群的增加。 According to the 华尔街日报, 

“这项新的健身运动的主要特征之一是强调锻炼表现,拒绝日益消瘦的消瘦美感。当您的注意力从对镜子的反射转向您在世界上的运作情况时,很多事情都会发生。您裸露的外表看起来可能会更好,但是您也会变得更加敏捷,更灵活,更强壮,更有信心并且更加敏锐。”

这种态度与我们努力追求精益的态度是一致的。我们需要关注组织在世界范围内的职能,而不是着眼于使书中的思考看起来不错的消瘦或会计头。如果我们实现了这一目标,我们将变得更加敏捷,灵活和强大。 

问题是,在每次金融危机之后,公司都将重点放在削减成本上。他们裁员,关闭办公室,并削减所有可能的开支。但是这些组织中的绝大多数倾向于不维持其新的支出基础。 通常情况下,并不会减少工作量–裁员后,工作量只会转移。员工承担同事或老板的其他职责。人们的工作时间更长,更辛苦,但是由于基础流程无法更好地发挥作用,并且由于这些公司没有专注于改善他们的运营方式,因此工作无法更快,更好或更轻松地完成。最终,在金融危机过去之后,该组织将咖啡机带回,允许进行彩色复印,然后再次召开会议。该公司取消了旅行限制。逐渐地,公司雇用人员来填补以前被淘汰的职位。费用又回来了,该组织只是一个市场低迷而已,不再需要另一轮裁员和削减成本。实际上,麦肯锡 估计 三年后,只有10%的成本削减计划显示出持续的成果。

另一种选择是专注于改进,而不是削减成本。在身体健康的世界中,这意味着学习和技能发展: 

“努力的目的是学习,而不仅仅是痛苦。这是希腊体操的一项基本真理,希腊体操既是体育运动又是智力教育的场所。但是从那时起,我们似乎一直试图将身心分开,以两者的危害。 对健身的新态度的主要见解之一是 通过技能开发可以最好地改善身心。如今,这个概念越来越多地表达出来,但是数百年来它一直被隐含地理解。。”

在组织适应性的世界中,这意味着卓越的运营。  它意味着检查组织开展业务的流程。这意味着重点在于完成工作的方式,而不是(财务)目的。公司的“健身计划”旨在提高员工解决问题和提高绩效的能力,其长期目标是增加为客户提供的价值。随着客户价值的提高,财务业绩也会得到改善。实际上,降低成本是追求健康的必然结果,但是降低成本并不是主要目标。 

长期以来,运动员在训练中已经使思想和身体分离。同样,很长一段时间以来,企业领导者出于实现财务成果的愿望,已经将手段与最终目的分开了。两者都没有很好地工作。

让我们跟随交叉运动,跑酷和杂技运动员以及技能开发工作的领导。 

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6月28日在奥克兰参加我的A3思维课堂!

我正在上全日制课程 A3思考& Problem Solving 于6月28日在加利福尼亚州奥克兰市举办的卓越制造协会。 

由于公司缺乏有效的问题解决流程,因此大多数人在无法有效处理期望绩效与实际绩效之间存在差距的组织中工作。

A3思维是解药。 A3思维是一种功能强大的管理工具,可以教给清晰的思维,让组织各个层次的人员参与进来,并提高任何提议的更改实际上有效的可能性。 

该课程面向希望更有效地领导和管理团队的人员,以及希望提高自己的批判性思维和解决问题能力的人员。

进一步了解课程内容,后勤和费用 AME网站.

注意:  我们将使用 努力学习 由约翰·舒克(John Shook)作教科书。您无需事先阅读,但请在上课前购买。

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汤姆·布雷迪(Tom Brady)可以教您有关标准工作的知识。

[注意:本文最初发表于 领导力网络。]

他是有史以来装饰最精美的四分卫之一。确实,六次超级碗出场,四次胜利和两次最有价值球员奖已使汤姆·布雷迪(Tom Brady)成为足球巨星的万神殿。他还可以教您有关标准工作的知识。

汤姆·布雷迪(Tom Brady)是新英格兰爱国者队的四分卫,毫无疑问,他是有史以来最伟大的足球运动员之一(作为终身的纽约喷气机迷,在喷气机迷家族中长大,你不知道这让我多少痛苦承认)。布雷迪(Brady)也非常耐久:除了因膝关节手术失去整个赛季外,他在15年的职业生涯中只缺席了一场比赛。是的,他很有才华。是的,他周围都是技术娴熟的球员,既保护他又抓住他的传球。无疑,他也很幸运。但是布雷迪(Brady)的成功还归功于对技能开发和身体适应性采取了令人难以置信的有条理,结构化的方法。布雷迪的个人资料 体育画报 这样解释他的过程:

布雷迪(Brady)是四分卫,他的日常赛程(无论赛季内还是赛季外)都清楚地反映到他40多岁的年龄中。每天都要进行微管理。治疗。锻炼。餐饮。复苏。实践。休息。这些时间表不仅限于本周,本月,本季节。他们已经三年了。这样一来,布雷迪(Brady)和[布雷迪(Brady)的身体教练[Alex] Guerrero]可以短期和长期地工作,例如,一年增加肌肉质量,第二年专注于柔韧性。格雷罗说:“整个想法是对他的身体进行编程,使其能够完成我们想要做的事情。” “我们不让身体决定我们。我们决定。一切都经过计算。”
。 。 。他的治疗方案中的反季节部分旨在通过超级碗周日进行;如果新英格兰的竞选以季后赛失败而告终。 。 。布雷迪无论如何都要完成每一次练习,每一次掷球。
那是他们的系统。从一开始,这些原则就对布雷迪(Brady)有意义,布雷迪(Brady)像大多数运动员一样,在职业生涯的早期就度过了。伤亡后,他担心受伤。他专注于康复,而不是预防性维护。

如果这不是标准工作的缩影,我不知道该怎么做。

建立和领导组织需要类似的结构化工作方法。但是,大多数领导者都没有这种结构。许多人尚未确定自己的高价值活动是什么,并且很少有人反思他们一年中的实际消费方式。他们的日程安排中充斥着常务会议,强制性旅行和公司活动,其余时间专门用于消防和电子邮件管理。大多数高管甚至没有明确 计划 关于他们希望每年如何度过的时间,除了含糊其辞的感觉,他们想减少会议时间,而更多时间思考他们想把公司带到何处。

当然,建立和领导合适的企业比保持健身计划更具挑战性,无论其科学性如何复杂。以布雷迪的严格制度为例。奇特的伤害可能会使他的训练脱轨,但破裂和流泪不计其数,只要他始终坚持自己的纪律,他的计划就相对容易遵循。

人们倾向于认为经理的工作(更不用说高级领导者的工作)太复杂,以至于无法定义最佳实践,而他所处理的问题是如此多变且如此多样,以至于该工作需要不断地即兴创作和适应。领导者没有最佳实践。

这是完全错误的。

领导者的标准工作与麦当劳的油炸锅工作人员的详细工作说明不一样。领导者的工作变化很大,而且常常很混乱。但是,仍然有可能在混乱中创造稳定的口袋。确实,希望达到汤姆·布雷迪(Tom Brady)卓越水平的领导者需要在公司的各个级别上创建和部署标准工作。正如布雷迪在不遵循标准工作的情况下要努力保持健康并达到惊人的卓越水平一样,没有标准工作的领导者也会失败。这意味着领导者有固定的时间在车间走动,以便她可以看到正在完成的工作,了解正在进行的改进项目并提供有关结构化问题解决的指导。这意味着与他的团队讨论质量,安全性,成本,交付,员工士气,每日统计数据和目标。这意味着实际上与员工并肩工作,以更深入地了解他们正在处理的内容,以便他知道需要改进的地方。

将这些类型的活动设为标准可确保领导者的工作在正确的时间以正确的方式完成。除此之外,它还可以再次检查她花费的时间是支持组织战略目标所必需的任务,而不仅仅是日常的“行政管理”,这使很多领导者的日子感到烦闷。

因此,下次您进入新英格兰爱国者游戏时,请密切关注Tom Brady。观看他如何有条不紊地调查该领域。注意他练习的步法。见证他动作的精确度。在找到目标的过程中,观察紧密螺旋的球的轨迹,并惊叹于无数小时的训练有素的练习,即标准工作,一切皆有可能。

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对半生的思考

这是Escoffier教您如何制作荷兰酱的方法:

  1. 列出你的 地方.
  2. 将22毫升水倒入3个鸡蛋的蛋黄中 贝恩·玛丽 直到浓稠(约4分钟)。
  3. 加入约20毫升柠檬汁并搅拌。
  4. 融化110克黄油并搅拌。
  5. 鸢尾花 to taste.

哦,对不起。这是因为法国人造成的困扰吗?还是公制尺寸?如果使用英制和英制单位,会更容易吗? 

在介绍精益讨论时,这实际上不是我们对员工所做的事情吗 看板 and 杰姆巴斯, 关于 改善 and 汉城?如果我们使用自己的语言来交流精益学习的关键概念,学习者难道不是很容易吗?

当我们将精益求精引入组织时,我们要求人们要做的就是不同的工作,不同的行动,甚至不同的想法。对于任何人而言,这都是沉重的认知提升。但是,除了使用人们可以使用的语言,示例和隐喻而不是使其变得更容易之外,我们还倾向于使用日语(丰田的语言)。精益顾问和领导者会辩称,经常需要使用日语,因为(1)lean是由Toyota用日语开发的,并且(2)对于某些单词,没有确切的英语(或荷兰语,葡萄牙语,法语)翻译。

当然,如果遵循该论点,学生应该学习德语的微积分(Leibniz)。希腊文几何(欧几里得);如何用中文建造烟花;以及如何用法语制作蛋黄酱(见上文)。

但是,那当然是荒谬的。当我们教授困难的技能时,我们使用学习者的语言。掌握技能已经足够困难了。没有必要像原始经文那样坚持原始语言来加重难度。 

有人认为,当我们将原始单词翻译成另一种语言时,会失去某些细微差别,这是事实。但这并没有阻止您享受 犯罪与惩罚博瓦里夫人, 或者 奥德赛 在翻译中。请记住,您这里不会获得诺贝尔文学奖。您不需要绝对保真的原始文本。

因此,成功追求持续改进的公司会采用这种语言,以使其与员工产生共鸣。例如,明尼苏达州的自行车零件和配件分销商Quality Bike Parts就没有谈论 改善 and ika。他们谈论的是“小GRIPS”和“大GRIPS”,其中GRIP代表“改进流程带来的巨大成果”。当然,在每个人都骑自行车的地方,握把很有意义。

使语言适合您。只要您遵守基本原则,就不会因为使用您的母语而被大野大一的幽灵打动。

所以我们省去了 汉城,并开始更加“反思”我们谈论和教授精益的方式。 

[本文首次出现在 精益邮报]

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让我们认真考虑降低水位

[注意:本文最早出现在 工业周]

谈到车间时,每个拥抱精益的组织都使用Toyota的岩石和湖泊比喻来谈论改进之处:降低水位(库存)以显示岩石(障碍物),使您无法实现1x1流量的最终目标。

人们不断努力消除库存和其他隐藏各种生产过程中问题的缓冲区。

 
 

现在,考虑一下办公室发生了什么。由于知识型员工不会像车间员工那样处理实物,因此他们用作缓冲的资源(即库存的版本)是时间。

但是与工厂中的操作员不同,办公室工作人员和管理人员根本不会降低水位。实际上,情况恰恰相反。他们遇到的问题越多(糟糕的会议,意外的交火等),他们添加的缓冲区就越多。他们 提高 水位!他们待在办公室直到晚上9点。他们在星期六去办公室;他们在度假时加入电话会议。

 
 

这是没有道理的。如果您要传讲瘦瘦的福音,那么合唱团中的每个人都应该从赞美诗的同一页开始唱歌,无论他们是戴蓝领还是白领。

我们经常谈论上班族,好像他们应该得到特殊待遇,并且与车间工人有不同的规定。确实,他们的工作(通常)比生产线上的工作更具可变性。但是,这种说法忽略了一个事实,即他们仍然是生产工人,是另一种生产工人,但仍然是生产工人。这意味着我们有义务以与我们在车间中处理工作和问题相同的方式来处理他们的工作,并解决他们的问题。

丰田卡塔,迈克·罗瑟(Mike Rother)认为,我们应该为流程定义目标条件。我们可能无法达到目标条件,但是解决当前状态与应许之地之间的问题的尝试将使我们朝正确的方向前进。

想象一下,如果将目标条件设置为“下午5点回家”或“一周仅工作50个小时”,将会发生什么情况。达到该目标有无数的障碍,车间中无数的问题,以及与客户和供应商有关的人力资源问题,几乎肯定会使您无法实现该目标。

但是。

但是,如果您实际上将其定义为目标条件,请想象一下您将如何处理充斥您一天中的浪费-会议从没有准备的参与者开始到很晚;每个人都抱怨的“全部答复”电子邮件;严厉的年度绩效评估无法很好地帮助员工成长;您必须在公司批准的PowerPoint模板上准备的不必要的正式演示文稿;跟踪和监控休假请求。您将找到减少或消除这些低附加值或无附加值的活动的方法,而不是简单地将其视为企业生活中不可避免的一部分。

在改善车间工作中非常有价值的精益思想与改善办公室工作同样有价值(如果不是更多的话)。现在也该开始降低办公室的水位了。

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你可以从足球教练比尔·沃尔什那里学到什么

作为一名知识工作者,您每天面临的选择可能会让人难以承受。您可以按什么顺序进行什么工作几乎有无限的选择,而这种灵活性可能会瘫痪。正如哥伦比亚商学院教授希娜·艾扬格(Sheena Iyengar)指出的那样, 当面临太多选择时(她认为最佳选择大约是七个),人们会关闭并默认为最简单,最熟悉的行动方案,而这通常是无济于事的。 

这就是为什么标准工作对领导者如此重要的原因。它为您的日常活动提供了指导和护栏,以使您不会陷入“管理员争执”中,也不会被淹没而最终收看猫视频。 

足球教练比尔·沃尔什(Bill Walsh)带领旧金山49人队获得了三届超级碗锦标赛冠军,他以编写每场比赛前20-25场比赛的脚本而闻名。 “预先确定”游戏的早期阶段可带来多种好处-能够在赛前练习准确的打球顺序,并能够查看对手对某些阵型的反应-但我认为这具有另一个优势。这降低了比赛的复杂性,并减少了沃尔什和他的四分卫都面临的决策数量。为游戏的第一部剧本编写脚本类似于哥伦比亚大学社会理论家约翰·埃尔斯特(John Elster)所说的“自我约束”。 就像尤利西斯(Ulysses)用鞭lash自己的船桅以防止自己屈服于警报器的歌曲一样,沃尔什(Walsh)做出了提前选择,以限制他(和他的四分卫)的选择,并减轻了他们必须应对的认知负担。

领导者的标准工作功能相同。它减少了一天的复杂性和面临的决策数量。您知道自己必须走到地板上,必须教练团队成员,必须与团队一起评估成本和交付情况,等等。 

您的工作不仅限于电子邮件,会议和消防。标准工作可为您带来一天中可预测的稳定性,让您更轻松地进行工作, 用史蒂文·科维(Steven Covey)的话来说, “保持主要事物为主要事物。”

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改善意味着您在乎

 
 

[注意:本文最初出现在 精益岗位]

彼得是一位63岁的男人,在他的公司中工作。一天结束时,他将一个50磅重的垃圾桶穿过建筑物,拖到了约75码的垃圾箱。

他的同事何塞(José)年轻约二十岁。彼得和何塞已经在一起工作了多年。何塞尽可能尝试清除垃圾,因为他不希望彼得伤到他的背,但是工作就是这样,事情并非总是如此。

我正在指导这家公司的精益之旅,我们首先要求人们简单地解决他们的错误。我们不是在让人们参加很多课程,我们不是在做5S,我们不是在试图“推动业务发展”,我们只是想让人们看到昨天的情况并不是今天的样子。我们希望人们知道他们有能力使事情变得更好和更容易。我们常常会忘记,这是建立改善文化的真正第一步,只是知道您可以改善自己。

彼得和何塞是几句话。在启动会议或任何培训课程中都没有说一句话。我认为他们不愿意改变,或者说这些年来不停地努力使他们除了做工作的光秃秃的需求以外就渴望做任何其他事情。我以为他们不会成为精益转型的积极参与者。

因此,当我看到José的改进板上的创意卡片时,我感到很惊讶。他想把轮子放在机械车间的垃圾桶上。当我向何塞询问他的建议时,他简单地说:“我为彼得担心。他今年63岁,我不希望他受伤,将垃圾拖到垃圾箱。”

精益领导者和精益顾问(像我一样)经常谈论改善的组织好处:更低的成本,更大的利润,更短的交货时间,更高的质量等。但事实是,这些好处与日常生活相去甚远和在公司工作的人的钱包。我们所谈论的并不是很多,因为人性化的原因是持续改善很重要。当我们改善时,我们使自己和他人的工作变得更加轻松。我们利用自己的创造力来帮助他人。作为社交动物,这比公司每股收益的增长更为显着和启发。 Shigeo Shingo说有理由说,将改善的四个目标(更快,更好,更快,更便宜)按优先顺序列出。

José扔进垃圾桶的轮子对公司的财务业绩绝对不会产生零影响。但这是建立改善文化的第一步。更重要的是,这是一种表达他关心的方式。

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放弃饮食。还有裁员。

如果您想身体健康,那就不要节食减肥。 

如果您想使自己的组织结构合理,请不要尝试通过裁员来削减成本。 

在我的新书中 建立健康组织,我认为真正的健康状况不是由总体重或体脂百分比定义的。当然,如果您的身高为5英尺6英寸,并且重于双门Sub-Zero冰箱,那么您应该放下Twinkies盒子。但是,如果您是5英尺10英寸的时装跑道模型,那么可以将秤重浸泡在102磅的湿透水中,那么您可能也不适合。瘦,是的。但不是特别适合。真正的健身不仅仅与体重指数有关。它包括心血管功能,肌肉力量和柔韧性。 你不能通过节食来发展这些。 

这里存在组织上的相似之处:公司不能仅仅通过削减成本(尤其是通过裁员)来适应自身。可以肯定的是,它可以在短期内通过裁员,关闭办公室,禁止彩色复印以及摆脱咖啡机来改善其损益表。但是,这并不能使组织变得合适,因为组织的适应性不只是低廉的费用。它具有对市场变化做出快速反应,创建和交付新产品和服务以及不断提高流程效率和效力的能力,所有这些都是为了为客户提供更大的价值。削减开支是组织适应性的一种方式,就像减少卡路里是个人适应性的一种方式。从逻辑上讲,这会导致企业神经性厌食症,这是一个虚弱的组织,充满了沮丧的员工,无法在市场上竞争并为客户提供服务。

仅仅削减开支的组织也往往不会保持新的分量。通常情况下,工作量并没有减少,只是裁员后就转移了。员工承担同事或老板的其他职责。他们的工作时间更长,更努力,但由于基础流程无法更好地发挥作用,并且由于这些公司并未专注于改善其运营方式,因此工作无法更快,更好或更轻松地完成。最终,在金融危机过去之后,该组织将咖啡机带回,允许进行彩色复印,然后再次召开会议。取消旅行限制。逐渐地,公司雇用人员来填补以前被淘汰的职位。权重重新出现,该组织只是一个市场低迷而已,不再需要另一轮裁员和削减成本。 

一个新的 沃顿知识在线的文章 为我的论点提供了进一步的支持。作者指出,鲜有证据表明裁员有利于运营绩效或长期盈利:  

与普遍的看法相反,没有太多的证据表明裁员可以治愈微薄的利润,或者,使用当前的委婉说法,裁员可以重新定位公司的发展前景。 。 。 。 没有证据表明,为提高盈利能力而进行的削减不仅可以弥补短期的短期会计冲击。 。 。 。 雇主还经常低估裁员的成本,无论是在财务上还是在情感上,都直接影响了财务的剩余成本。 人力资源部门普遍存在一个巨大的问题,那就是易于放入电子表格中的内容要比不包含在电子表格中的内容多。

然后,当然,这些裁员的下游后果是:

但是,[短期成本降低]是什么呢? 是指从现在起公司成长后的两三年内,现在不得不通过雇用一群人来增加收入?现在,该公司必须承担所有这些费用来雇用和培训工人。 除下岗职工外。 现在其他工人可能会自愿离开,这对公司造成破坏并降低了生产率。 裁员在纸面上可能看起来不错,因为它们会立即对成本产生影响。然而实际上,裁员给企业带来了很多成本,而这些成本可能并没有很清楚地出现在损益表中。

有什么选择?正如追求真正的身体健康的人必须增加力量,增强心血管功能和提高灵活性一样,组织也必须专注于增加交付给客户的价值。 丹佛的科罗拉多大学教授韦恩·卡西奥(Wayne Cascio)指出,那些在财务困难时期避免裁员的公司可以在经济好的时候回归,从而实现更大的增长: 

[他们] 取得积极成果的另一面。他指出:“他指出西南航空与其他同业一样,在大萧条期间遭受了损失。  人们的飞行速度不高,所以他们聘用了招聘人员(他们通常擅长于人际交往能力),而不是解雇他们, 将他们重新部署到前线客户服务工作中,这使西南航空的飞行为其客户带来了更好的体验。随着经济的复苏,他们又恢复了原来的工作。”
卡西欧说,史蒂夫·乔布斯(Steve Jobs)采取了另一种方法,他利用低迷时期专注于创新。 “当dot.com泡沫破灭时,他说,‘我们将在经济低迷时期进行投资。”回顾一下iPod和iPad的推出时间。事实证明,在2001年经济衰退结束后不久,iTunes Store开业了。然后在大萧条过后,他们在2009年和2010年推出了iPad。因此,在经济不景气和人们被解雇的同时,苹果公司实际上是在投资R&D. 

当然,我们不能忽略人为因素,这几乎不可能在电子表格中捕获。忠诚度,士气,对自己工作的忠诚度以及对公司的承诺不会出现在公司的现金流量表中。 但是根据沃顿商学院管理学教授约翰·金伯利(John Kimberly)的说法,

如果公司能够通过具有创意的策略进行粗略的管理而不会裁员,那么员工将具有更大的忠诚度,而忠诚度将为公司带来回报。 “我认为,问题的核心是,无论任何公司从事何种业务,这都将激励其出色的业绩。”

如果您要健身(个人或组织),那么您要做的不只是减少食物摄入量或削减员工人数。长期,可持续的适应性要求您学会为客户增加价值。任何其他方法都会给您带来短期的刺激,但会使您变得虚弱,无法在将来竞争。 

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无耻的自我提升:精益领导力学院播客

精益领导力播客的克里斯·伯纳姆 采访了我 最近。我们涵盖了很多我以前没有讲过的内容,包括: 

  • 我作为跑步教练的背景如何影响我的精益之旅
  • 在运用精益原则时,领导层和前线员工采取不同行动和思考的需求
  • 我最近在一个简单想法上的经历真正抓住了改善的真正精神
  • 5S绊倒了很多人,他们在精益旅程中迷路了
  • 持续改进社区的慷慨解囊
  • 标杆的力量
  • 克服学习的无助的需要

看看这个 这里.

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简单的改进板。没那么简单。

组织通常在精益旅程中使用可视化板来跟踪改进项目。但是,我最近在新客户方面的经验告诉我,最好从简单得多的事情入手:一个处理简单问题的基本建议板。不,实施这些想法不会影响公司的财务业绩,但是从这样的基本董事会开始是至关重要的基础性步骤。

这些委员会之所以重要,有四个原因。

1.他们创造正确的思维方式和文化。
组织需要很长时间才能达到“没有问题就是问题”的地步。在大多数公司中,问题是隐藏或忽略的。分享这些内容可能会很尴尬,甚至没有威胁。让人们发布有关如何使自己的工作更轻松或更快速地进行改进的想法(以解决错误的根源)是一种使他们更容易接受使自己的问题对同事和领导可见的概念的有效方法。这种简单的董事会是建立一种文化的重要的第一步,在这种文化中,可以使问题清晰可见。

2.他们保留问题所属位置的所有权。
精心设计的建议卡始终将员工姓名放在顶部,以加强对员工(而非管理层)既有问题又有对策的理解。通过这种方式,该卡产生了与简单的投诉到主管完全不同的动态。这种对话通常会导致将问题放到经理的待办事项列表中,在此问题上可能无法及时完成。 领导力当然必须支持员工解决问题,但责任在于员工。

3.他们提供了学习如何解决问题的机会。
改进卡为管理人员提供了帮助员工发展解决问题能力的机会。因为工人保留对问题的所有权,所以他们必须考虑根本原因并制定可能的对策。即使问题很简单(例如,需要在工作空间中提供更多的照明),也可以通过开发替代解决方案并评估每种选择的后果来进行指导,这在解决问题变得更加复杂时是一个有用的习惯。

4.他们加深了对领导的理解。
电视节目 卧底老板 描述了高管可笑(悲惨地?)不了解前线工人日常生活的情况。但是,即使在小型公司中,领导团队也很容易失去联系。甚至在早期阶段,当改进委员会处理使员工工作更加困难的简单问题时,建议和围绕他们的对话也使领导层对创业板正在发生的事情有了更深入的了解,并建立了更紧密的联系和更大的参与度在整个组织中。

您无需开始训练就可以游泳五个小时的英吉利海峡。您从本地泳池开始五圈。同样,您也不必太着急设置复杂的可视化管理系统来跟踪和控制操作流程。您的组织可能缺乏支持它的技能和文化。一个简单的改进建议委员会是为精益前进奠定坚实基础的好方法。 

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