4条留言

公司是否在关注"2秒精益"真的在做精益吗?

一读者问我 发布 关于我最近参加的精益会议,每个人都是Paul Akers的2 Second Lean哲学的狂热拥护者。他想知道这些公司是真正在实践精益生产,还是只是持续改进。实际上,他认为保罗也许应该称其为“ 2 Second Kaizen”,而不是“ 2秒精益”。

他有一点。毕竟,人们提到的许多改进都是相对肤浅的。我认为公司不会使用标准组合工作表对运营工作进行深入的分析;我不确定是否有人按照价值流重组了公司;而且我看不到任何支持看板水平的繁重数学运算,等等。虽然这没有什么错-您必须从某个地方开始,对吗?-肯定比标准化浴室清洁剂要精益得多。 

但是我不同意这个读者的观点。

一方面,这些公司不仅仅致力于整洁的工作场所,还一如既往地追求整体式流程和完美的质量。 5S对于实现该目标无疑是有帮助的。即使在浴室中使用5S并坚持认为总统要清洁厕所看起来是琐碎和肤浅的,我也不禁会认为这些活动中确实有力量。浴室可以作为许多顾问所倡导的“样板线”,也是每个人都可以学习的地方。员工们可能会想,“嘿,我知道组织和标准化浴室清洁用品如何使我更容易清洁这个地方。我打赌我的工作站可以从相同的方法中受益。” 

我还相信,当总统参加清洁浴室时,它传达了一个强有力的信息,那就是清洁和拥有自己的空间是 每个人的 工作。我们都知道,当领导层不参与与前线相同的活动时,它发出的信息实际上并不那么重要,无论是5S,gemba散步,每天的拥挤等等。不粘。在一家拥有1亿美元资产的日本电子制造商中,每个人每天都要参加30分钟的5S活动。他们如何维持这一承诺? 至少部分是因为总统用手和膝盖与其他所有人擦地板。 公平地说,Art Byrne可能没有在GE或Wiremold清洁很多厕所,但他在挥动大锤并帮助搬运设备。并非所有时间,但有时。 

本着精益求精的精神,本次会议的公司将人类潜力的开发视为其思想的核心。无论是在上午会议上还是在为改善服务预留的每天时间内,都要学习更多关于精益的知识,并努力建立一个解决问题的社区,这是日常工作的一部分。此外,每个人每天都在思考如何使员工的工作更轻松,以及如何为客户增加价值。

据我所知,采用这种方法的结果是,他们克服了许多其他公司在努力克服的文化障碍。  这可能并不完美,但是我希望每个人都进行一些小的改进,而不是发布并没有使用的5S审核表的公司废话。也许这就是公司所需的全部内容,而不是官僚和繁琐的精益“计划”。

4条留言

1条评论

促进办公室精益的五种方法

几周前,我提供了五个原因,说明了为什么大多数公司的办公室和行政管理人员都不太苗条:

  • 在办公室更难看到废物 
  • 减少办公室浪费 
  • 办公废物很难计算
  • 客户(通常)不会抱怨办公室的浪费
  • 我们不太擅长谈论办公室的浪费 

自然,一位读者要我把钱花在嘴边,并提出解决这个问题的建议-鉴于我以顾问为生,所以我认为这是一个公平的要求。即使每种情况都是独特且特质的,以下对策对于任何组织都值得:

1.将速度和质量作为办公功能的目标。 计算交易性重复任务的节拍时间,例如输入订单,支付发票,处理考勤卡等,并据此评估您的表现。即使上班族会声称他们的工作是完全可变的,但实际上对大多数办公室和行政服务的需求是相对可预测的。甚至看似随机的工作(如打入客户服务电话)通常也可以细分为可以解决的离散类别,例如,打入客户的电话中有25%可能与运输信息或发票问题有关。如果满足节拍时间不是问题(例如,在月底结帐),则应衡量并确定执行这些任务所需的时间,并向团队提出挑战,要求他们找出如何更快地完成这些任务。

2.开始将办公室的错误和错误视为真正的缺陷。执着于品质。 精益思想家对于在车间中追求缺陷感到狂热—每一次漏焊,每一次刮擦油漆工作,每一个螺丝脱落都会导致深入的根本原因分析和大量对策。对办公室中的错误也采取同样的狂热态度。是否曾经下错订单?人们是否曾在保修索赔中输入错误的运输信息?产品开发人员是否每个都会在产品规格表中转换样式代码或价格?会议是否会围绕下一步变得含糊不清?您是否有其他人在开会,为什么他们不在那里?供应商是否需要打电话跟进发票?这些不仅仅是轻微的错误或错误。它们是缺陷,会造成浪费的返工,浪费宝贵的时间,并危及您与供应商和客户的关系。认真对待他们。  

3.在办公室里写一本关于精益的书。 当然不是字面上的。但是您可以积极地寻找在行政领域应用精益管理的其他组织的示例。了解英国的Fujitsu Services如何在呼叫中心以精益思维进行出色的工作(完整案例研究) 这里, 更易消化的摘要 这里。看看Karyn Ross和Jeff Liker的新书, 丰田卓越服务之道,其中有许多公司在其办公室职能中使用精益来同时提高效率和客户服务的示例。与规模较大的精益社区互动,并询问有关他们如何通过精益改善办公室工作的示例。而且,当然,您可以开始捕获并记录所做的改进,以激发更多改善的热情。

4.站在大野圈中。 大野外一(Taiichi Ohno)出名(或声名狼藉,视您的脚酸痛而定),因为他在工厂地板上画了一个圆圈,并要求员工整日站在其中,以便他们可以深入观察正在完成的工作。在工厂中,除了所有机器和金属都在移动之外,还有更多值得看的东西,但是您仍然可以看到相当多的办公室工作人员。他们在工作中被打扰的频率是多少?进入计算机系统的通用屏幕需要多长时间?他们多久切换一次任务?他们花了多少时间参加会议?他们在这些会议中扮演什么角色?为了完成一项交易,部门之间发生了多少交接?收件箱中的工作项(发票,客户订单,工程变更单等)在接收之前要存放多长时间?集中观察的简单练习将帮助您看到浪费。

5.要求别人做你的工作。 位于圣路易斯的工业HVAC制造商Cambridge Engineering的工厂车间工人定期请他们的同事为他们做几个周期的工作。为什么?一方面,很难看到自己工作中的浪费。当您看到其他人不知道您已经内部化的变通方法和捷径时,当他们看到一个混乱的过程时,这一点就更加明显了。看着别人照做,可以使主要工人对该过程有新的认识。 (工作人员通常会录制视频给其他正在工作的人,以便他们以后可以一起查看。)录制某人单击鼠标的视频并不那么令人兴奋,但是当您看到其他人通过计算机摸索时,仍然可以看到新鲜的事物。在产品开发规范包中以四种不同的形式填写相同的信息时,屏幕上会显示错误或出现数据输入错误。

尝试这五种方法,看看它们是否不会帮助您在办公室里精打细算。 

1条评论

6条留言

加快精益之旅的三种方法

我上周在全球精益领导力会议上在圣路易斯呆了两天。这是一次小型会议,仅约150人,由接受Paul Akers的公司组成 2秒精益 哲学。想要参加会议的公司必须有总裁参加(尽管这些公司还有很多其他人)。

语气与我去过的其他任何会议都大不相同。人们不仅对精益或练习精益感兴趣,他们还 狂暴的 关于它。精益不仅是参加者的工作,还是经营公司的方式。这是一种生活方式。与会者和演讲者不断谈论它如何改善了他们的工作生活和家庭生活。他们谈到了精益如何使他们成为更好的工人,更好的丈夫/妻子,更好的人。他们有多热爱自己的自主权和自由使用的创造力。每个人在工作场所如何互相注意。每个人如何感到足够安全以显示自己的问题并寻求帮助。如今,“尊重人”是精益社区中的一个大话题,但是 这些公司确实以员工发展为核心。

听起来有点荒唐。 。 。老实说,这有点。但是同时,我没有听到任何关于如何改变企业文化如此困难,人们如何不拥抱精益,领导团队如何真正不支持它的通常的困扰。我听到的常用词是“我们的人因精益而着火”。这些参与者与大型精益会议的参与者之间的情绪差异令人震惊。只是兴奋和激情,而不是沮丧。

注意事项:这些是规模较小的公司,拥有数十或数百名工人,而不是数万名。他们的供应链更简单,制造流程也不那么复杂,它们绝对不是在建造战斗机。他们是自行选择的-所有者和总裁选择完全拥抱精益并参加这次会议。而且他们还处于精益生产的初期,进行了相对简单的改进,并收获了许多低调的成果。

但是还是。这些公司每一个的DNA都在不断进步。他们生活在今井正明(Masaaki Imai)的禁令中,禁令是关于“每个人,每个地方,每天”。

我注意到特别是三个精益社区可以从以下三个方面学习:

1.使用(简单)技术。 会议中的每个人都使用视频(在iPhone上制作)来传播想法,分享改进并建立内部和外部联系。 制作改进视频并在早上的会议上显示是标准做法。 (每家公司都发誓,视频在营造精益文化中起着举足轻重的作用。)但他们走得更远:一家公司的客户服务人员回答了有关视频的问题并将其发送给客户。另一家公司的人力资源团队用一个四分钟的视频代替了每年一小时的年度公开招生会议。同一家公司的现场服务人员向工程师和一线工人发送视频,以显示他们正在处理的问题。另一家公司实际上是在进行最终检查时,向客户发送质量检查员的视频以及客户的产品。在大多数其他公司中,对电子邮件的依赖就像法拉利旁边的马车一样。

2.采取行动的偏见。 本次会议上的公司不会浪费时间组建团队来改变Toyota的质量,或其他一些带有圆形,箭头和带五点字体的项目符号的四种颜色的转换模型,以说明发生了什么。 。 。然后必须由领导团队在几个月内进行审核。 到大多数公司在办公室墙壁上打印,层压和张贴解释其精益业务系统的图形时,这些家伙已经实施了300项改进。 他们并没有创建精美的模型。相反,他们热情,不懈地专注于日常改善。

3.社区。 我一直觉得精益社区非常紧密。人们宽容自己的时间,并乐于提供帮助。 (上帝知道,多年来我一直是许多人的帮助的受益者!)但是 这个团队的合作强度令我惊讶. 他们中许多人每天都在交流 威克斯。他们彼此分享成功和问题的视频,共同庆祝和解决问题。他们有多个 WhatsApp的 可以交流思想的团体。与这个社区内形成和培育的联系相比,大型精益社区中知识交流的速度和量(更不用说情感支持)是薄弱的。

如果您想了解这种激情的样子,请查看Paul Akers的一些 FastCap的视频,然后单击指向该社区中其他公司视频的链接。他们中的许多人都不优雅,但热情使生产价值黯然失色。直到明年,2018年会议将现场直播。

6条留言

2条留言

为什么在办公室看不到精益的五个原因(很多)

我将在本月晚些时候与一组丹麦公司进行为期一天的讨论,在准备过程中,我对他们的精益工作状况进行了调查。即使他们在制造领域取得了良好的进步,他们中的大多数人似乎仍在努力将精益生产引入办公室/行政区域。

我在大多数客户以及在各种精益会议上遇到的公司中都看到了这种模式。在某些方面,这没有任何意义。毕竟,重新安置机器,重新设计生产线以及重新设计设备和产品要比在几张桌子周围移动,更改计算机界面或更改部门之间的纸张流动要困难得多。但是,公司仍难以将精益思想传播到办公室。

我对此有一些假设:

1.在办公室很难看到废物。 办公室工作人员主要处理电子,而不处理质子;也就是说,他们的工作采用电子文件的形式,而不是金属,塑料,玻璃和木材的实体。在办公室里,废物不会像实物存货和在制品那样堆积;它隐藏在服务器上的文件,电子邮件收件箱中,以及真正难以发现的鼠标额外单击中。它不会费力地在整个工厂范围内运输;它来回发送电子邮件(通常是令人发指的“全部答复”)。它不是等待下一部分的闲置机器。检查Facebook是一个懒惰的大脑。

2.减少办公室浪费成本。 废料很昂贵。加班费很贵。不需要的空间和不使用的机器很昂贵。电脑存储?纸?不能解决客户问题的大脑?加班的薪水工人?便宜,便宜,免费和免费(分别)。可以肯定的是,办公室里有小时工,但是我很少看到员工得到加班费来处理更多的发票,这些发票要等到第二天。当工厂里有很多钱时,很难让高级领导团队专注于办公室里丢失的一些钱。

3.办公室浪费很难计算。 与上面的第二点有关,生产区域中的废物很容易测量。废料成本,加班费,成品维修,地板租金—所有这些都很容易衡量。但是,要计算办公室浪费,需要有真正的意志力和一些创造性的假设。无意义的电子邮件花了多少钱?返工不完整的新帐户申请表需要多少费用?等待每月财务数字的价格是多少?这都是浪费,所有时间都可以花在做更多富有成效的工作上,但是很幸运能在财务成本上达成一致。办公室浪费的最大组成部分不是月底财务报表中显示的固定成本。这是机会成本。

4.客户(通常)不会抱怨办公室的浪费。 当产品质量变差或您的交货延迟时,客户会毫不犹豫地抱怨。但是我不记得最后一个抱怨的客户,因为他们最近没有拜访他们的销售代表。 “您花太长时间为我开票”,从来没有客户说。 事实是,办公室职能虽然是保持公司运转并按时向客户提供合适产品所必需的,但对客户的重视程度却与产品本身不同。

5.我们不太擅长谈论办公室的浪费。 如果不进行全面分析,我估计80%的书以及这些书中的80%的示例都集中在车间。当公司使用精益课程时,他们主要在工厂环境中谈论8种浪费和精益工具。这不仅使办公室工作人员更难于理解如何在他们的区域应用精益,而且还巧妙地传达了一条信息,即精益是用于车间而不是用于办公室的地毯。人们到日本丰田旅行时,他们从不踏足办公室,只踏足生产领域。实际上, 甚至丰田也没有在非生产区域应用TPS。

所有这些因素意味着,领导团队花费在专注于办公室的精益上的时间不如他们在车间上花费的时间多。由于渴望获得领导层的关注,办公室精干的努力充其量只能使进度缓慢,最糟糕的是停滞不前。

不过,如果您真的想成为一个精益组织,则必须将精益思想带入公司的所有领域。使用我书中的健身比喻, 建立健康组织,您可以在健身房里度过一整天的双腿下蹲,但是如果您不训练自己的心脏,就不会变得非常健康-可能会患冠状动脉。您的公司就像您的身体一样,是一个完整的系统。您必须训练所有这一切,而不仅仅是一个区域。

您将如何处理这个问题?

2条留言

评论

书评:Practicing Lean

我刚读完 练习精益,由Mark Graban编辑。这是我长期阅读的最令人耳目一新的精益书籍之一,我强烈推荐给在其组织中精益实践的任何人。

这本书是一本选集,由16位不同的作者撰写(截至本文)。语气,内容和风格的多样性才真正使这本书具有魅力。不同于市场上已经有很多如此冗长的精益书籍, 练习精益 不会以强制性的成功故事打败您, 复杂的模型,花式图,丰田房屋的衍生产品, 以及令人恐惧的无所不知的全能作者风范,使所有观点显得显而易见且不可避免。 (And by the way, 在此评论中,我包括了自己的两本书。)与大多数其他书籍的讲授和教条式语气相反, 练习精益 感觉就像喝啤酒与您的伙伴谈论他们在做什么以及那天他们学到了什么。这不是老师的讲课。这是您和贡献者之间的同级讨论。 

并非每个观点都与我产生共鸣-很好。根据定义,我的经历与作者的经历不同。但是在每个故事中至少有一次我认识到自己做过的事情(常常是错误的!),或者是我在与客户合作中也有的见识。令人愉快的惊喜来自与作家相似的经历,这使我着迷,并使我更加关注作家的其他经历或反思。 

练习精益 在学习实施您不熟悉的工具时,不会使用参考书。不像大野的那样是精益规范的一部分, Womack的书或Shingijutsu的书。那是一件好事。相反,这是一本书,当您想看到其他人(像您)如何在一家真正的公司中面对现实困难时,如何像在您自己的公司中一样,在其中偶尔读一章。 

有时您不需要教授的演讲(或上帝知道是顾问)。有时您只是想听听您的好友如何处理某些事情。 练习精益 就是这样。 

评论

评论

最悲伤的话

最可悲的话是:“没人听我说。”

不,这不是乡村歌曲的标题。这是我最近访问的一家公司的前线员工的话:“两年来我一直在向工厂经理抱怨这一点,但是 没有人听我的话。

最近,我正在帮助客户在其生产单元之一中启动5S。在包装站,我注意到工人不得不弯腰翻倍才能到达一个大纸箱中的聚苯乙烯泡沫塑料包装块。她解释说,当他们用完材料时,她不允许将盒子剪下来。显然,公司将空箱退还给了供应商,然后将其再次用于下一次运回公司。

她对这种安排一无所知-谁决定了,省了多少钱,有什么选择-她只知道开箱即用包装材料是艰苦的工作。当她告诉上司和经理说,垃圾回收政策使她的工作更加艰辛时, 他们也没有做任何事情-他们也没有解释为什么这项政策很重要。 从她的角度来看,没有人听过-这是令人惊叹的展示 DIS尊重 为人. (实际上,这不是完全正确。旧政策禁止她甚至拆开箱子,所以她的工作区域到处都是空箱子,她不得不四处走动。最后,有人允许她至少分解箱子,以便他们没有占用太多空间。) 

好消息是,工厂经理和新的运营副总裁参加了5S,当他们看到包装盒的问题时,他们立即去采购以了解整个过程。在三个小时内,政策发生了变化,操作员被允许削减箱子,我们为聚苯乙烯泡沫塑料包装块设置了重力进料系统。这个故事结局不错。

但是公司很幸运。这个操作员还没有放弃。她仍然渴望使自己的工作变得更好,并且使牢房的整体运转更好。但是,您可以想象,对于像她这样的每个人,至少有一个人从经验中学到该公司不重视他的意见。那些人已经放弃了,他们脱离了工作,打了钟表,并没有试图使事情变得更好。何必呢?他们知道没有人会听他们的。

只有很多次工人可以被忽略,直到他们最终停止尝试为止。然后,您在公司中只剩下一臂之力,没有头脑,想知道为什么市场忽略了您。 

评论

5条留言

小步骤还是大步骤:开始改进的正确方法是什么?

我一直在努力解决两个矛盾的事实:

  • 科学已经表明,与急剧变化相比,增量变化既使人更容易,也更可持续。
  • 阿特·伯恩从巨大的变化开始就拥有不可否认的商业成功。

对于那些不知道的人, 阿特·伯恩 在丹纳赫(Danaher),Wiremold以及在JW Childs担任私募股权投资人的成功领导精益转型方面有着非凡的成功经验。他在他的出色著作中描述了他的“震惊和敬畏”方法(我的术语) 精益周转,他带领公司进行了为期一周的持续改善活动。可以肯定的是,这里有一些前期培训,但重点是通过改善活动开始精益之旅。运营和财务改进迅速,显着且持久。

但是,我努力使他的成功与我所见和所学的一切相协调,这与伯恩的经历背道而驰。

首先,增强组织能力
正如我在书中所写 建立健康组织,您不必进入健身房就在第一天尝试举重300磅,或者在第一次马拉松锻炼中尝试跑步20英里。您逐步建立自己的方法。用同样的方式 我相信您必须通过小步骤来发展持续改进所需的组织能力。 尽管Byrne的方法成功了,但尝试将过程的生产率提高25%时(通常)是失败和沮丧的秘诀。

我敬佩的精瘦思想家马克·罗森塔尔(Mark Rosenthal)最近 :

在[kaizen]事件本身中, 较短的时间段和很高的期望值给人们施加压力,要求他们仅仅实施某些东西。人们可能会屈服于研讨会负责人的建议和领导,并安装标准的“精益工具”,而不完全了解他们的工作方式或对流程和人员动态的影响。 。 。 。[结果],当出现新问题时,它们将恢复为已知状态。

有关变更管理的数据是一致的:尽管有大量针对该主题的书籍,会议和学术论文,但仍有约70%的变更计划失败。这些失败的根源千差万别,但我认为其中一个问题是试图过早地做太多事情-组织上相当于在训练的第一天跑20英里。特别是在当今全球化程度更高的商业环境中,由不同的团队在不同的国家工作(更不用说不同的文化),与甚至大型企业主要位于一个国家的情况相比,进行和维持变更的难度要大一个数量级。

罗森塔尔(Rosenthal)提倡进行小改动-在他的案例中,是通过使用 丰田kata 方法:

当进行微小的更改并作为实验的一部分进行测试(而不是只是实施)时,以后发生侵蚀的机会就更少了。与其一堆一堆地使所有问题都无法解决,倒不如让他们一步一步地了解必须解决的问题。他们有机会始终从工作流程中迈出下一步,而不是努力获取根本不熟悉的东西。

避免战斗或逃跑
阻碍成功变革的另一个强大因素是,当人们面临重大变革时,高级认知思维就会发生短路。加州大学洛杉矶分校行为科学教授Robert Maurer博士, 解释 不管改变的意图多么强烈,它都会触发位于杏仁核(大脑的“史前”部分)的战斗或逃跑反应。他发现,让患者通过小幅的渐进式修改来改变生活方式中不健康的部分,要比通过批发方式更容易。

例如,他让一名患者通过简单地在电视机前游行一分钟来开始锻炼程序。 。 。然后是两分钟,然后是三分钟,依此类推。让她报名参加为期六个月的CrossFit课堂会触发战斗或飞行反应,但是在电视前走一分钟呢?这是一个很小的变化,杏仁核没有从额叶接管。

工作场所中也发生了同样的变化:小的变化绕开了杏仁核,使人们更容易采用和接受新的工作方式。 保罗·阿克斯(Paul Akers)以这种方式在FastCap的精益领先方面做得非常出色。他没有专注于改善活动,而是要求每位员工找出如何以两秒钟的速度完成工作的方法。每天。

渐进式变革的好处也与Teresa Amabile教授的发现有关。在她的书中 进度原则,她建议,无论工作多小,取得进步的简单举动都会使人们更加享受工作,并激发内在动力。 Amabile说

进度原则最重要的含义是:通过支持人员及其在有意义的工作中的日常进度,经理不仅可以改善员工的内部工作生活,而且可以改善组织的长期绩效,从而进一步改善内部工作生活。

历时一周的持续改善活动曾经启动了精益之旅,而伯恩(Byrne)冠军肯定提供了这种进步感。但是根据定义,它们是间歇性的(每2周?每月?),而不是连续的。 相比之下,无论是通过正式的kata教练还是其他方法进行的小幅改进,都会每天带来进步的感觉。 正如我对Amabile的研究的解释一样,这对于维持人们所做的工作变更及其持续改进的动力非常有价值。

我没有能力与伯恩的成功相矛盾,但我正在努力使我所知道的与伯恩的所作所为相协调。我愿意就此发表所有意见。

5条留言

3条留言

技术无法解决您的问题

两周前,我在一次面向互联网零售商的会议上,对软件和硬件解决方案不知所措,这些解决方案承诺解决其所有运营问题,并将其电子商务业务转变为高利润的八位数怪兽。

他们在撒谎。

技术本身并不是答案。 如果您的流程有问题,并且添加了技术,那么您得到的只是一个更快(且成本更高)的流程。

举例来说,假设您在仓库中投资了手持式扫描仪。是的,该系统价格昂贵,但请考虑一下生产率的提高!考虑提高库存准确性!除了,也许不是。 

考虑我的一个客户,该客户购买了扫描仪以提高拣选和库存准确性。这是一个好主意,直​​到拣选人员认为分别扫描12个箱子很麻烦。相反,其中一些人扫描一次框并输入12。 。除了偶尔他们的手指在按钮上有点沉重,他们改为输入122。这确实使他们的库存准确性感到惊讶。 

我的另一个客户投资了一套精美的ERP系统,以帮助他们管理其供应链的复杂性,并使供应与需求更好地匹配。有一天,他们意识到他们手头上有几种产品的库存有18个月,而这正占用了急需的营运资金。发生了什么?该软件根据客户需求来计算购买量,这是由销售副总裁在通常缓慢的夏季运行的奖金计划人为夸大的。他们陷于一堆清仓交易中,从而破坏了当年的利润。

甚至亚马逊也遇到了这个问题。他们在整个仓库中部署了扫描仪,但发现工人在货架上存放产品时并没有达到他们的生产率目标。问题?扫描仪电池在此过程中快要用尽,被迫在存放产品的途中停下来,然后步行到办公室以找到充满电的电池。

这些故事的寓意是:只有将新的硬件或软件与可靠的流程结合起来,您的新硬件或软件才能提供预期的结果。 如果您的流程定义不明确,或者流程未得到一致遵循,或者流程效率不高,那么新技术将无法交付商品。

投资新技术前,您应该执行以下三个步骤:

1.观察工作。
您认为您知道该流程的工作原理,但是确定吗?您很可能知道该过程应该如何进行。但是自从您有了新的电话系统,雇用了新员工或添加了专门的肿瘤学服务以来,我敢打赌,这些过程已经改变。您的员工已经开发出了您不知道的快捷方式,或者正在处理您无法想象的问题,而且该流程的运行方式也没有以前那样。通过花时间真正地观察正在完成的工作(订单输入,病人出院,信用检查等),您将看到新技术应如何支持实际完成的工作,或者您将需要重新设计消除障碍的工作,这些障碍将阻止您从该技术中受益。我知道有一种医院系统可以避免购买20万美元的新通风机和轮椅,每个人都确定自己需要这些通风机,而这仅仅是通过创建标准作业并使用5S来确保将其返回正确的位置。

2.首先解决行为。然后添加技术。
如果您不首先解决不良的政策和行为,技术实际上可能会加剧问题。对于18个月库存缓慢移动的客户,ERP系统使功能失调的策略更加有害。通过管理,该软件可以根据复杂的算法(不计入特殊的促销活动)提出购买建议。这导致购买的数量比人类进行购买时要大得多。在推出ERP之前,公司应该消除采用特殊促销活动来放松销售的做法,或者至少建立了一个流程,以确保销售,财务和运营负责人可以检查以检查软件建议。就亚马逊的收货线而言,直到他们创建了一个支持程序来检查,重新加载和监控扫描仪电池后,公司才实现了预期的效率提升。

3.查找问题的根本原因。
技术和自动化真的是问题的答案吗?虽然警笛般的技术呼唤,但它可能无法解决问题的根本原因。如果您的客户服务团队的任务在输入客户订单和每三分钟接听电话之间切换一次,那么您将遇到一个问题,即订单管理系统无法修复。 CSR没有时间处理订单的原因是中断,而不是他们使用的软件。添加软件之前,您必须消除干扰。

技术不是解决您的疾病的灵丹妙药。但是,如果您遵循这三个步骤,则很有可能从购买的炫酷技术中获得真正的价值。 

3条留言

评论

如何降低A3电阻

您可能很难让您的客户或同事接受A3的使用来解决问题。

我们都听到了借口:“这太多了。” “我不需要。” “我没有足够的时间来填写它们。”

无论您解释多少与纸张或格式无关,都与思维有关。它不必看起来很漂亮;必须让您的思想清晰可见;它创建了集中且结构化的讨论;遵循科学方法等等。人们仍然不接受丰田神给您的A3尺寸的礼物。这只是一个笨拙的瘦身圈。

真的,为什么要这样?到目前为止,他们的职业生涯还算不错,甚至没有填写A3。说实话,直到首席执行官开始要求用橡皮擦标记的A3代替带有动画的四色Powerpoint为止,您将很难说服他们说A3确实是更好的选择。

这是另一种方法:处理问题时,不要要求人们填写A3。不要谈论公制纸张。不要谈论科学方法。

但是,当您的客户或同事遇到问题时,请进行讨论。询问有关该问题的开放式问题。告诉她,您想对问题进行更明确的解释。挑战她以完善它。然后要求她获取一些数据,以支持她决定解决此问题的决定。

她离开后,在A3上写下问题说明,然后将其放在抽屉里。

当她返回您所要求的信息时,请参阅“ 努力学习-再进行一两次讨论。确保她有事实,事实是正确的,相关的。然后派她去画一幅有关该过程如何工作的图片,并获取数据以支持她对当前状况的理解。

她离开后,填写A3的背景部分,并将其放在抽屉中。

您会看到前进的方向。对A3的所有其他部分重复该过程。

让A3成为你们两个人之间的真正讨论,而无需先让她填写A3。当您完成A3各个部分的工作后,即可向她展示。祝贺她完成她的第一个A3。向她展示您的结构化对话实际上是A3的方式,并且该文件只是文档。帮助她看到写一个人真的不是负担或额外的工作。

当我与精益新手一起工作时,我总是从要求人们修复使他们烦恼的(小事情)开始,这是保罗·阿克斯(Paul Akers)提出的一个主意。 2秒精益 approach。在他们进行了改进之后-将他们的计算机显示器放在一个更舒适的高度,更改客户服务屏幕上的字体,在仓库中获得更好的胶带分配器-我告诉他们,“恭喜。您刚刚瘦了。不错的工作。”这通常令他们感到惊讶。一开始,大多数人认为精益生产是一项通俗易懂的练习,涉及日语术语,有关丰田的大量讨论以及与制造流程有关的详尽计算。

当然,除了这些简单的修复方法以外,还有很多要依靠的地方。但是,找到无法解决问题并加以解决的经验是迈向认识今天的方式并不是明天必须的方式的第一步,因此这是养成精益思维方式的第一步。一旦获得了积极的经验,就可以使他们开始思考其他改进要容易得多。这就是您追求的解决问题文化的开始。

对于A3的这种方法也是如此。与其告诉人们是A3公路还是高速公路,不如让他们更轻松。只要指导他们完成A3思维过程即可。 。 。然后自己编写A3。当您向他们展示时,他们通常会对他们实际完成A3感到惊讶。他们会发现这不是很多工作。他们会看到这不是没有意义的练习。他们将看到它在帮助解决他们的问题中的价值。

如果您在一家已经融入A3文化的公司中工作(这只是我们在这里做事的方式),那么您就不必走这条缓慢的道路。但是,如果您尝试将A3确立为一种文化的一部分,则非常明显的证据表明,教授A3课,然后告诉人们每次解决问题时都必须填写A3并不是十分有效。

或者,如果您不喜欢我的方法,请自己写一个A3,说明如何让人们使用A3来拥抱。看看你想出了什么。 

评论

评论

在无知的赞美中(第二部分)

 

我有 之前写过 关于我自身的知识和专业知识的不足如何帮助我带领仓库员工将提取,包装和运输客户订单的交货时间减少了三分之一。因为我对仓库的了解不多,所以我只是鼓励他们逐步完成运输过程,并寻找人们正在等待信息或材料的地方。我只不过是一个指南,询问有关事物如何运作的天真问题—他们是富有创造力的思想家,他们确定了替代的(更好的)工作方式。他们拥有这些更改,直到今天(大约一年后),他们一直在不断改进。

但是,即使我知道工人必须拥有自己的进步,但我并不总是遵循该规则。几个月前,我与一个产品开发团队合作,该团队在设计和开发过程中因环回和返工而被杀。他们会开发产品(甚至是产品的包装),并且在超过登机口的某个地方,销售,运营或财务部门会要求进行重新设计,以更好地满足客户,仓库或财务方面的需求。

为什么这些变化发生在舞台大门之后?根据我的分析,根本原因是整个过程中决策权和职责缺乏明确性-征询谁的意见,需要告知谁,做出最终决定的人等。标准 RACI 东西。

因此,我为产品开发中的主要工作流程实施了RACI系统,并在我出色的对策解决了所有问题时等待着欢呼。并等待。并等待。

三个月后,我问产品开发主管。他告诉我不是。团队尝试了我的系统,但从未成功。舞台门会议不是定期举行的,人们不记得他们在过程中的关键时刻所扮演的角色,不久后,他们放弃了我的对策。他们回到了起点。

我敢肯定,如果他们遵循这种方法,我的方法将会解决环回/返工问题。但是,这是我的解决方案。不是他们的。他们不拥有它。这意味着反措施坚持的可能性与 亲爱的嘘声来了 可以赢得新闻业的艾美奖。

马克·罗森塔尔不解 为什么这么多组织陷入停滞 他们追求精益。他发现专家

本质上是将他们[经理]推开并“固定”,然后将新的“倾斜”区域移交给主管和一线经理,他们最多可能已经参加了研讨会并帮助搬动了东西。因此,在周一早上出现不可避免的熵力时,事情开始逐渐消失,这真的就不足为奇了。

这几乎说明了我的所作所为。在我的案例中,熵的作用力花费了更长的时间,但一切都受到了同样的侵蚀。

我很高兴地向您报告,产品开发负责人及其团队现在正在研究一种减少环回的新方法。我相信他们会成功。没有我。

评论

1条评论

优雅的洗手方案

“员工上厕所后必须洗手。”

带有禁止令的标志被贴在全国各地的饭店中。我不知道该规则的遵守程度,但是如果 医院达标率 是任何迹象,可能不如您希望的那么频繁。正如Mark Graban所说:警惕不是系统。”

旧金山的一家餐厅,无论是设计还是偶然的,都想出了一种方法来提高100%遵守率的可能性。这是浴室前面区域的照片:

 
 

没错:餐厅的水槽在餐饮公众的视野中无处不在,这给员工(无论是员工还是顾客)在出门后洗手带来了难以置信的规范压力。

这家餐厅的浴室内仍然有强制性的海报,但我敢打赌,公众羞辱的风险要比管理层提出的所有告示更为有效。用马特·梅(Matt May)的话来说,优雅的解决方案。”

1条评论

1条评论

如何撒尿400万美元

新标题的名称太糟糕了 麻省理工学院斯隆管理评论 文章“通过结构化问题解决节省金钱”,确实错过了关键点。副标题“密切观察组织中工作的真正完成方式会带来很多改进的机会”,这是这篇实用文章的主要内容。 

该部分介绍了瓦楞纸箱制造商总裁为降低原材料成本而采取的步骤。尽管在新设备上花费了350万美元,在培训上花费了50万美元,但成本实际上却增长了约3%。尽管文章没有提供详细信息,但您可以想象一下,花费400万美元的决定是在行政会议室的范围内安全做出的。

两年后,总统试图通过改善定义并达成共识的问题声明来解决这种情况,以解决高原材料损失的问题,从而再次改善这种状况。

感谢总统花时间制定问题陈述。但是,真正的突破是他离开办公室去gemba实际看到发生了什么事情时发生的情况:

他很快发现了许多问题。纸张通常太宽,导致裁切带来额外损失。此外,纸卷经常被移动它们的叉车损坏,并且各种机器都没有正确校准。
也许最值得注意的是,迈克(Mike)观察到瓦楞机的主要机器在上午11:30停止运行。假设这是计划外的停机,迈克(Mike)冲到机器上只是得知机器在午餐时间每天都停了下来。在午餐时间停止并重新启动机器不仅降低了生产率,而且还增加了纸张损坏和机械故障的可能性。有趣的是,午餐休息时间实际上是几年前针对当地公用事业公司所提供的电力不稳定而采取的一种应对措施,这一问题早已得到解决。 

面对这一问题的第一手资料,采取对策将纸张损失减少7%,仅在头两个月就节省了50,000美元,就相对微不足道了。总统评论说

这个过程花了……实际上去看我们的操作员并与他们交谈以了解发生了什么。有趣的是,他们已经知道问题出在哪里,我们只是没有在听。

如此之多的领导者至今仍未得到教导(或学习),这并不奇怪,但这令人失望。从我在斯坦福大学商学院的经验来看,我们从未被告知去gemba并看到自己完成的工作的必要性。管理科学是(并且我仍然相信)作为一种从行政管理人员内部进行的稀有知识活动而被教授。 

大野泰一说:“数据固然重要,但我最强调事实。”当然,了解这些事实的唯一方法是亲眼看看发生了什么。荣誉 麻省理工学院斯隆管理杂志 讲述这个故事-并希望传播福音,无论您是要削减成本还是仅仅是更好地领导,做到这一点的最佳方法是在车间。

 

1条评论

评论

个人精益:关键点39

一位CEO客户正在他的收件箱中挣扎着900多封电子邮件,以等待他的关注。如果您坐在那里,收件箱中有15,000条消息,这似乎就不那么多了-其中大多数都是毫无价值的“全部答复”垃圾邮件或Pottery Barn促销活动-但所有这些都是他没有发送的重要,重要且潜在有价值的电子邮件不想删除。

他陷入了一个普遍的谬论:价值是固定不变的。

不是。在一个充满约束的世界中,重要性和价值是与环境相关的。

如果您是沃伦·巴菲特(Warren Buffett)(如果您没有财务限制),则不必决定花多少钱,因为您可以购买几乎任何东西以及想要的一切。将您的孩子送到私立大学。并购买劳斯莱斯。以及价值35,000美元的手表。并带家人去博茨瓦纳参加豪华的野生动物园。但是,当然,您可能没有沃伦·巴菲特(Warren Buffett)那样多(如果您这样做的话,您就不会读我的博客),因此,您进行的每次购买都会带来机会成本:支付大学费用,开车时穿上卡西欧(Casio)您的Geo Metro。

相同的方程式适用于时间。您的时间和精力-就像您的钱一样-是有限的。如果它具有无限弹性,那么您可以参加所有会议,回复所有电子邮件,拜访所有客户并为所有员工提供指导。但是,当然不是,所以您不能。每次您选择做一件事情都会有机会成本,因为这会使您无法做其他事情。

重要性和价值也会随着时间而下降。今天的机会通常在三个月或三年内就没有那么有价值了。率先进入市场会带来竞争对手难以捕捉的巨大回报。今天要感谢一名员工的出色工作比一个月内认可她更为重要。有关您的市场的信息在今天很重要,但在下个季度就不那么重要了。俗话说,今天的报纸就是明天的鱼卷。

CEO收件箱中的那900封电子邮件?当每个人进来时,他确定它是“重要的”,并保存了它,以便他可以重新使用它。但是每封电子邮件的价值在900封邮件中都发生了变化。许多邮件虽然很重要,但在到达四个月后就不再那么重要,而在700封邮件之后就不再那么重要。他本可以很容易地删除它们,但是他陷入思维中,认为它们仍然保留着价值。

这种情况使我想起了Lantech总裁Jim Lancaster在他的绝妙新书中写的东西。 管理工作. 他解释说,他的团队如何花费所有时间对错误进行分类,并管理各种生产缺陷的数据库,而不是在问题出现时真正解决问题。毫不奇怪,他们在寻找和解决根本原因方面没有取得太大进展。当他们专注于解决当前问题而不用担心它们的相对重要性时,发生了重大变化。如他所写, “解决当前存在的问题比解决我们面临的最重要的问题更有价值。”

公平地说,这些电子邮件似乎并不会沉没他的公司或阻止他干得好。但是,如果您相信车间或办公室使用5S,则应该将该工具应用于那些不再有价值的电子邮件。握住它们相当于握住堆积在仓库角落的垃圾,或不再使用的产品的工具和夹具。

更重要的是,这些信息带来了真正的心理负担。首席执行官对自己的感觉感到沮丧 应该 在处理这些电子邮件时感到内and,因为他不在上面。那毫无意义的精神负担分散了他们的注意力,并没有帮助他完成工作。

个人倾向点39:使用您的删除密钥结交朋友。认识到价值的上下文本质,这样您就可以放开旧的东西,而将注意力集中在真正重要的东西上。

评论

评论

保留核心。促进进步。

经久耐用,吉姆·柯林斯(Jim Collins)认为,要使公司长期可持续发展(例如, 好极了),领导者必须拥抱一个看似矛盾的地方。他们必须尊重并保护自己的基本价值观和信念,同时推动其组织前进并拥抱变革。

 
 

他称其为“阴/阳”原则:一方面,您保持核心,或者对某些事物保持忠诚,另一方面,您激励进步。 (观看很短的视频 这里

最好的组织通过创建确保进展的机制,将这种紧张情绪编织到公司的结构中。科林斯 描述 例如,3M如何通过给科学家15%的时间从事他们感兴趣的工作来刺激创新进展; 要求部门从过去四年中推出的新产品中赚取其收入的30%;通过维持活跃的内部风险投资基金; 通过创建双重职业道路,使创新者可以保持创新,而不是进入管理领域。花岗岩岩石公司有一项称为“短付”的政策,以刺激卓越的客户服务: 他们告诉客户“如果您不喜欢某个订单,请不要付钱给我们。”从发票中扣除该金额,并向我们发送余额支票。”

Jim Lancaster在最近的LEI峰会上的演讲让我想起了这个概念。兰卡斯特(Lancaster)解释了该公司在1990年代取得的进步-这些进步为他们赢得了 精益思维-在2000年代证明是不可持续的。他们发现他们的许多改进工作只是在重做他们几年前所做的改进。他们没有把握自己取得的成就。取而代之的是,他们在一个改良的仓鼠轮子上,因为他们的过程不稳定。正如吉姆·沃马克(Jim Womack)解释的那样,“如果没有先得到流程的控制权,我们最终将对不稳定的垃圾进行更改。” 

换句话说,Lantech并未“保留核心”。他们有动力“刺激进步”,但由于阴/阳方程式的另一半无法平衡自己的努力,他们一直退缩。只是在他们建立了日常管理系统以防止其流程恶化之后,业务绩效才飞速发展。

可以肯定的是,这不是一个完美的比喻:柯林斯在谈论组织的核心价值,理念和意识形态,而我在谈论通过改善实现的核心改进。但是根据Lantech的经验,我认为这种比喻还是有用的。 

以下是在精简上下文中保留核心的方法:

  • 建立一个日常管理系统,该系统可以立即发现恶化情况,并将其固定在正确的级别。正如吉姆·兰卡斯特(Jim Lancaster)在他的书中解释的那样,“解决当前存在的问题比发现和解决我们面临的最重要的问题更有价值。” 
  • 通过正式和非正式的培训和指导来投资人们的问题解决能力。
  • 驱除恐惧(根据戴明)(不仅害怕被解雇或被解雇,还害怕失败,害怕批评,嘲笑),并鼓励为改进做实验。 

评论

评论

书评:"精益数学"

 
屏幕截图2017-03-06 at 11.51.43 AM.png
 

当马克·哈默尔(Mark Hamel)的新书复习本, 精益数学,以20兆的轰鸣声降落在我的收件箱中。我是大学英语专业的学生,​​在商学院的同学中被评为“最大的诗人”。我对在435页的方程式,公式和更多希腊字母而不是博爱行中穿行的前景并不感到兴奋好极了小姐。 

好消息是,我不必阅读全部435页。而且你也不会。精益数学并不是精益实现某些长期被忽视的问题。相反,这是一本参考书,可以在您的精益旅行的各个阶段为您提供帮助。完全陌生,需要知道如何计算节拍时间?再走一点,需要帮助来计算看板数量吗?真的很高级,并且想在实验设计中探究分数阶乘设计的数学原理(这意味着什么)?检查,检查和检查。

虽然 精益数学 使PTSD闪回了我的研究生统计课,这对理论和实践都是极好的指南-包括有关使用所有公式和模型的典型错误的有用警告。

您可能会通过功能强大的Google搜索找到大部分(如果不是全部)信息,但是这样做很傻。您不确定所找到信息的准确性;您必须弄清楚如何将这些概念应用于您的特定情况;而且会大大浪费时间。

得到 精益数学 为书架。当您不使用它时,它将是一个很好的门挡,当您需要时,它将是无价的。

评论

评论

任何人都能瘦下来,对吗?

我的朋友和精益思想家Mark Graban只是 博客 关于电影的精益课程, 中央情报局由Dwayne“ 的 Rock” Johnson饰演。当被问及如何打造出色的身体时,约翰逊回答:

我只是做一件事...在过去的20年里,我每天要锻炼六个小时。我的意思是,任何人都可以做到,对吧?

标记评论为

当人们看到诸如Toyota或ThedaCare之类的组织时,通常会被盯着在“前后”场景中的“前后”画面。德韦恩·约翰逊(Dwayne Johnson)必须保持锻炼和正确饮食,就像组织必须不断改进并必须继续做使他们非常成功的事情一样。人们经常需要快捷方式...简单的答案...银子弹...即时布丁。 

他的评论与我在本书第一章中提出的论点相呼应, 建立健康组织。成功从事精益生产的公司对持续发展做出了不可动摇的承诺 改善。他们偶尔会觉得自己不是在做这些事情。这不是一个偶然的练习,就像一个月进行一次改善的计划。

实际上,对组织适应性的追求与对身体适应性的追求非常相似。正如我在书中所解释的:

不要尝试在1月8日的Stairmaster或自旋类上找到位置。一年中最忙的一周是新年的第二周。在节日期间,由于过多的食物和饮料会消耗过多的卡路里,人们会做出减肥,锻炼和健身的决心。健身房和人们的氨纶包装一样紧密。当然,到二月份,健身房将恢复正常。可以预见的是,大多数人会很快放弃他们的决议-他们很无聊,很忙,生病,很累。生活阻碍。他们缺乏维持健身计划的决心(或专有技术),接下来您知道的是,他们正在急切地寻找饮食和健身技巧,以便在夏天穿上泳衣。
组织与个人没有太大不同。在新的会计年度之前,管理团队宣布了其夺取市场头把交椅的目标,推出了37项新的战略计划,并誓言要提高员工敬业度,并成为一个理想的工作场所。到第二季度,一切照旧。组织陷入试图制作每月或每季度数字的困境;部门由于缺乏人员或资源而采取了许多新的(往往是相互矛盾的)措施,使他们不知所措;而且员工比以往任何时候都感觉不到与公司领导力和愿景的联系。该组织在其计划上失去动力,经常无法实现其既定的目标,并且一直徘徊到下一个年度战略性异地工作,然后循环重复进行。
对于个人和组织而言,问题都是相同的。可能会有明确的目标-减掉15磅,改善肌肉张力-但通常没有明确定义的计划来达到该健身目标。甚至即使有一个程序,也可能只是一种时尚而已,它可以用最少的努力就能带来巨大的成果:考虑振动带,Thighmasters,8分钟腹肌和最新的减肥药。更重要的是,对于放弃健身运动的人们来说,去健身房运动是他们日常生活中不可或缺的一部分。这是一项繁琐的工作,需要额外的时间和精力,而不是像上班,与孩子一起玩耍,甚至刷牙那样对他们的生活至关重要的基础。
同样,大多数组织都有年度目标-占据市场头把交椅,提高员工敬业度-但他们缺乏明确定义的改进计划来实现其目标。与个人一样,承诺将公司带到应许之地的商业风潮永无止境,包括情绪智能,六个西格玛,业务流程再造,四处走动的管理(MBWA)等。但是,为实现这些目标而付出的努力是偶发性的(最好)或偶发性的(最坏的),因为它们不被视为组织日常运营的组成部分。在“我们有空余时间”时,或者在老板在季度绩效评估中向他们询问之前,将它们制成。
真正健康的人并没有将运动和健康融入自己的日常生活中,而是做出了那么多的通用承诺。同样,真正适合组织的工作本身并没有对改进“计划”做出承诺,而是在日常工作中不断改进其运作方式。

或正如《摇滚乐》杂志所说:“我只是做了一件事情……在过去的20年中,我每天要锻炼六个小时。我的意思是,任何人都可以做到,对吧?

评论

评论

书评:《精益周转行动指南》

我刚刚读完很长时间以来最出色的商业书籍之一-Art Byrne的 精益周转行动指南。无论您是否读过他的第一本书,对于企业领导者,中层管理人员甚至顾问而言,这都是宝贵的资源。 与他先前的书不同,他在书中以解释为出发点进行精益生产。 为什么 精益是唯一理智的商业策略,在这本书中,他向读者展示了 怎么样 迈向精益道路的第一步。

行动指南 是一个案例研究,它遵循了Byrne在过去30年中使用的流程,涵盖了一家虚构公司的精益实施的初始步骤。 在适当的时候,他讨论了核心理念-例如,“高层领导”-但重点是这意味着什么,以及如何说服高管们切实做到这一点。你对他们说什么?电阻可能有哪些论点?你如何克服它们?

同时,Byrne不会陷入有关工具的讨论中。在介绍了改善活动或标准工作组合表之类的工具之后,他迅速转向了更重要的问题-如何以及何时将这些工具介绍给领导团队。您需要转到其他地方,以详细了解这些工具的工作原理。因此,到本书结尾,您将获得清晰的路线图,以了解如何组织向精益的转换:使用哪种语言;如何选择开始的功能区域;如何让领导团队参与;以及如何应对不可避免的障碍。 

伯恩(Byrne)描述的方法源于他在丹纳赫(Danaher)以及作为私募股权投资人的成功经验。但是我不知道他的方法是否适用于所有公司。那他没买的公司呢?他可以和其他公司一起遵循这种模式吗?还是有其他公司的管理和文化方面的东西阻止了这种进取的方法并要求一些慢一些的方法- 甚至导致他不投资他们?从长远来看,更慢,更渐进的引入是否有可能带来同样好的结果?例如,保罗·艾克斯(Paul Akers)在他的公司FastCap中所做的令人印象深刻的工作,但他并没有遵循伯恩的震惊和敬畏方法。 

尽管有这些问题, 行动指南 是任何人的精益图书馆的绝妙补充。写得很好(注意- 凯莉安·康威(Kellyanne Conway)时刻 先 -  由我自己的编辑Tom Ehrenfeld精彩编辑) 我以一种活泼,直接的语气反映出伯恩的讲话方式。快速阅读,值得投资。

 

 

评论

2条留言

您可以从世界上最大的400m跨栏运动员那里学到什么

埃德温·摩西(Edwin Moses)是全世界有史以来最伟大的4亿跨栏运动员。

摩西在4亿栏比赛中获得了两枚奥运会金牌(如果不是1980年的奥运会抵制,本来可以赢得三分之一)和铜牌。他创造了四项世界纪录,并在10年中连续赢得122场比赛。即使在他退休后近二十年的今天,他仍然拥有有史以来最快的四场比赛,包括历史上第二快的时间。

您为什么要关心这个田径传奇?因为无论您从事什么工作,他对待活动的方式都会为您提供经验教训。摩西在身体上当然比普通的慢跑者更有天赋,但是-也许是由于他的物理学专业背景-才是他对过程和测量的不懈努力,使他在唱片簿中留下了自己的名字。

一点背景
400m跨栏比赛中有10个栏。传统观点认为,运动员在跨栏时应走14步。在整个比赛中采取13个步骤被认为是不可能的,因为从物理上讲,要保持400m更长的步幅太费力了。在障碍之间走15步将导致步幅太短而无法竞争。但是,采取14个步骤意味着您要为每个障碍切换引线腿。问题在于,几乎每个人的一条腿领先于另一条腿。

大多数跨栏运动员会同时进行13、14和15步。如果他们是双腿都能很好带领的少见运动员之一,那么他们可能会走14步。否则,他们通常以13步开始,然后在中途转为疲倦时切换到15步。 

摩西的突破
自我指导的摩西意识到,采取奇数步伐可以使他在所有障碍中以相同的腿领先,从而在比赛中保持一致的节奏。如果他能做到,那么他会比其他正在转腿或步幅较小的运动员更快。

用...的语言 丰田卡塔,他的挑战是找到一种训练方法,使他能够在整个比赛中保持13步。而这正是他所做的。当然,他进行了所有必要的技术训练,以改善自己的跨栏形式。但是在很大程度上,他像中距离跑步者一样训练,能够获得足够的力量来保持步幅长达400m。无论天气如何(炎热,寒冷,大风)或比赛(他早早领先还是有人向他施加压力?),摩西在比赛中几乎总是走153步。有时候,他以152或154步的速度完成比赛,但最后的冲刺到最后一步就出现了大步不同,而不是在障碍的中间。这些总是13个步骤。迄今为止,他是唯一一位连续13步参加整场比赛的世界级跨栏运动员。

你可以从摩西中学到什么
摩西彻底研究了他的活动-也就是说,他的工作。他一直在努力提高自己的跨栏技术。他尝试了不同的步幅和步幅节奏,以找到适合自己的最佳混合音。他开发了独特的训练方案,赋予了他在整个比赛过程中保持体形的身体耐力。

您是否实际研究了构成您工作的无数过程?您是否检查了每个步骤以加深了解?您有多少次尝试过不同的方法?

即使他“只是”一名运动员,摩西还是像科学家一样走近了4亿障碍。你也应该 

2条留言

2条留言

寻找组织结构的最佳位置

Flow是精益化的主要宗旨之一。为此,持续改进的专业人员付出了巨大的努力来改善工厂中的信息和物料流。但是,我们通常不会在办公环境中付出太多努力,在办公环境中,知识(而不是小部件)是产品,并且流程不畅的成本难以量化。信息流程和信息流通常一开始就定义不明确,并且经常被官僚藤壶所束缚,它们只会阻碍信息流。

彼得·德鲁克(Peter Drucker)曾打趣道:“我们所说的管理大部分是使人们难以工作。”我怀疑德鲁克在说管理不善会使人们的工作更加困难。良好的管理(稀有性)使其变得更容易。事实是,所有业务流程都需要一定数量的管理结构才能使操作顺利进行,但是对于手头的工作而言,通常这是错误的结构。

完全没有结构,您就有了 混沌-没有人知道需要做什么,由谁负责,甚至不知道目标是什么。尽管经常由于每个人都坐在同一间屋子里而使他们免于灾难,但该区域中存在许多初创公司。通过简单,简单的沟通渠道,他们可以在缺乏结构的情况下生存下来。但是,随着它们的成长,它们要么创建适当的过程结构,要么死亡。

当只有一点点结构时, 重工 咬一口。在我曾经与之合作的一家价值5亿美元的鞋类公司中,创始人兼首席执行官(长期担任角色产品开发工作)决定他不喜欢其产品团队设计,开发和购买的特定款式。他将一本价值40万美元的鞋子运往美国的集装箱转移到了非洲,在那里,他无所适从地卸下了所有东西。销售,营销,产品和客户服务团队在第11个小时(实际上是第12个小时)处于停滞状态,以适应CEO违反结构的情况。

太多的结构会创造业务“混乱,” 这通常表现为过多的会议(通常是低价值的会议),必须获得多层管理的批准,大量的计划以及几乎令人窒息的电子邮件。到目前为止,这实际上已经是一个商业寓言,但是当艾伦·穆拉利(Alan Mulally)于2006年在福特任职时,高级管理层实际上举行了“会议周”,即每月有五天高管举行不间断会议。那个星期的准备工作,再加上领导团队长时间无法工作的负担,阻碍了福特及时应对运营问题的能力。

当结构达到极限时,组织实际上会遭受损失 官僚瘫痪。几乎什么也做不了。政府机构是这种情况的发源地,尽管许多公司在本地水平上也遇到这种情况。从最真实的意义上讲,这些故事几乎令人难以置信:更换ID证件需要获得经理批准,或者为复印机订购新墨粉需要两次批准(!)。  

适当数量的业务流程结构可以促进 协调 没有危险的歧义或行政负担。从精益求精的角度来看,这是规则和结构以最小的浪费创造最大价值的连续体。 WL Gore的 管理的“格子”结构 是这个职位组织的一个很好的例子。这家市值30亿美元的公司广泛地在整个组织中分配领导职责,使员工可以自己做出“高于水线”(即低风险)的决策,而只需要批准“低于水线”(高风险)的决策即可。

另一家公司几乎不可能复制戈尔的管理模式。但是,将这种思想应用于任何公司的各种办公室和行政流程完全是OpEx专业人员的职权范围。只需在已经完成的标准价值流分析中添加另一层分析即可

2条留言

评论

为什么裁员不会使您的公司适合

如果您想健身,那就不要减肥。而且,如果您是一家想要“适应”业务的公司,请不要尝试削减成本。

真正的健康状况不是由总体重或体脂百分比定义的。当然,如果您的身高为5英尺6英寸,并且重量仅是双门Sub-Zero冰箱的重量,则应该退后一步。再说一次,如果您是5英尺10英寸的时装跑道模型,那么秤可以以102磅的湿透小费,这也可能不太合适。这里的重点是,真正的健身不仅仅与体重指数有关。它包括心血管功能,肌肉力量和柔韧性。如果您是运动员,甚至是休闲运动员,那么您还需要协调,敏捷,速度和敏捷度。仅仅节食就无法获得这些功能。

这里存在组织上的相似之处:公司不能仅通过削减成本来获得“合适”。可以肯定的是,您可以在短期内通过裁员,关闭办公室,禁止彩色复印以及不再举办餐饮会议来改善损益表。但是,组织适应性不仅仅在于费用低廉。它具有对市场变化做出快速反应,创建和交付新产品和服务以及不断提高流程效率和效力的能力,所有这些都是为了为客户提供更大的价值。削减开支是组织适应性的一种方式,就像减少卡路里是个人适应性的一种方式。从逻辑上讲,这会导致公司厌恶-一个虚弱的组织,充满了沮丧的员工,无法在市场上竞争并为客户提供服务。

新光公司是这种误导方法的典型代表。新光雇用了“ Chainsaw Al” Dunlap(也称为“细条纹的兰博”) 在1996年使公司扭亏为盈。邓拉普(Dunlap)被广泛认为是一位周转专家,他以无情的财务改善方法而闻名,该方法通常涉及解雇大量员工。成立后的一年之内,他解雇了该公司一半的员工(6,000人),并淘汰了该公司90%的产品。这样,每年就减少了2.25亿美元的支出,在不到两年的时间内股价几乎翻了两番。但是削减成本有其缺点。他的举动降低了公司对客户需求做出反应的能力- 到2001年,公司破产了。

节食和简单的费用削减之间还有另一个相似之处:长期来看,这两种方法都不起作用。众所周知,绝大多数减肥方法可以在一年左右的时间内使体重减轻。刚刚削减开支的组织也往往不会保持新的分量。裁员后,工作量并没有随之减少,反而只是四处转移。员工承担同事或老板的其他职责。他们的工作时间更长,更努力,但由于基础流程无法更好地发挥作用,并且由于这些公司并未专注于改善其运营方式,因此工作无法更快,更好或更轻松地完成。最终,金融危机过去后,该组织放宽了旅行限制, 允许彩色复印, 并再次开始餐饮会议。逐渐地,公司雇用人员来填补以前被淘汰的职位。权重重新出现,该组织只是一个市场低迷而已,不再需要另一轮裁员和削减成本。

另一种选择是让组织专注于提高适应性,而不是降低成本。在这种情况下,适应性意味着变得更快,更敏捷,并且能够更好地利用新机遇并更好地为客户服务。它意味着检查组织运作的过程。这意味着重点在于完成工作的方式,而不是(财务)目的。公司的“健身计划”旨在提高员工解决问题和提高绩效的能力,其长期目标是增加为客户提供的价值。随着客户价值的提高,财务业绩也会得到改善。实际上,降低成本是追求健康的必然结果,但是降低成本并不是主要目标。

Wild Things Gear生产技术性户外服装,消费者可以根据自己的需求进行定制。该公司是重新思考流程如何使组织更敏捷,更好地适应市场变化的完美典范。首席执行官Ed Schmults认为,定制对于技术服装尤为重要,因为定制可以使客户创建对他们来说很重要的功能。

如果您在亚洲(几乎所有户外公司)制造产品,则几乎不可能进行产品定制。亚洲工厂是为大规模生产而建造的:长期生产成百上千种成衣,而变化最小。如果产品是在世界各地生产的话,也很难将产品快速交付给消费者-海洋运输,清关和物流(海洋港口到仓库再到消费者)会增加三到四周的运输时间。当然,空运要快得多,但对公司而言却是高昂的成本,因为大多数消费者都不愿意为这项服务付费。

Schmults意识到,要交付定制产品所带来的增值,他必须发展在美国制造服装的能力。他必须提高服装制造的速度,提高生产力和技能,这是一项艰巨的工作,因为过去20年来,随着公司关闭工厂并将其工作外包给亚洲,国内服装业已被淘汰。但是,通过使用精益生产技术,例如蜂窝生产,单件流程,组件安装等,以及广泛的培训,Schmults成功地在美国制造了户外技术装备。现在,有了一个允许客户在线配置产品,国内生产以及淘汰零售商进行分销的网站,消费者可以仅用14天的时间从设计自己的夹克到在家里交货。

因此,给消费者带来了更多价值,但是公司呢?摆脱传统的海外大规模生产意味着更快的生产,更少的成品库存和更低的营运资金需求。质量更高,总体成本更低。确实,即使销售额稳定增长,公司的回报率也仅为6.8%,而大多数时尚品牌的回报率都高达40%,而这种差异恰恰是公司的底线。

这就是真正的公司适应度。不裁员。敏捷。 

评论