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书评:四种类型的问题

Art Smalley的新书的书名, 四种类型的问题,具有误导性。它实际上并没有解决四种类型的问题。相反,它涵盖了四种类型的问题 解决。从这方面来说,这是一本很好的参考书,隶属于每个书架。  

Smalley首先从解决问题的最根本的例子开始:由于润滑不足而停止工作的机床。这是经典的示例,可能每个顾问都使用了5-Why方法来找到根本原因。 Smalley指出,然而,我们只关注本故事中的5个为什么,我们错过了更大的前景–实际上有四种方法可以解决此问题,我们需要精通所有这些方法。 (实际上,丰田多年来已经使用了所有四种类型来处理此问题。) 

Smalley使用机床示例对这四种方法进行了有益的分类:

  • 类型1:故障排除。快速响应可立即缓解,而无需根本原因。就机床而言,这是在轮班期间清理掉工具上的金属屑,以免卡死。当然,这导致大量的停机时间。 

  • 类型2:与标准的差距。找出导致某些问题无法正常运行的问题的根本原因。识别缺少过滤器并使生产​​保持目标的5-为什么查询就是这种类型的问题解决的象征。 

  • 类型3:目标条件。设置比当前使用的更高的标准,并通过kaizen达到它。这种类型的问题解决方案使丰田足球计算器想出了如何减少清理金属屑的需求,以便它们可以以更长的正常运行时间和更短的交货时间运行该工具,从而更好地满足客户需求。 

  • 类型4:开放式。旨在从根本上改变事物运作方式的创新。丰田增加了传感器技术,工业垫圈和更大的组合系统,以更好地管理切屑浪费。  

同样,不是四种不同类型的问题,而是四种不同的方法来解决一种减少切屑浪费的问题。 

在对问题解决方法的历史进行了长达整整一章的论述之后,Smalley深入研究了四种类型的问题解决方法。他讨论了要求每种方法的条件,确定了每种方法的关键点,并指出了它们的优缺点。在此部分中,我经常忽略了一些有价值的见解。例如,在第1类问题解决中,Smalley警告说:“人们天真地认为文档和培训是使对策付诸实践的最佳或唯一方法。这种观点是不完整的,应该受到挑战。”同样,“此方法(类型2问题解决)的缺点在于,它可能导致接受现状的态度,从而可能导致普遍缺乏创造力。” 我知道我在自己的咨询中已经被这种趋势所困扰。

他最有说服力的警告(所有追求持续改进的人都应该记住)是:

一些组织会尝试从1类故障排除跳到3类级别的改进活动,以节省时间。这种策略很少会成功。即使是这样,成功本质上也取决于运气。对于类型3的方法,不能希望解决现有的标准差距问题。在大多数组织中,与标准之间的差距问题十分普遍,它们需要定义原则和根本原因分析来解决和确保稳定的运营。 

他指出,丰田汽车在类型3(改善目标条件)问题解决方面的非凡成就建立在1950年代和60年代对类型1(故障排除)问题的关注以及随后对类型2(标准差距)的关注上。解决问题的能力。 

第4类问题解决部分专攻创新领域,包括精益启动,设计思维,基于集合的产品开发,TRIZ等各种解决方案。 “创新”似乎是近年来的商业流行语,这使得Smalley的告诫更加重要:“屈服于突破性创新的诱惑力,而忽略了前三种类型的问题解决方法”。 

如果您熟悉解决问题的不同方法, 四种类型的问题 是一本有用的参考书。如果您要向团队介绍有条理,结构化方法来解决问题的概念,那么这将是无价之宝。您无需一直查看它,但很高兴可以轻松访问这些信息。 

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首先,你要表明自己在乎

第二通道的头顶灯已经烧毁了三个月。该行的工作人员很难看到他们处理和维修的小零件。灯光熄灭时,工人向设施部门发出了请求,但由于某种原因,他们什么也没做,也没有人再抱怨了。

15%的加油站缺少工人维修时坐在上面的可调节凳子。这些站的工人要么站立,要么使用折叠椅或办公椅。另有10%的凳子缺少一些脚轮,因此凳子坐在上面时会晃动。

财务部门一位渴望削减成本的高管人员将全尺寸纸质水杯替换为两盎司的小杯子。如果您使用的是浓缩咖啡吧,那很好,但是在没有空调的工业设施中则不能,因为在夏季,温度很容易达到90度。

我什至需要告诉你,该足球计算器正在努力提高生产率 和质量?那些工人似乎不致力于工作吗?那盗窃工具有问题吗?那些工人通过延长休息时间来“偷”时间吗?

我一直在与这家足球计算器合作,以改善车间的绩效,但是进步是逐步的。我绘制了流程的价值流图,站在 大野圈 并密切注意 七废和从事 丰田卡塔,但没有取得巨大成功。

只是在现场几个月后,我终于注意到了灯火烧坏,凳子丢失/破损以及可悲的纸杯。

我缓慢的进步终于有道理:您必须先让人们证明自己关心他们,才能让他们关心他们的工作。

不良的照明,不良的座位和不良的饮酒并不能完全激发人们的关心和关注。

对于我较早没有看到此问题,感到羞耻。

当我一直在思考我们的进度缓慢时,我会继续回到 NUMMI的故事。约翰·舒克(John Shook)描述了在传统工厂中,弗里蒙特工厂在一年内质量从最差变成第一,在保持180名员工不变的情况下如何进行文化转变。 (实际上,唯一被放任的人是管理层)。

NUMMI改变文化的根本不是“员工参与”或“学习型组织”乃至“文化”的抽象概念。改变文化的是给员工提供了成功完成工作的手段。

在NUMMI,这意味着旧的GM组织非常缺乏的工具,培训和管理支持。

组织发展专家埃德加·舍因(Edgar Schein)认为,改变文化的方式就是改变文化产物,即组织的可观察元素,包括人们的行为和行为方式。这就是NUMMI管理层所做的一切,无论大小,他们都表示他们关心工人并相信他们的内在动力,而不仅仅是将产品推向市场。

我的客户的文物讲述了什么故事?管理层真的不在乎工人是人类,不管他们怎么说相反。

需要明确的是:我并不是在指责我的客户经营某种狄更斯式血汗工厂。在工厂工作了很多天后,很明显,管理层确实很在乎。而且,这并不是说管理层无能为力或便宜。实际上,管理层实际上是非常好的-特别是新工厂经理努力工作,关心员工的福利,并且愿意在需要时花钱。

但是,这个问题是所有足球计算器在一个或多个级别上都要处理的问题,因为这些问题从一个部门传递到另一个部门,或者从一个人传递到另一个部门,这些问题在混洗中丢失了。或者是即使对员工很重要的小问题也不一定能引起领导层的注意。

但是,尽管它们可能很小,但它们发出的是不尊重的明确信号。直到管理层表明他们关心工人,工人才开始关心产品。

我上周向工厂经理指出了这一点。现在,他们拥有完整的工作凳和全尺寸杯子。他们本周正在研究头顶灯。

我希望现在我们将开始受到关注。我会及时向大家发布。

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如果您无法保存1/10秒,则无法保存1秒

我退出了 本沙 每半年一次 行政发展团 去日本这是一次非凡的学习经历-尽管我去过另外两次日本考察之旅,但是当您访问采用(并采用)丰田生产系统的足球计算器时,总会有新的事物要看和理解。

我们拜访的一家足球计算器的总裁说了一些与我共鸣的事情:

“如果您无法保存1/10秒,则将无法保存1秒。”

当我们提到在生产单元中进行的改善活动给我们留下深刻印象时,他发表了这一评论。它已经是一个效率极高的单元,没有明显的浪费。总统指出,在最近的一次改善中,一名工人移动了手柄,以将手臂的运动减少大约三英寸。 (这是在一个周期不到一分钟的牢房中。)它并没有改变步行量或整个周期。这只是减少了他用右臂伸手的次数。

如此小的改进显然是经过仔细观察和思考的结果。坦白说,对于一个工人来说,毫无余地可以进行更多的改进是很容易的。但是总统坚定地认为,在您要求大的改进之前,您必须能够找到小的改进。

对我来说,这里有两个层次的含义。最明显的是,一秒由十分之一组成-您必须将其中的十个结合起来才能节省一秒。而且,即使您找不到1/10,也永远不会一秒钟。

在更深层次上,睁大眼睛看一秒钟的改善需要练习。如果您甚至看不到简单的小改进,就很难看到大改进的机会。

这是对领导人的一个很好的提醒,那就是“改善”意味着 *连续* 改善,未必会有大的改善。重大改进的基础是用1/10秒的砖块构建的。

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可视化Hoshin计划的更好方法

细心 X矩阵使我的头部受伤。

我的意思是,对发明它的人表示敬意,因为它创造了如此令人难以置信的紧凑和信息密集的东西。但我不确定这是在hoshin计划中传达信息的最简单方法。电子表格中三个位置上的小点,且文本在两个方向上都行不通,这并不是容易消化的秘诀。

 
图片通过kanbanize.com

图片通过kanbanize.com

 

(我很高兴向我学习 凯蒂·安德森(Katie Anderson) 丰田不使用X矩阵。大概他们意识到在努力创造事物 更容易/更好/更快/更便宜 对于工人来说,它并没有真正通过第一次测试。)

结果,我一直在使用一系列根据模板改编而成的电子表格 凯伦·马丁(Karen Martin)。凯伦(Karen)的模板非常适合使年度计划的目标和项目易于阅读,因为您不必像大一样旋转头来阅读X矩阵。但是,我的一位客户最近难以理解足球计算器目标及其相关项目以及具有相关任务的项目之间的联系。通过捕获球生成的这三个级别之间的垂直关系在多个电子表格中丢失了。他们看不到这些级别是如何联系在一起的。

我的客户想出了一种新方法来表示包含在hoshin计划中的信息,该计划突出了各个级别之间的关系。他们本质上创建了一个组织结构图,其中包含所有必要的信息-足球计算器目标位于层次结构的顶部(首席执行官将在此处),特定的部门目标,项目,主要任务和截止日期如下(通常在此处列出)提交直接报告)。他们甚至对每个项目的关键任务进行了彩色编码,以突出显示哪个团队负责每个任务。看起来像这样(删除了机密信息):

 
Lumentum X Matrix.jpeg
 

这已成为足球计算器中使用最广泛的图表之一。相关团队在跟踪实现部门目标的进度时围绕它进行hoshin审查会议,他们清楚地了解了日常工作如何与更大的足球计算器目标联系在一起。

这是我最初给他们的电子表格的一个了不起的改进。试试看-它也可能对您有用。

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说团队的语言

我开始使用Mike Rother的 丰田卡塔 最近在纽约市的一个新客户处采用这种方法。机械师年龄较小(18至25岁),教育水平较低。没有人上过大学,而且也不是所有人都读完了高中。 

我遇到过的一些障碍对于以前使用过kata的任何人都是可以预见的:人们跳到解决方案而不是确定实际问题,而是着眼于症状而不是根本原因,将围绕障碍的讨论变成(漫长而响亮的)一般性投诉会议。  

但令我感到惊讶的是,团队很难掌握我在学习者故事板上写的字眼。 “焦点过程”,“目标条件”等对我来说可能是很熟悉的,但对于技师来说,它们就像Applebee中的德语菜单一样易于访问。他们不习惯使用这些词,并且努力理解“聚焦过程”等词组的含义。因此,我不仅向他们展示了一种关于他们工作的新思路,而且本质上是在要求他们学习外语。 (具有讽刺意味的是,我的书 建立健康组织 正是为了解释精益原则而编写的,而没有使用日语流行语或对Toyota的引用。)这是失败的绝妙秘诀。

当然,我对问题的认识还不够。一位经理不得不向我指出。 

因此,我们将术语更改为更适合机械师的术语:

 
 
  • 焦点过程=> Problem area
  • 挑战=> Long-term goal
  • 目标条件=> 我们想成为下一个地方
  • 当前条件=> Where we are now
  • 实验记录=> Experiments
  • 障碍停车场=> Obstacles

我没有对这些更改进行过更改,但我认为他会批准。毕竟,术语并不重要。重要的是学会科学地思考和实验。而且,如果更改语言可以更轻松地掌握新的思维方式,那就更好了。 

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为什么我错了2秒精益

现在该承认我的一种咨询方法失败了。 

我是Paul Akers的忠实粉丝 2秒精益 哲学。它简单,易于理解,并且具有内在的吸引力:“修复导致您烦恼的问题。” “找出每天如何快两秒钟完成工作的方法。”谁不会签约推广这种思维的精益计划?

因此,我去拜访了客户,将Paul的视频嵌入到我的PowerPoint演示文稿中,准备向他们展示2 Second Lean如何解决他们的生产力问题,他们的员工敬业度和士气低下,他们的客户服务水平不高以及他们的-高缺陷率。

我失败了。

当我回顾介绍Paul方法的客户时,我必须诚实地说,并承认采用更传统的,改善事件驱动的方法会更好地为他们服务。 2秒精益并没有伤害他们,但他们没有获得他们想要的,我答应过的回报。 

我错过了最明显的事实:2 Second Lean很简单。但这并不容易。总统的承诺是巨大的。 

如果您想跟随保罗的脚步, you 真的必须跟随保罗的脚步。这意味着您必须成为精瘦的不懈狂热啦啦队长。您几乎每天都要在办公室,与所有人交谈,要求他们向您展示他们的进步。您必须制作每个小改进的视频,并每天闲聊向全足球计算器展示。您必须大声而显眼地庆祝每一天的改进,无论多么微小。您必须比实际做到的人更兴奋。 

有多少总裁/首席执行官愿意做出这一承诺?不太多。旅行阻碍了很多事情。还有其他会议要参加,其他问题要解决,只有总统才能做出其他决定。

因此,总统错过了一两天或一周的时间。他 支持 2秒精益,但他没有 它。

如果您要使kaizen飞轮从死点转弯,则必须不断投入能量。如果放松一会儿就无法建立动力。充其量,员工会假设总裁并不真正在乎2秒精益,这很不错,但并不像他们的日常工作那么重要。在最坏的情况下,他们会决定这只是本月的另一种味道,他们将等待它消失。 

有些人知道这一点。保罗有许多侍从者,他们接受并成功了他的方法。他们的足球计算器做得很好-他们正在盈利,而且他们的员工士气高超。日复一日, 他们正在建立出色的业务。这些领导者全心全意致力于改善公民的日常护理和饮食。他们与所有员工讨论他们的最新改进,并庆祝和分享他们在日常会议中所做的所有改善工作。

我的错?我没有充分确定客户的总裁是否愿意做出这一承诺。他们都喜欢2 Second Lean的想法,但他们不愿意花费时间,精力和精力来使倾斜的飞轮转向。那是我的错 

作为顾问,重要的是要生活在可能的世界中,而不是理想的世界中。我有责任为特定情况下的约束量身定制一种方法。如果客户愿意跟随保罗的脚步,那就太好了。如果没有,我有责任找到其他方法。 

学过的知识。

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有兴趣和我一起去日本吗?

我很高兴地宣布,我将加入 日本 行政发展团 从日本到日本 2018年10月7日至13日 作为客座教授和主持人。 

过去,我曾参加过不同的日本学习之旅,所以我可以告诉您,从源头上学习精益是一种独特的体验。您越接近原点,就越清楚地看到和理解每种技术的原始目的。 

日本EDM由 本沙,由前丰田车队成员组成。本沙派往日本的任务包括从医疗保健到机场运营再到制造业等许多行业的高管和从业人员。 

达里尔·威尔本(Darril Wilburn)萨米·欧巴拉(Sammy Obara) 将带领学习之旅。 (至少在主办足球计算器。我将带领酒吧和旅行 居酒屋) 我有幸与他们俩多次合作- 他们不仅是令人难以置信的精益实践者,而且是非常好人(很好,因为我们在一起一周了)。我的朋友和同事 马克·格拉班, 精益保健专家和日本威士忌迷, 还将作为发言人和主持人在旅途中。 

您可以在任务中找到其他信息以及示例行程 网站.

让我知道您是否有兴趣加入我们。在日本,十月是一个美丽的季节,很高兴在日本与您一起花一些时间来学习更多关于精益的知识。

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战略部署中应避免的六种失败模式

我最近一直在与一家足球计算器合作进行战略部署项目,并且在他们的团队计划制定过程中注意到了团队中的一些常见问题。 

1. No, 您’re not an army of 一. 领导者很聪明,经验丰富,这使他们认为自己可以自己制定Hoshin计划。但是如果不让整个团队参与讨论,那么他们可能在这一年中就没有充分参与。 同样重要的是,要吸收来自其他组织孤岛的人员,以便他们的工作与您的工作协调一致。人力资源和财务部门希望提前六个月知道您需要再聘请两名流程工程师,而不是在最后一刻放弃要求。如果销售团队今天知道您不会继续进行其中一位客户希望的新项目,则可以避免很多麻烦。 

2.项目不是巧克力:更多不是更好。 领导者雄心勃勃,他们很难拒绝机会。但是,面对现实至关重要-时间,人和金钱有限,而且无论多么吸引人,都不可能做任何事情。即使是对设备或新产品的预期投资回报率进行了全面分析的足球计算器,对于非收入生产项目而言,通常也无法对其进行全面的计算。但是,这种分析对于使您能够将项目列表从有吸引力的“好做”列表剔除为“必须做,不能失败”列表至关重要。 

3.害怕行尸走肉。和僵尸项目。 每个小组都有“僵尸”项目,这在当时似乎是个好主意。也许这些项目从一开始就看起来很小而且相对容易。也许是客户 拉露西并向他们保证,实际上,这一次,如果足球计算器只是这样做,他们真的会增加订单 更改。即使每个人都知道他们应该终止这些项目,但它们在势头强劲且不愿放弃可能的收入的情况下得以生存。要坚强。杀了他们。这些项目看似微不足道,但总的来说,它们会损害团队在执行某些关键任务时的执行能力。 

4.当心海明威破产规则。 In 太阳也升起,欧内斯特·海明威(Ernest Hemingway)的角色迈克·坎贝尔(Mike Campbell)解释了他如何破产:“两种方式。逐渐,然后突然。”在您一次处理多个项目的环境中,必须至少每周(如果不是每天一次)检查进度。每月或每季度的审核不够频繁,不足以识别和处理出现的不可避免的问题,它们会导致“绿色-绿色-绿色-红色”综合症,一切都按计划进行,直到突然推迟两个月。频繁签入项目将增加您保持进度的可能性,如果不能,则至少有更多时间进行调整。 如果福特前首席执行官艾伦·穆拉利(Alan Mulally)可以召集其高层管理人员进行每周商业计划审查,那么您也可以对其进行管理。  

5.看在上帝的份上,不要再写一封电子邮件。 电子邮件既快速,免费又容易,除非您使用它来掌握正在进行的项目或解决问题。然后,它又慢又笨拙,重要的信息可能会消失在收件箱的无底洞中。看起来充其量是复古的魅力,或者是后勤上的麻烦,但是,当您站在张贴有项目时间表,KPI,解决问题工作表等的可视面板周围讨论项目时,这是一个更好的选择。 避免通过一系列电子邮件来解决问题的诱惑。当您站在可视化管理面板中,一起查看数据时,更轻松,更高效地解决这些问题。

6.透过挡风玻璃。不是后视镜。 我们习惯于查看落后的指标,以至于我们常常没有意识到它们对帮助我们改善工作没有用。您不能通过后视镜(安全)向前行驶。您必须透过挡风玻璃才能看到要去的地方。如果您想改善企业文化,则不仅要进行年度调查或退出面试,还应追踪人员流失率和职位空缺的简历数量。如果您想提高首过合格率,请务必对其进行测量,同时还要查看是否符合5S政策,机器维护记录和员工培训措施。这些领先指标比落后指标更有用。确保您选择的KPI告诉您要去的地方,而不是去过的地方。 

实际上,策略部署的机制非常简单(即使您确实使用了 X矩阵)。但是,要使其真正胜过您过去所做的战略规划并充分利用此强大工具的好处的方法是避免这六个陷阱。 

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Netflix将精益思想带入董事会会议

好吧,不是真的。我怀疑Netflix在想 吉姆·沃马克 适用于精益会议。但在 一篇新文章,《哈佛商业评论》描述了该足球计算器如何通过创建更好的与董事会共享信息的方式来重塑董事会会议。

作者指出,在没有日常运作的情况下,董事通常对足球计算器没有深刻的了解。他们的知识仅基于残酷的PowerPoint幻灯片和精选的几位高管提供的精心编写的脚本演示文稿。

Netflix采用了不同的方法(为了足球计算器的利益和让必须坐在175滑轨上的人感到宽慰)。首先,董事会成员以观察员身份参加每月和每季度的高级管理人员会议。首席执行官里德·黑斯廷斯(Reed Hastings)表示,直接观察关键的管理讨论“是董事会更好地了解足球计算器的有效途径”,并赢得了领导层的信任。 

这种方法实际上只是对精益戒律的精妙改编。 去gemba。主管需要用自己的眼睛来查看操作或过程,而不是依靠会议室中提供的报告,因此,董事也应在执行计划和决策的核心工作时直接观察足球计算器高管的绩效-制造。作者解释说

通过直接观察管理层,董事对足球计算器面临的问题范围,作为管理决策基础的分析方法以及所涉及的权衡的全部范围有了更深入的了解。最终,期望是这将转化为对管理及其选择的极大信心。

第二项创新是与董事沟通的形式。 Netflix提供的不是典型的幻灯片,而是 

30页叙述性的在线备忘录,不仅包含支持分析的链接,还允许对足球计算器内部共享系统上的所有数据和信息进行开放访问。这包括董事有能力提出主题作者的明确问题。 。 。 。备忘录本身包含书面文本,突出显示了业务绩效,行业趋势,竞争发展以及其他战略和组织问题。 

董事在董事会会议召开前几天会收到这些备忘录,在此期间他们可以在备忘录中提出问题。高级管理层在会议之前回答问题。结果,董事会会议只有三到四个小时,而在许多大型足球计算器中,全天或多天的乏味练习都是如此。

这种方法使我想起了精简的方法,可以减少机器转换中的设置时间。从本质上讲,Netflix将内部和外部步骤分开了-董事可以在实际会议之前提取信息并澄清问题,而不必花时间在所有人聚集在一起时接收这些信息。他们不仅从开会时间短中受益,而且有更多的时间和更多的精力来研究实质性的治理问题。 (您可能会提出一个很好的论点,即在所有认真的足球计算器会议上都应采用这种方法,但我怀疑这种情况是否会发生。)

Netflix并没有明确追求精益,但它愿意重新考虑其运作方式,这显示了该组织的标志,该组织一直在努力减少浪费,增加人们可用于增值活动的时间和精力。 (了解有关 关于企业文化的传奇PowerPoint 这是Netflix创建的,以重新考虑人事政策,使每个人的生活都变得更轻松。 Netflix清楚地表明,精打细算可以使任何地方的足球计算器受益。 

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如何获得“一分钟的大脑交换”

减少机器的转换时间(从产品A的最后一个“好”部分切换到产品B的下一个“好”部分所花费的时间)是精益生产中最强大的工具之一。目标是实现“ SMED”(模具的单分钟交换),换句话说,将转换时间控制在10分钟以下。 (尽管“ SMED”可能是有史以来最丑陋的首字母缩写。听起来像是一些致命的致命疾病。或从某些体腔渗出的东西。) 传奇顾问Shigeo Shingo在1950年代向丰田足球计算器介绍了这一概念,从而帮助他们将某些冲压过程的转换时间从8小时减少到不到10分钟。

该概念适用于您需要从一个“产品”更改为另一个“产品”的任何其他过程。翻开医院手术室,使他们可以接受下一位病人就是一个例子。换赛车轮胎是另一个例子。 (这真是令人难以置信 视频 史上最快的一级方程式轮胎更换(1.92秒!)。这是21分钟 分析 尽管我们不将人视为产品,但雇用和入职新员工实际上是减少“转换”时间很重要的另一个地方-什么组织不希望新员工充分准备在工作的第一天上班?

对于办公室中的个人而言,转换与制造工厂中的情形不同。但是知识工作者正在不断改变最关键的设备:他们的大脑。每当人们在执行任务期间被打扰时,他们都被迫执行复杂的心理转换(尤其是当任务相差很大时)。该任务切换也对工人施加了真正的认知负担-更大的压力和更长的时间来完成工作。加利福尼亚大学教授格洛里亚·马克(Gloria Mark)估计,重大中断后, 人们大约需要23分钟才能返回到原始任务

中断-甚至是自我强加的“多任务”中断-代价高昂,但即使您无法动动脑筋,也有减轻其伤害的方法。 

SMED的主要原则之一是在停止机器之前进行尽可能多的准备工作-用制造的语言,将可以在机器运行时完成的准备步骤外在化。例如,您可能在停止机器之前将所有工具和替换零件在机器上对齐。对于知识型员工,这意味着已经提取了您下一个任务的信息(文件,电子邮件,报告等),而不是在切换时必须查找它们。这很明显。  

但是,更有价值的设置外部化来自于简单地知道接下来将要进行的工作。扫描待办事项清单并决定下一个任务需要大量的“启动”能量。我们都有过这样的经验-试图决定是否应该填写费用报告,进行年度绩效审查或给婆婆回电是一种疲惫的选择,通常会导致您检查电子邮件或获取而是一杯咖啡。

但是,如果您有意识地计划和安排任务(如果“预先决定”您的工作),则可以减轻仅弄清楚下一步要做什么的认知负担。您实质上已将转换的关键要素之一外部化。这样您就可以更快地切换到下一个任务。 

您可以通过几种方式来执行此操作。您可以使用 个人看板 向您展示您今天将从事的五项工作。您可以在日历中安排工作。您可以简单地将文件放在办公桌上(但只是您今天要处理的文件)。或者,您也可以只列出您今天要做的3或4件事,做一个很简短的任务清单。或者您可以使用电话应用程序或其他软件来提供帮助。 

这种改善似乎并不多。但是,如果您可以将每天的精神转换时间减少五分钟,那么一年总计可以增加20个小时左右,您可以花点时间为组织做些更有用的事情,也可以只是在毛伊岛度假。 

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尊重人类始于自己

我最近在“海湾地区”一章进行了演讲 精益建设研究所。最活跃的讨论之一围绕精益流程的概念如何转化为个人工作。 (这是我第一本书中的主题, 一工厂。)该小组得出的结论是,使人们能够在工作中发挥自己的作用是对人类的尊重的体现。 

在精益生产环境中1x1流的概念非常容易掌握-个人或团队应该一次制造一种产品,这与传统的大规模生产方法不同,后者是建立和存储大型零件在制品库存。但是,当您是一名知识工作者,坐在办公桌前处理多种类型的工作时,会是什么样?

在这里,精益思维与经典的时间管理原则相交。时间管理社区了解多任务处理的风险。来自诸如以下人员的研究 戴维·迈耶, 克利福德·纳斯(Clifford Nass)格洛丽亚·马克 (除其他外)最终证明了多任务处理是一个神话。人类不能在两个认知上要求很高的任务之间执行多任务。 (说话时要洗衣服?确定。在写下歌词时计算平方根 这就是我们所知道的世界的尽头 相反,我们“切换任务”,从任务A切换到B,然后再回到A。这种切换的认知负担很重,导致更多错误,更长的处理时间和更高的压力水平。简而言之,我们不会处理1x1流,因为我们从未完成任务。我们只是开始另一个。 

知识工作者的一对一流程意味着有机会在开始下一个任务之前完成一项任务。使人们能够以这种方式工作是尊重人类的另一种形式,这意味着要认识到大脑的局限性,并允许人们按照这些局限性进行工作。我们绝不会梦想打扰正在倾倒铝水,移植心脏或将F / A-18降落在航空母舰上的人。同样,我们应尊重在月底结帐,解决客户投诉或开展新的营销活动的同事。虽然不如金属工人的外科医生或飞行员在做些什么,但对组织仍然很重要。  

但是首先,我们必须在日历中抽出时间来进行我们自己的知识密集型工作。在我们自己做出承诺之前,我们不能期望别人尊重我们对单项任务专注的需求。 

没什么,我们不尊重自己的人性。 

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当然,人们不会去做他们告诉过的事情

根据 华尔街日报, 西南航空1380航班的乘客因引擎故障和窗户破裂而没有正确使用氧气面罩。有些乘客只将口罩戴在嘴上(如您在这张照片中所见),尽管每个人都听到了无数次“将氧气罩戴在您的嘴和鼻子上的指示”。

 
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国际航空运输协会客舱安全经理乔纳森·贾斯珀(Jonathan Jasper)表示:“当我们看到[乘客错误地戴上口罩的照片]时,我们感到很惊讶。”

他不应该去的。

正如飞机上的一位乘客解释的那样,

30秒的演示如何正确戴好口罩是我们生活中微不足道的一部分。在所有的混乱和湍流中,第一次不得不使用氧气面罩,而且窗子侧面有巨大的洞,这使它非常困难。

这听起来对我来说是正确的。航空足球计算器和监管机构无法让乘客听从指示,因为期望您记住在如此恐怖的情况下应该做的事情是荒谬的,无论您告诉过多少次。抛开了笼罩着理性思维的恐慌(我的天哪,我要死了!),几乎没有人有过在飞行中使用口罩的经验。此外,乘客在飞行前的指导中甚至没有练习使用氧气面罩。由于没有进行动觉训练来支持空乘人员的指导,因此人们不太可能正确地执行此操作。现代除颤器的制造商都知道这一点,这就是为什么在激活它时会有逐步的录音说明如何使用它的原因。 

鉴于这种现实,飞行前的指示和我们在工作场所看到的所有警告一​​样愚蠢,小心一点。”基于这次西南航空足球计算器的事故,它的效果差不多。

该怎么办?

我敢肯定,在解决这个问题上,有比我更好的头脑,但是一个简单的想法就是poka-yoke。看一下标准飞机氧气面罩本身的开口:是一个圆圈。形状上没有任何东西表明它应该越过嘴巴和鼻子。如果有的话,对称的形状使它看起来像应该越过嘴巴。 

 
shutterstock_488518795.jpg
 

但是,如果将口罩塑造成鼻子位置清晰的模版,将毫无疑问地表明如何佩戴口罩: 

 
mask-testing.jpg
 

对于乘客的潜在严重问题而言,这似乎是一种非常简单且便宜的解决方案。不必提醒人们如何使用口罩,可以腾出空姐的时间来处理紧急情况下的其他问题。 

[注:实际上,我刚刚发现国家航空航天训练研究中心 寻找志愿者 在本周测试这种新设计的氧气面罩!]

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我们在发送正确的消息吗?

最新一期的2018年春季AME 目标 该杂志摘录了LNS Research关于持续改进的令人难以置信的数据,并令人沮丧。如下表所示(从杂志复制),有44%的受访者表示ROI合理性是进行改进的关键操作挑战。

 
 

可以预见的是,缺乏行政支持(20%)和缺乏改进文化(30%)。这些抱怨在所有精益会议上都有发表。

但是,ROI合理性问题既神秘又令人担忧。这意味着工人正在寻求对机械,软件或其他技术的重大投资来改进自己,而不是发挥创造力。 

另一种解释是,执行领导者不重视微小的改进。取而代之的是,他们正在寻求一些重大事件的丰硕成果。他们正在寻找本垒打,而不是单打和步行—同时,他们不愿进行投资,除非可以确保获得巨大的投资回报。

具有讽刺意味的是,组织依靠的是大的改进而不是每天的小改进,这带来了另一个问题:缺乏持续的改进文化和流程。大的改进往往是偶然的,并且通常只涉及一部分工人。因此,改善的心态并未传播到整个组织。 

显然,我没去过这些超级市场,所以我不知道实际情况。但是,包括丰田在内的许多组织都通过免费或廉价的小型,简单的改进措施在性能上取得了长足的进步。实际上,许多足球计算器报告说,他们最大的收获来自这些小改进的不断积累,而不是一些问题的英勇而昂贵的修复。例如,保罗·艾克斯(Paul Akers)通过专注于 2秒精益

此外,专注于小的改进会增加每个人参与改善的可能性,而不仅仅是每年增加一两次。文化是我们日常行为的产物。如果您要发展持续改进的文化,则必须开始进行持续改进-即使这些改进只是很小的变化,不会直接影响足球计算器的财务业绩。如 今井正明 “改善”的意思是“每个人每天无处不在。”

我没有参与 目标。但是,如果这些结果反映了整个精益社区,那么就会提出一个重要问题:我们已经向这些足球计算器的领导层和员工传达了什么信息? 

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如何建立高信任度的工作场所

梅根·麦克阿德(Megan McArdle) 彭博社观点 最近 有关丹麦,个人,足球计算器甚至政府之间的高度信任的好处:

[人与人之间的高度信任]使丹麦的劳动力比其他地方的工人生产率更高。毕竟,经济体的劳动生产率是其产出除以工作小时数。从某种意义上说,监督和执行是浪费劳动。他们自己不会产生额外的输出。因此,如果您能摆脱那些有报酬的人,以确保他们做事而不作弊,而是重新部署他们做某事或提供必要的服务,那么他们的工作效率就会提高。当劳动生产率高时,雇主可以负担得起高工资。

在我看来,精益工具的一大好处是它们可以提高组织中人们之间的信任度。当然,功能上和部门上的孤岛永远不会消失,但是我们部署的工具往往会减少腐蚀它们之间关系的不信任感。

例如,价值流图使来自不同部门的人员坐在桌子的同一侧(从字面上和隐喻上),这样他们就可以从相同的角度而不是根深蒂固的立场看到流程。价值流图练习中的人们不会互相指责,而是将手指指向工作。

丰田kata也做同样的事情。在我开始与之合作的新客户中,kata教练正在与各个部门的学习者合作,使他们能够了解其他职能领域的工作情况。他们正在观察的工作是否从教练部门传过来都没关系。看到学习者为问题而奋斗会产生理解,同理心并最终获得信任。

实际上,大多数精益工具都以相同的方式促进信任。您无法自己绘制意大利面条图,但是当您的主管绘制您的步骤时,她会在当前布局下更深刻地了解您的工作负担。或者,当您在生产线上分配工作负载时,您不得不考虑一个人的生产能力来考虑他的工作负担。

在最基本的层面上,“进军新兴市场”的全部精神是建立信任的重要工具。看到您的同事和您的员工在实际工作中挣扎,而不仅仅是在会议室里抱怨他们,这是信任和尊重增长的土壤。 A3问题解决之所以如此强大,恰恰是因为它使这项活动制度化。

正如梅根·麦卡德(Megan McArdle)指出的那样,我们对丹麦的信任程度不高。考虑到美国的规模和异质性,我们不太可能在全国范围内发展它。但是我们当然可以通过使用精益工具箱在较小的足球计算器环境中这样做。

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通过Kata改善团队合作

我介绍了 丰田卡塔 上周通过简短的模拟向新客户提供了帮助。这是我第一次正式教授这种解决问题的方法,这可能对他们和我一样具有教育意义。 (自我注意:需要更多的周期来充分建模教练卡塔!)

班上的人们都喜欢这种方法。他们不仅可以看到从第一轮到最后一轮的进步,而且还可以感觉到这种结构化实验与他们通常解决工作中问题的方式有何不同。但是真正令我和他们震惊的是kata改善团队合作的方式。

这是一家去年遭受裁员之苦的小足球计算器,这使人们在感情上陷于孤岛。问题总是归因于其他部门,而不是他们自己的部门。人们用手指指着而不是照镜子。功能孤岛之间的关系可能并不激烈,但肯定不是开放和合作的。

但是,在kata练习中,他们都站在同一侧,试图解决共同的问题,而不是指责。对快速实验的强调消除了对提出“错误”解决方案的担忧。正如Mike Rother所说:“我们知道这行不通,所以不用担心它是“正确的”。但是通过尝试,我们可以了解可能有用的方法。”

与会者说,模拟过程中的气氛与他们通常在工作中所经历的完全不同。而且教室中的气氛也发生了变化,在模拟之后,他们之间的互动比以前更多。这项运动改变了他们作为学生的行为,而不仅仅是员工。

Kata并非解决所有问题的方法,也未必是向所有足球计算器引入持续改进的方法(5S以上始终是正确的第一步)。但是在这种情况下,它对于这家足球计算器来说效果很好。

*        *        *

在唯一与切线相关的注释中,戴森(戴森真空吸尘器的作者)是最近 我是如何建造的 播客。他对提高真空度的描述(通过5000次迭代!) 体现了kata的心态:

这完全是经验性的。 。 。我一次制造一个原型,一次进行更改。因此,我知道一项更改带来了什么变化,所以我取得了进步。有很多问题要解决。首先,当时的技术水平是,旋风分离器只能将灰尘分离到20微米左右,而我必须将其降低到半微米-香烟烟雾类型的颗粒。所以这是第一个问题。第二件事是我发现毛发和绒毛会直接穿过旋风分离器而不会被收集。在正确之前,我制造了5127个原型。

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为什么有时从Hoshin Kanri开始才有意义

我刚刚在发表了一篇新文章 工业周 关于为什么(有时)开始进行持续改进计划的意义 细心 (也称为策略部署或策略部署)。

到目前为止,对于以hoshin开头的足球计算器,我一直不屑一顾(甚至轻蔑)。跑步之前走走似乎总是对我更好的方法,因此,我一直坚决主张从日常小规模的日常改善开始-就像保罗·艾克斯(Paul Akers)所说的那样,“解决您的烦恼”。

但是最近与一位朋友的交谈使我重新考虑了这种态度,现在我相信至少有一个非常好的论点可以用来与hoshi kanri一起开始精益生产。阅读更多 这里

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为什么要努力改善足球计算器文化

(此帖子最初出现在 工业周

新Proqis BTOES见解 报告 关于卓越运营的问题已经消失了,而且滑坡幅度(从55%到37%),对受访者来说最关键的挑战是“改善足球计算器文化”。

每当我读到文化是追求持续改进的足球计算器的绊脚石时,我都会回到 约翰·舒克(John Shook)对NUMMI的思考。与在通用汽车弗里蒙特工厂工作的人一样,与丰田合作的NUMMI合资企业的产品质量已从通用汽车的最坏状况提高到一年来最好的状况。旷工率从20%下降到2%。罢工完全停止了。没有人故意破坏汽车。正如舒克指出的那样,工会和工人不仅接受丰田的制度,而且还接受了丰田的制度。他们热情地拥抱了它。

如果通用汽车足球计算器/丰田汽车足球计算器可以在一年内在足球计算器文化中实现这种构造上的改善,那么为什么不是从这么深的洞里入手的足球计算器就这么挣扎呢?为什么55%的BTOES受访者表示文化改善是一项挑战?我认为足球计算器与文化变革作斗争的原因有很多。

1.领导文物。 组织可能最终已经摆脱了对精益工具的迷恋,但我看到它已被对工件的迷恋所取代:改善提交卡,A3表单,视觉管理面板,5S检查表等。如果没有适当的管理价值观和态度,这些产品将更多地成为无意义的足球计算器浮游物和喷射喷气机降落在勤奋工作人员的工作区上的例子。如果管理人员实际上不支持人员解决A3问题(不仅通过培训员工,还给他们时间解决这些问题),那么A3就是文件服务器中的另一个模板。如果领导每周至少两次不出现在可视化管理委员会上,提问题,了解人们的工作并提供所需的帮助,则这些委员会很快就会变成可移动的墙纸。 您无法带出文物。神器只有在跟随领导者行为的变化时才有价值。

2.缺乏投资。 舒克报告说,在NUMMI合资企业成立的第一年,600名NUMMI员工(监督另一个人的任何人)到日本进行了至少两周的强化培训。此外,丰田从日本向美国派出了约400名教练员前往 工作 与NUMMI同行并肩工作三个月。这是对时间,金钱和人员的非凡投资。现在看看大多数足球计算器进行的“投资”:他们成立了一个由几个人组成的OpEx办公室;他们举办工具研讨会。他们领导了改善活动。有时,他们会为雇员支付学费,以从外部的六西格码培训足球计算器获得黄带或黑带。可以肯定的是,丰田和通用汽车都是大型的汽车足球计算器,没有太多的足球计算器有能力花这么多钱在世界各地派遣1000人。 但是您甚至很少看到承诺每天花费时间来练习精益和解决问题的承诺。 一家HVAC制造商的员工最近告诉我,他认为精益只是本月的另一种管理风格。但是,当总统告诉他,他愿意为加班付清工资,以便每天可以进行30分钟的改善时,他知道领导层确实存在。他现在是足球计算器精益最大的支持者之一。

3.框架不佳。 许多足球计算器提倡精益生产,这只是员工完成工作的另一种方式。不仅限于此:这是工人和领导者必须考虑其工作方式的根本转变。安装 安东 NUMMI的帘线是丰田成立合资企业时最著名的变化之一。舒克说,通用汽车的同事们质疑在NUMMI安装该系统的智慧:

“您打算赋予这些工人停线的权利吗?”他们问过。

丰田的回答:“不,我们打算让他们有义务在发现问题时立即停止。”

这里的思维方式有两个重要转变。首先是相信 解决问题是工人 义务,而不仅仅是一项权利。 大多数足球计算器都没有谈论这项义务。他们谈论工具和工件,解决问题和对人的尊重,真正的北方和以客户为中心。但是他们并没有强调每个工人在看到问题时停止流程的绝对,不可协商的责任。第二个转变是管理问题的态度转变。当员工找到并引起领导注意时,领导会如何反应?现在是陈词滥调,但是 管理层的相应义务是珍惜问题,将问题视为珍宝,以便员工愿意承受停产的重担。 双方思想上的这种变化是成功改变组织文化的关键。

改变组织的文化绝非易事。这需要时间和持久性。但是精益组织是一个以人为本的组织,它使人们得以蓬勃发展。如果我们更多地关注领导者的思维方式和行为,而较少关注卓越运营的机械方面,则应该更容易创建我们想要的文化。 

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如何建立更好的组织?培养更好的人。

新西兰橄榄球队“全黑队”可以说是历史上最成功的运动队。自1903年成立以来,球队赢得了77%的比赛。但是,在2003年出了点问题。他们在那年输掉了世界杯,到了第二年,球员们喝醉了,精神错乱,场上的训练步履蹒跚,高级球员扬言要退出,球队开始输球。

格雷厄姆·亨利(Graham Henry)领导下的新管理团队开始以强调个人品格和个人领导才能的文化来重建世界上最成功的运动队。他们的新口号是“更好的人可以使所有人变得更好”,它以15条核心原则为基础。 

                                                                                  &信息图表由@YLMSportScience提供

                                                                                  &信息图表由@YLMSportScience提供

尽管细节有所不同,但许多原理与精益原理相呼应。

1.扫一下棚子。 游戏结束时离开更衣室之前,所有玩家都要收拾东西,以示谦卑。这种谦卑是保罗·艾克斯(Paul Akers)坚持要求来访的首席执行官与他一起清洁Fastcap浴室的核心,或者是 日本HOKS Electronics总裁每天都会与员工一起扫地.

2.争取差距。 专注于持续改进意味着即使您处于最佳状态,也始终有进步的空间。从诸如Thedacare这样的医院到像Danaher这样的制造商,您都可以在所有真正接受精益生产的组织中看到这种心态。

3.有目的的玩。 人们为更大的目标服务时会表现更好。对于全黑队来说,这可以提升球队的表现。丰田谈论“真北”,西蒙·西内克(Simon Sinek)讲从“为什么”开始。

4.创建一个学习环境。 团队负责人是年轻球员的老师。教学和辅导不能外包给您足球计算器的人事部门;每个人都必须承担这一责任。

5.没有傻瓜。 或如鲍勃·萨顿(Bob Sutton)所说:没有混蛋。”不言自明。

6.训练取胜。 准备和实践对于在竞争中取得成功至关重要。优秀的组织不仅使人们了解如何做工作,而且支持他们的成长,从而使人们能够在日常工作中蓬勃发展。迈克·侯赛斯(Mike Hoseus)的故事讲述了他的日本队友实际上感谢他指出自己犯了一个错误,这是这种方法的一个很好的例子。

7.发明自己的语言。 每个人都能理解的词汇,语言和价值观念会约束整个小组。当然,这就是我写的原因 建立健康组织—我想为人们提供一种表达核心精益思想的方法,而不必依赖于经常令人反感的对丰田的引用。无论您使用健身语言(像我一样),还是其他方式,关键是要找到与您和您的团队共鸣的东西。

8.仪式化实现。 仪式反映,提醒并加强您在组织中创建的信念系统。无论是上午开会,Cambridge Engineering每天为员工提供30分钟的“精益和清洁”时间,Lantech的每日“四处走动评论”,还是Kaas Tailored的对精益概念的对等审查,这些不仅仅是员工的日常工作。这些仪式强化了足球计算器所奉行的原则和信念。

这些原理足够强大,但其清晰性和简单性却会增强其影响力。将它们与大多数足球计算器刻在墙上的斑块上典型的残酷,语法折磨,曲折,毫无启发的使命陈述相比较。甚至追求持续改进的组织有时也会犯错误,用毫无意义的企业言论来表达自己的意图。

找到自己的原则。每天生活。说白了。那就是通往卓越的道路。 

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不要忘记心

 
头vs Heart.jpg
 

在波士顿举行的AME会议上的三天时间告诉我,不乏能教给同事精益实践的熟练,知识渊博,持续改进的专业人员。

在AME大会上的三天时间也告诉我,我们应该花更少的时间专注于精益工具和技术,而要花更多的时间讲故事并深入人心。

不要误会我的意思-工具不仅重要,而且是必要的。但是能量,激情,情感, 存在理由 因为整个精益工作都来自故事的情感力量。

New Balance的Raye Wentworth在主旨演讲中把房子推倒了。这不是因为她的演说家如此出色,也不是因为库存水平和空间利用率大大降低了。否。当她播放一段视频,展示他们的精益运营如何使她的一名员工在工作中and壮成长并为他的社区做出贡献时,她让人们感动(哭泣)。

保罗·艾克斯(Paul Akers)在谈论他的2 Second Lean改进方法时引起了观众的兴趣,但这并不是吸引观众的真正原因。这是他在剑桥工程学院的视频,其中一位新员工摇了摇头,想知道足球计算器总裁在知道总裁姓名之前如何知道他的名字。 (这就是领导者标准工作的力量。)还有另一位工人的视频,当他描述自己在工作中发挥创造力和想象力的方式时,他的脸庞亮了。

这些人间故事引起了观众的共鸣。那些感动我们,感动我们,启发我们的人类故事。也许那是我们(顾问和内部改进专家)应该花费更多时间的地方。 

西蒙·西内克(Simon Sinek)鼓吹我们应该“从为什么开始”。这是一个很好的规则。但是我们不能忘记,精益的“原因”不只是为了更快或更便宜地交付产品。原因在于改善人们的生活,不仅是为了我们的客户,还为了我们的员工。如果我们能更好地做到这一点,我们可能会更轻松地让人们接受一种新的工作方式。 

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将Kaizen应用于精益教学

我从丹麦的客户那里回来了一个讲习班。会议室中挤满了来自大约十二家足球计算器的持续改进专家,所有这些专家都在寻找灵感和想法,以加快其组织中精益生产的推广。

我对精益教学的方式几乎没有什么多样性和创新感到震惊。无论您是在美国还是在欧洲,公式似乎都差不多:一部分是课堂演讲,两个是PowerPoint演示文稿,还有一些模拟,以及一汤匙的车间改善。根据过去30年的结果,作为改进的方法,可以保证生产出相当平坦的蛋奶酥。 

我们在改善组织的各种流程上花费了巨大的精力,但在改进精益教学方面,我没有看到相同的努力。您会看到周期性的创新痉挛-在“学习管理”发布后通过A3进行教学,或在Toyota Kata发布后进行直接指导-但总的来说,这是年复一年的枯燥乏味的演讲和毁灭性命题的幻灯片。我1951年不在丰田足球计算器,但是我很自信大野大一(Taiichi Ohno)不会将他的焊工拖入为期一天的讲习班来教他的8个废物。  

我的朋友Sally Dominguez( 最近的LPPDE会议)开发了一种创新方法,她称之为“冒险思维。”在她的“跑酷”练习中,您将确定产品或服务的五个特征(或规范或期望),将其颠倒,然后找出如何使这些想法可行的方法。当我们在丹麦进行“向贵足球计算器学习精益”的练习时,结果非常好。人们开始创造性地思考教学:

  • 例如,如果您要参加马拉松比赛训练,您将获得一个个性化的自定义计划,我们不会强迫所有人同时以相同的速度进行训练。那么为什么我们不能个性化精益培训呢?
  • 人们喜欢玩游戏,尤其是在手机和计算机上。我们为什么不能依靠计算机游戏?
  • 蚂蚁殖民地(是的,蚂蚁!)不依靠一只蚂蚁或一群蚂蚁来指导每只蚂蚁的活动。广泛分布的信息素提供了方向。我们如何在足球计算器中复制这个想法?

以下是小组产生的一些具体想法:

当前规范 逆转 新思路
PowerPoint幻灯片 没有简报 体验式学习–在工作中进行实践,然后继续进行理论解释
基于课堂 基于Gemba 在gemba进行的教学没有任何教室。
足球计算器内部 足球计算器外 观察其他足球计算器的工作,并邀请其他足球计算器观察(并改进)您自己的流程。
由改善办公室驱动 由工人带动 通过徽章,排行榜等进行游戏化
团体训练的人 人们以自己的速度学习 基于平板电脑/电话/计算机的模拟,学习模块和游戏。
部门学习/成功没有积极共享 与所有人共享的学习/成功 使用iPhone视频制作并在每日站立会议上展示时捕获改进。

所有这些想法会起作用吗?他们会在您的组织中工作吗?谁知道?但这不是重点。在大约90分钟的时间里,参与者提出了一些新颖的想法和框架来思考他们的工作,这些框架和框架将帮助他们提高自己的工作效率,并有望将他们的组织推向新的高度。

您最近在改善足球计算器内部教授和推广精益生产的方式方面做了哪些工作?

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