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我们真的需要停止谈论精益

如果精益倡导者(我认为自己是一个),如果他们不再谈论精益,他们的表现可能会更好。

让我们面对现实:当高管和工人听到“瘦弱”的声音时,并不会发生很多事情。他们认为这是另一种短期管理风尚。或削减成本的计划会导致裁员。或一些只适用于汽车制造商的日本商品。

但是,当您查看精益手册中的许多工具和概念时,它们实际上只是任何领导者都希望采用的良好管理。

华尔街日报 最近  关于拉里·库尔普(Larry Culp)为扭转步履蹒跚的通用电气所做的努力。当然,Culp担任Danaher的首席执行官已有14年之久,并且通过Danaher业务系统深陷精益思维。自然,他试图将许多这些要素灌输给GE。

考虑 细心。正如《华尔街日报》所解释的:细心Kan里 认为所有员工都应了解公司的战略以及他们的角色如何对其做出贡献,从而使来自较低层级的反馈和改进成为可能。” 

尽管精瘦的cognoscenti可能会从该描述的某些元素中发现错误,但它体现了 细心 挺好的。但是,无论您称其为“ 细心”,还是“战略计划”或其他名称,都很难说确保所有员工都了解公司的战略以及他们如何为公司做出贡献就是一件好事。哪位高管会提倡无知,无知和孤立的工人?

Culp还把焦点从每股收益转移到了每股收益上,每股收益曾经是通用电气最重要的指标。在Culp的领导下,每股收益不被视为业务的最终目标,而是被良好管理的运营的结果。精益专家将抓住这一变化,将其视为精益思想的象征。尽管确实如此,但不要忘了1954年, 管理实践,彼得·德鲁克(Peter Drucker)写道:“业务的目的是创造并保留客户。”他明确表示不主张将利润放在首位。那么不再强调EPS是“精益”,还是仅仅是好的管理?

精益顾问将指出,Culp拥护精益实践 gemba,即完成工作的地点(通常是生产车间)。根据《华尔街日报》的文章,Culp经常不在GE总部附近,参观制造工厂,以了解员工的工作方式和运营方式。他甚至将高层管理人员带到工厂教授制造实践。但是,这种做法并非精益独有。在首席执行官出任财务专家之前(以通用汽车公司的一代领导人为代表),了解您的运营方式是典型的-安德鲁·卡耐基,亨利·福特,比尔·盖茨,安迪·格罗夫和许多其他传奇CEO都具有深厚的专业知识他们的产品如何制造。

实际上,如果我们不去传讲 金巴,我们可以简单地指出有证据表明,领导者关注其工厂的公司要优于领导者没有关注的公司。在一个 新研究 来自斯坦福大学的研究人员发现:“研究人员发现,经理们仔细监控制造过程,生产目标和员工绩效,并使用这些数据来指导决策的工厂更加成功。领导者们不经常查看绩效指标和目标,并根据员工的表现来提升员工的工厂。任期或联系而不是成就,情况更糟。”

您不必谈论去 金巴 指出与车间紧密合作可带来更好的结果。

让我清楚一点:我是精益顾问和作家,并且我完全认同精益管理相对于传统管理的优势。我无法想象为什么有人会想以传统的,大规模生产,命令控制的“先有后有”的方式经营一家公司。

但是,当我们用日文单词和精简行话掩盖扎实的经营理念时,我们不必要地产生了抵制和怀疑。我们允许精益正统观念取代常识。我们对我们的公司,我们的客户和我们自己造成损害。

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通用汽车落入丰田的原因之一。

几周前, 星球钱 播客播出一集 特克尔钉。最近,档案管理员发现采访录像带是他1974年著作的基础, 加工.

我已经计划写几周的采访了,但是我还没完全关注它。今天的金巴学院  乔恩·米勒(Jon Miller)的博客文章关于Toyota Exec副总裁Mitsuru 河合的文章,通过强调通用汽车在1970年代管理员工的方式与丰田今天与他们进行交易的方式之间的一些根本区别,帮助阐明了我的想法。  

特克尔采访了Gary 布赖纳(从8:13开始) 这里),洛兹敦的GM Vega工厂的生产线工人。在采访期间,通用汽车已经在生产线上安装了Unimate机器人,将产量从每小时60辆增加到每小时101辆,并使其成为世界上最快的生产线。 (注意:每小时101辆车?我不是工业工程师,但是那看起来太快了。当然,当时的汽车更简单,也许组装起来也更容易,但是很难想象工人只需36秒钟就能做好工作每辆车。)

特克尔:是的。那么现在在那里工作的工厂里的人怎么了?

布赖纳:这很有趣。您知道,当他们(通过安装Unimate机器人)改造工厂时,他们会尽力避免这个家伙一天的工作,从而节省了他的时间和时间,从而使他变得更有效率,更高产。 

通用汽车试图提高效率的原因是,如果他们花一秒钟的时间在每个人的工作上节省一秒钟,他们一年就能赚一百万美元。您知道,他们使用秒表。他们说:“看,我们从经验中知道,从这里到那里走需要花费很长时间。我们知道,拧紧螺丝需要花费很多时间。我们知道,枪的旋转是如此之快,孔如此之深,枪的旋转如此之快。我们知道需要多长时间。那就是那个家伙要做的。” 

相比之下,乔恩·米勒(Jon Miller) 描述 丰田执行副总裁河井充(Mitsuru 河合)对丰田新全球架构(TNGA)的评论:

面试官: 换句话说,TNGA是关于零件的标准化?

河合: No. 首先,TNGA需要付出更大的努力。简而言之,这就是“每个人的参与”。 

他描述了一条产品开发线,其中的发动机组装商已有60多年的历史了。他们的工作是做这项工作并抱怨:“这太重了!它很难!这不是防错的!”这样,年轻的团队负责人和工程师就可以利用他们的大脑使工作更轻松,更轻松且更易于出错。

您可以在这里看到方法的深刻差异:在1970年代的通用汽车公司,管理人员和工程专家定义了工作的方式和速度。在Kawai对TNGA的描述中,生产线工人在创造更好的生产流程和设计中扮演着不可或缺的角色。 

从更深层次上讲,通用汽车将思想(产品设计和生产工程)与做事(物理组装)完全分开的方法是不尊重人道的。再次是布莱恩纳(Bryner),他向泰克尔(Terkel)抱怨工程师进行时空运动研究的方式:

布赖纳:我们的论点一直是:“你知道,那是机械的。那不是人类。看,我们累了。我们出汗了。我们有宿醉。我们肠胃不适。我们有感觉,有情感。而且我们不会被放置在机器类别中。 

特克尔: 这是新事物,不是吗?工厂中的工人–他们是否也有权确定工作性质?

布赖纳:我们现在做。我们能够与巨人通用汽车公司抗衡,并说:“看,这是我认为的公平,我愿意为您证明这是公平的。我只是认为他们希望能够得到有尊严和尊重的对待。而且您知道,这并不是什么难事。”

如今,丰田工厂的情况和期望都大为不同。在 另一个面试 对于乔恩·米勒(Jon Miller)所说的,Kawai感到高兴的是,工人积极参与设计和改进装配线: 

事情每天都在变化,我感到非常高兴。每次走动时,我都会注意到“该图已更改”或“他们能够转移工作”或“现在机器人正在执行此操作”。每次访问都会发生变化,这告诉我人们在做改善。每个人都在尝试以较低的成本生产优质的产品。这告诉我gemba还活着。它每天都在变化。它每天重生。我认为,这就是丰田汽车的力量。

我从来没有在汽车装配线上工作过,但是我很确定,即使在丰田公司,这也不像在度假。然而,通用汽车公司(GM)和丰田汽车公司(Toyota)在1970年代的管理理念之间截然不同,这在很大程度上解释了为什么底特律巨人车队被日本新贵推翻了。我只希望通用汽车今天的管理思想有所不同。  

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您的精益六西格码皮带计划* IS *问题

几周前,我拜访了一家公司,要求所有员工进行绿化带项目。这不是强制性的,但项目的完成是他们年度审核的一部分。毫不奇怪,管理层夸耀几乎每个人都在做一个项目。 

你知道有多少人做第二个项目吗?少于5%。 

这家公司还可以,但是他们绝对没有持续改进的文化。当然,有很多绿化带。但是,没有证据表明工人的心态会不断提高。高级领导层想要的是什么,为什么他们首先创建了精益六西格玛皮带计划。 

阅读以下文章的其余部分: 工业周.

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怎么样"剧本剧本"可以帮助您启动精益计划。

我的朋友鲍勃(Bob)努力使他的新公司开始精益转型。他博学多才,经验丰富,但是一直无法在主要工厂获得牵引力。他尝试了所有方法,例如讲授入门课程以精益学习原则,让人们走上垃圾路,将他们带到Ohno Circles,领导5S事件,练习Toyota Kata,但没有任何效果。在过去的几年中,他在国会立法方面取得了很大的进步。  

鲍勃认为 缺乏进展的主要原因之一是缺乏管理和监督经验。他的大部分工厂领导团队最近都从一线职位晋升。结果,他们很难摆脱自己解决问题的习惯。当出现问题时,他们会立即潜入并加以解决,而不是指导工人了解根本原因并在其层面上进行处理。 而且,鲍勃几乎不可能让经理和主管专注于持续改进,因为他们总是被最新问题分散注意力。

 
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但是当然, 他们越停火,越发火。除非他们发展一线运营商的问题解决能力,否则他们将播下自己灭亡的种子。

那么该怎么办?

传奇的足球教练比尔·沃尔什(Bill Walsh)在八年的时间里带领旧金山49人队获得了三届超级碗锦标赛冠军,他以编写每场比赛前20-25场比赛的脚本而闻名。 (现在这是许多NFL教练的习惯。)预先确定游戏的早期阶段有两个主要好处。首先,在练习过程中排练比赛的确切顺序的能力使球队在比赛中表现得更加清晰。其次,他可以测试对手如何应对某些比赛和阵型,从而帮助他在比赛后期实施更有效的对策。 

在我看来,鲍勃可能能够为经理和主管“写剧本”,这可能会给他们的工作带来稳定性,并教给他们如何指导而不是解决车间问题。

“编写剧本”超出了领导者的标准工作。 这不只是浪费时间参加gemba散步或开会。相反,这将是每天前30或45分钟的确切议程:沿着预设路线行走;提出一系列预定问题;花10分钟与Bob进行规定的思考。仅当爆发文字(而非隐喻)火灾时,才允许它们与脚本有所不同。 

当然,公司可以投资于领导力培训。但是,课堂讲课,阅读和练习充其量很难移植到实际的车间互动中,最糟糕的是浪费时间。为剧本编写脚本可能是灌输新习惯并帮助经理和主管从操作员的观念转变为经理的观念所需的楔子或入口坡道。 

你有没有尝试过这样的事情?让我知道。我会及时通知您结果。 

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通往地狱的道路铺满了指标。

迈克尔·哈里斯(Michael Harris)和比尔·泰勒(Bill Tayler)写得很棒 新《哈佛商业评论》上的文章 关于“度量标准替代”的观点—人们倾向于在精神上用度量标准代替其业务策略。尽管这些指标应该反映出公司实现其目标的进度,但对指标的关注可能会破坏组织。

富国银行的“”八很棒”计划由公司来衡量每日交叉销售次数,该计划导致员工专注于增加该次数,而不必加深银行与客户的关系。 

的 亚特兰大公立学校作弊丑闻,其中教师根据学生在标准化考试中的成绩获得了绩效奖金,这激励教师和校长消除错误答案,并用正确答案代替它们,但不一定能提高学生对基础材料的掌握程度。 

当然,呼叫中心会根据员工下电话的速度对其进行评估,从而激励他们以多种方式缩短通话时间,而不必通过解决客户的问题来解决。 

在所有这些情况下,组织所追求的基本绩效或目标已被该绩效的度量所取代。通常情况下,这会导致行为失灵,最坏情况是违法的。 

作者针对此问题提出了三种对策:  

  1. 让负责实施策略的人员来帮助制定策略。

  2. 放松指标与激励措施之间的联系。

  3. 使用多个指标。

我想所有这些都是有效的,但是我认为这增加了处理问题的不必要的复杂性。 

爱德华兹·戴明(W. Edwards Deming)拥有避免代孕的简单得多的方法(即使他没有这样说)。他以低调的经典方式简单地问:

用什么方法?

换句话说,提高性能的方法是什么?有了这个简单的问题,人们将被迫阐明他们用来实现组织目标的过程。就富国银行而言,“为客户非法开户”显然不是犹太人。但是“邀请客户到当地分行进行免费的财务健康检查”也许可行。亚特兰大的老师不会宣布他们正在计划伪造考试成绩。但是“举行课后辅导”也许可以解决问题。呼叫中心可以为工人提供更多的技术培训,或者给予他们更大的自由度和权限,根据他们自己的判断来解决客户问题。 

保持简单:通过什么方法?

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从小开始。快速移动。

我客户的一个改进小组正在努力开始他们的实验。他们花了近一个月的时间对多种职能的人进行采访,试图了解当前状况的所有可能变化。他们发现它真的非常复杂。 

这使得开始改进流程变得困难。尝试将所有片段都放置在他们的第一个实验中是很费力的-太多的移动片段,要包括的人太多,要考虑的变体太多。 

毫不奇怪。众所周知,办公流程是相互交织的。您是国会图书馆“国家咨询员”的一份副本,因此您发现与单一功能筒仓相关的问题的可能性很大。  

因此,一小步就可以开始改进项目的原因。迈克·罗瑟(Mike Rother)建议,最初的丰田卡塔实验的大小应在两到三周内完成。不仅如此,变更的复杂性胜过进行变更的人员的提高技能水平。 

同样重要的是,如果实验进行的时间过长,则有可能在不确定的将来成为又一次浪费时间,使人沮丧的公司项目,并带来不确定的收益。这无法使人们对改进感到兴奋。

 
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人是动物。他们渴望得到与您的狗想要的牛奶骨头一样多的奖励。正如Teresa Amabile和Steven Kramer在书中所展示的 进度原则,无论进步有多小,来自不断进步的满足感本身就是一种强有力的激励。  如果实验规模太大且花费时间太长,人们将无法获得这种情感上的回报。这使得漫长而持续的改进之旅就像在盐矿中被判无期徒刑,而不是鼓舞人心的漫步 阳光普照的高地

该改进团队刚刚进行了重新校准。他们试图改进的过程仍然很复杂,跨越了多个功能孤岛。但是现在他们只拿了其中一小部分,并期望在几周内取得结果。 

他们非常兴奋。 

从小开始。快速移动。 

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丰田卡塔汽车带来的意想不到的好处

我正在使用 丰田卡塔 帮助客户缩短产品设计/交付的交货时间。该公司主要销售给百货商店和大众商户,而这种分销渠道面临着缩短交货时间的巨大压力-没有人想知道要出售的产品要花六个月的时间,并且不可避免地会被大量库存积压。 

我有三个团队从事实验。正如您对kata方法所期望的那样,某些实验取得了良好的效果。他们中的许多人无处可去。 

但是让我(和团队)感到惊喜的是跨职能沟通的改进。该公司非常孤立。从历史上看,一个筒仓中的人与其他筒仓中的人交谈不多,除非是抱怨发生了问题或要何时完成。 

他们进行的实验迫使改进小组与孤岛上下游的人们进行交谈。这种交流确实改变了士气。当然,这并不全是甜蜜和轻松,但各方对他们的工作如何影响他人以及他们的工作有多困难的认识越来越高。 

我们还有很长的路要走,但是越来越多,更有成效的对话已经改变了态度。 

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怎么样Scientific Thinking Won the Women’s World Cup Title

在美国国家女子足球队夺得世界杯冠军的光辉中,以及这支球队多年来的成功记录,人们很容易忘记,胜利并非总是如此不可避免。尽管该队在2015年世界杯上独领风骚并赢得了世界杯冠军,但一年之后,在奥运会四分之一决赛中输给了瑞典。

吉尔·埃利斯(Jill Ellis)教练注意到,瑞典采取了根本上与她预期不同的策略。更严重的是,她的许多主要角色都在变老。她需要做出改变。但是有什么变化?

科学思考(计划,研究,调整或 PDSA)教我们尝试改进的方法,因为不可能事先知道什么方法会起作用。埃利斯(Ellis)公开表示,她将带领球队经历一场她认为是赢得2019年世界杯所必需的演变。如 体育画报 报告,这正是Ellis所做的:

埃利斯(Ellis)发誓要在进攻中释放更多的创造力,所以进行了一段试验(对阵型和新队员)进行了试验,这证明了古老的格言:真正的改变在变得光荣之前就可能是一个丑陋而令人不舒服的过程。

并非所有的实验都是第一次成功。在第二年的SheBelieves杯上,球队获得了2次平局,只有1场胜利。最低点是对法国的比赛:美国队在九分钟的比赛中输给了法国2-0,最终输给了3-0。

评论家抨击埃利斯(Ellis)不知道自己在做什么,并使世界上最有才华的团队看上去很糟糕。毕竟,看看糟糕的结果。

但这恰好是实验的重点-观察无效的内容,以便您找出可行的方法。那就是发生的事情 神话破坏者,但没有人会攻击那些最初尝试失败的人失败。不断的实验使电视节目变得有趣,并使他们能够到达想要去的地方(通常是炸毁东西)。迈克·罗瑟(Mike Rother)在一个 丰田卡塔 滑动:

 
 

到第二年,埃利斯进入了非常规的4-3-3阵容(四名后卫,三名中场和三名前锋)。她使用了来自奥运会代表队的不同人员,其中包括罗斯·拉维尔(Rose LaVelle),后者成为法国的突破明星之一。

在2018年,团队不败。

它在2019年赢得了世界杯冠军。

PDSA。

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“过程挖掘”?听起来像是在浪费时间。

您知道精益计划出了什么问题吗?您没有进行任何流程挖掘。 

是的,没错。您错过了“过程挖掘”的机会,这是一项最新的改进突破,它将使您的公司跃居行业领先地位。据新 HBR文章,流程挖掘将“振兴那些休耕多年的公司的流程管理。” 

作者指出,公司采用 业务流程再造 过于关注未来状态,以至于他们忽略了对当前状态的全面分析。相反,那些 采用渐进式改进方法

倾向于花太多时间分析“现状”。此外,他们当前的过程分析通常基于访谈和便笺,高管有时将其视为过于主观的,并带有正当的怀疑态度。

我几乎不知道该说些什么。您如何定义“太多时间”?如果您不知道自己的位置以及实际发生的情况,那么您如何知道要进行哪些更改?什么样的状态分析只能进行没有观察数据的访谈?高管真的对粘滞便笺表示怀疑吗?我可能是错的,我从未向《财富》 10强公司的首席执行官展示过手工绘制的流程图。也许高薪的高管确实确实对便签有问题。但是,如果您的首席执行官对Post-Its过敏,则可以始终将笔记转移到Visio或Smartsheet或iGrafx。  

幸运的是,现在有许多公司提供流程挖掘软件,这些软件可以消除所有这些问题,并为您提供通往成功之路。该软件可捕获信息和交易在公司中的流动情况,并使该工作(计算机介导)花费多长时间即可看到。 

例如,全球化工公司Chermours使用流程挖掘来分析其从订单到现金的流程:

过程挖掘工作花了四个月的时间才发现实际过程是如何执行的(不仅仅是ERP文档说明的内容)。它使整个过程可见,并揭示了一些明显的问题。信用保留就是一个这样的问题,因为流程挖掘暴露出有时会不必要地将战略客户置于信用保留下,以实现O2C流程中的手动步骤。

看,我知道Chermours是一家大公司,在130个国家/地区拥有4000家客户。但是还是。花了四个月的时间,花了一个昂贵的软件,才发现战略客户偶尔被不必要地搁置了信用额度???他们不可能在两天内就知道 去gemba,观察过程,实际上,您知道, 给信贷部门的员工?我打赌你晚餐,当首席信息官和首席财务官向公司宣布这一哥白尼见解时,有很多每小时20美元的前线工人在做 面容.

该软件的另一个重要销售点-有机会任命一班专门负责改善工作的大祭司。在ABB, 

一小组协调总部的流程挖掘工作,而质量部门最多完成80%的流程挖掘工作&业务部门级别的操作人员,作为ABB持续改进计划的一部分。

哎呀,听起来很棒。将改进的责任交由少数具有特殊技能和培训的人员来操作,并让他们解决问题。撇开您忽略一线员工积累的知识和智慧这一事实,您会发现自己遇到了改进瓶颈,并且当流程挖掘的大祭司无法与您一起工作时,您会排起长队六个月。连续的提高?不连续的改进更像是它。 

最后,流程挖掘的最后一个好处是: 

流程挖掘还有助于减少非增值活动并消除手工报告工作。

我毫不怀疑,它确实使工作更有效率。因此,与 标准工作组合表。但这每页仅需花费3美分,这不比投资巨款昂贵的技术令人兴奋。

外观-我确信,复杂的软件可以在流程改进中发挥重要作用,尤其是在处理高度复杂的流程时。但是依靠软件而不是直接观察是疯狂的。 

我花了两天的时间在其中一位客户那里观察保修过程。我看到一个人比另一个人要慢,因为身高5'0”,她无法到达存放它们的运送箱,并且她无法在保修线索的同时访问数据库。我敢肯定,过程挖掘软件会准确地揭示出她比同事慢了多少,但是那完全错了。

去看。问为什么。表示尊重。开始采矿之前。 

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添加技术并不总是答案

自从我写了一篇关于在认知要求苛刻的环境中多任务处理的无聊性以来,已经有很长时间了,但是我的朋友 马克·格拉班 给我发了一篇文章,使我想起了这个主题的重要性。 

根据 Penn Medicine和Johns Hopkins的一项新研究,第一年,医生将其87%的时间用于间接的患者护理,其中一半时间由各种电子病历系统消耗。更糟糕的是,他们每个工作日仅花费约三个小时来进行直接患者护理,并且在大部分时间里他们会执行多项任务。 

我不是医生(而且我不会在电视上玩),但是我很确定,您有87%的时间都花在了 客户病人不能有任何好处。可以肯定的是,它确实具有价值-医生需要进行研究,检查实验室结果,评估患者和家族史等,但是87%吗?而且我知道必须做一些附带的工作,以确保高质量的护理并遵守医院和医生所依据的严格的法规。 

但仍然:87%?很难想象有这样一种情况,在这种情况下,有87%的时间是适当的时间可以用来度过照顾者献身的时间。而且我想不出一个医生(包括我的妻子)说:“是的,我花太多时间陪伴病人了。在我的办公室里,与EMR纠缠在一起的私密性没有什么比这更好的了。”

多任务问题可能更令人震惊。医师与患者直接接触的时间非常有限,您以为他们想最大化其有效性。但是通过多任务处理,它们损害了面对面交互的好处。的 多任务的研究是大量而明确的):根本不起作用。无论您是做笔记的学生,在会议中阅读电子邮件的商人还是在听病人的医生,如果您将注意力分散在两个要求认知的活动之间,那么您将不会做得很好。当您考虑使用所有感官真正与患者互动以深刻理解问题的重要性时,多任务处理是导致误诊,医疗错误以及在最基本的人类层面上只是平淡无奇的感觉的良方。 (“为什么医生不看着我并密切关注?”)  

医生们在与患者共度的大约25%的时间里正在协调护理或更新病历,这一事实使我想起了一个故事,我的朋友,马丁纪念健康系统前CI负责人罗杰·陈告诉我。几年前,MMHS在病房的轮式计算机(COWS)上进行了大量投资,以使医生在与患者在一起时更容易输入信息。不幸的是,对于MMHS的财务状况,事实证明患者讨厌COWS,他们认为医生在进行多任务处理(听和打字)时并没有真正注意他们。因此他们报废了所有人。 

我们在精益社区中花费大量时间讨论增值活动,附带工作和浪费。许多医院开始将目光投向医师活动。将这种思维方式也带给新医生的培训似乎是一个好主意。

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优秀的管理人员不足以实现更高的敬业度

(注意:本文最早出现在 工业周

Sam Walker最近的文章 in the 华尔街日报 认为更好的管理者是取得更好结果的关键。

沃克引用盖洛普(Gallup)的研究表明,中层管理人员的素质决定了高绩效和低绩效公司之间70%的差异。因为管理人员可以在员工的工作中灌输(或至少增强)目标感和意义,所以他们推动了员工敬业度的关键衡量标准,盖洛普将其定义为一种员工信念,即他们正在一种有意义的工作环境中工作个人成长。进而导致营业额降低,生产率提高和利润提高。

这并不是真正的惊天动地的洞察力(即使高度相关性令人大开眼界)。我们都听到了工人不离开公司的格言;他们离开了经理。所以这很有意义。

现在,将组织的产品或服务与“有意义的”事物联系起来并不总是那么容易。并非每个人都在组织中工作 单单侧重于消除河盲症或营救水獭。当您在采石场或工厂生产低密度聚乙烯挤压瓶以进行番茄酱加工时,要谈论其含义要困难得多。而且有很多天,无论您在哪里工作,您所做的工作都不会变得特别有意义(尽管关于肯尼迪国际机场和美国宇航局的看门人的虚假故事很自豪地解释说,他正在帮助一个在月球上的人)。

但是,沃克(Walker)处方中最危险的是,公司只需要雇用(或培训)更好的经理,一切都将与世界接轨。他为个人经理增加了工作负担。

对我来说这似乎很冒险。人与环境之间的差异如此之大,以至于在一种情况下的“好”经理可能在另一种情况下的好经理。

如果相反,我们创建了增加员工敬业度的机制,该怎么办?如果我们制定政策和流程以使人们轻松地从事工作,该怎么办?

那就是专注于改进的美丽。每一项工作的确提供了成长的机会。具有挑战性的人们可以改善他们的工作流程,从而利用他们的创造力和与生俱来的成功愿望,从而提高参与度。

不幸的是,太多的组织对改善的概念不屑一顾,却没有建立实现它的机制。他们不会花这笔钱给工人提供足够的培训:据我所知,一家拥有300亿美元资产的公司的OpEx部门中的一位女士需要三周时间才能获得900美元的批准才能参加最近的一次会议。或者,他们依靠建议框(“好主意会死在哪里”),而不是公开发布改进委员会。否则,他们没有为工人提供进行改进工作所需的闲暇时间-工人每周需要支付40小时的报酬,因此需要获得罗马教皇的批准才能获得加班费。

位于圣路易斯的Cambridge Engineering是创建这些机制的公司的一个示例。工人当然会接受精益和问题解决方面的培训,但更重要的是,他们每天有30分钟的时间进行“精益和清洁”工作—进行改进项目,或者只是清洁/维护/ 5S区域。在繁忙的季节里,公司无疑会支付加班费,以确保每个人都有能力进行每天半小时的改善。

当然,这些机制并不能保证较高的员工敬业度。但是,它们减少了对个人经理人才的依赖,并增加了员工感觉到自己的工作为他们提供个人成长机会的可能性。

丰田说,每项工作都有两个方面:做好工作和改进工作。让我们不要依赖个人经理来提高员工敬业度,而要依靠第二个组件来提高员工敬业度和更高的公司利润。

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阿波罗11号:工作交响曲,知识芭蕾

我明天要去休斯敦 林雷峰会-总是一个特别鼓舞人心的教育活动。造访休斯顿令我特别兴奋,因为我刚刚看了新纪录片, 阿波罗11号。太奇妙了。这部电影由美国宇航局和阿波罗11号宇航员拍摄的视频以及沃尔特·克朗基特(Walter Chronkite)对事件的真实描述组成,提供了现役50年任务的飞入墙视角。令人着迷。 

这部电影中我最喜欢的部分(除了知道实际登陆月球以外)是在土星V火箭升空之前的发射状态检查。 “通过/不通过投票”是 电影Apollo 13中有戏剧化,但幅度不大-它非常接近真实事物。 (这是状态检查 发射发现号航天飞机。)

您很少会看到知识工作者的这种紧密协作。确保在物理装配线或制造设施中。但是知识工作者之间的联系更加疏远-通信和信息通过电子邮件和备忘录异步流动。他们的大部分工作都是在“推送”的基础上完成的,而不是在客户需要时立即拉动,这不仅减少了戏剧性,而且减少了正确完成工作的内在压力。 

但是,在“通过/不通过”民意测验中,您会看到数十名(数百名)知识工作者像任何高科技机器人制造机械一样精确地协调工作。每个人(和每个团队)在需要时都能准确交付飞行主管的需求。这是工作的交响曲,知识的芭蕾,协调的奇迹。 

而且,当您窒息另一封愚蠢的“全部答复”电子邮件时,这绝对会激发您的灵感。

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精益*不是*培训和发展活动

一位准客户最近告诉我,他想与我一起为公司带来精益/持续改进,但首先,他需要“将其整合到他的培训和发展中”计划。

我告诉他,他做错了,他很可能会失败。

如果您将精益/ CI定义为培训和发展活动,那么您将无法获得所需人员的支持和承诺。精益成为一件好事,而不是必须为公司的长期成功和生存而要做的事情。

可以肯定的是,精益化如果做得好,那就是一项技能和人类发展活动。约翰·舒克(John Shook)和其他人就社会技术系统的精益程度进行了广泛的写作,而不仅仅是工具的集合。是的,需要一些培训才能学习这些工具和基本的思维方式。

但是,当他们将精益视为人力资源部门的另一项培训和发展服务时,请尝试让工厂经理或公司的领导团队投入必要的时间和精力。告诉10岁的孩子,冥想和瑜伽对于在PE踢足球比赛中取得成功至关重要。

您是否认同 精益求精,过去75年的结果表明,它是提高组织和工作人员绩效的无与伦比的工具。这不仅仅是培训和发展活动。它必须是公司运营方式不可或缺的一部分。您需要将其视为经营业务的方式

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怎么样to Lay Off the Cognitive Donuts

玛吉·杰克逊(Maggie Jackson),致力于科技对人类本质的影响的记者,也是该书的作者 分心,最近突出显示 研究 表明即使关闭了手机,手机的存在也会降低“流体智能”。也就是说,电话从本质上吸引了我们的注意力,使我们无法解决面前的问题。 

她引用了其他 研究 证明即时访问信息(我在看着您,Google)使我们不太可能解决新问题。即使是简短的在线信息搜索也降低了我们参与深度思考的认知挑战性过程的意愿。  

杰克逊将这种情况总结如下:

 在我们当前的文化中,“了解”正变得简短,敷衍,整齐,打包且易于访问。然而,复杂的模糊问题首先需要意愿 不知道,要知道轻松思考的时间已经结束,反思性认知的真正工作必须开始。

其次,棘手的问题要求坚韧不拔,他们要努力奋斗,联系并反思问题及其可能的解决方案,并超越想到的第一个答案。在这种情况下,我们必须从思维的自动性中解放出来,有意识地呼吁自己能够与可靠的答案脱钩,收集更多的信息,检验各种可能性并建立新的理解。

在这种情况下,难道我们难以解决困扰我们组织的复杂问题吗?我们努力避免很少解决问题根本原因的简单,反身的“解决方案”,是否感到惊讶?谁愿意花时间从事A3,DMAIC或8D分析, 做点什么并获得首席执行官的称赞,因为他是负责工作的负责人?当您可以吃甜甜圈时,为什么要咀嚼(真正的)百吉饼?

几年前,凯伦·马丁(Karen Martin) 写了一个实验 她和她的车间客户一起跑。她没有执行全套的根本原因分析工具,而是执行以下操作:

  1. 请参与者列出一些问题和解决方案。 

  2. 介绍PDSA的概念(但不教授任何根本原因分析工具)。

  3. 让参与者列出与以前相同的问题, 但是这次可能有根本原因,并提出针对这些根本原因的潜在对策。

每次参与者都提出不同的对策。凯伦指出,即使他们的解决方案可能不是“最佳”,但只要插入一个额外的步骤,她就可以简化反身的举动,并推动人们进行更深入的思考。 

综合这两篇文章,我得出以下结论:

  • 人们自然倾向于简单的答案。 (这是 1型与2型思维 Kahneman和Tversky描述的二分法。)

  • 如今,无所不在的,永远在线的,完全诱人的技术使人们更难以深入思考问题。它分散了我们的注意力,削弱了我们的智力。 

  • 精益思想者有责任帮助人们克服深层思考的自然和技术障碍。卡伦(Karen)的实验是做到这一点的一种方法。 我建议另一种方法。当然,我们两种技术都不是解决问题的最终方法,但是它们都有助于培养正确的思维方式。可以遵循的技能。 

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为什么Toyota Kata可能是适合您的方法

的最大好处之一 2秒精益 精益方法是通过简单的改进使每个人都进行改善的方法。保罗·艾克斯(Paul Akers)的做法的天才在于工人进入的壁垒很低。

但是作为 我以前写过,2 Second Lean的问题是进入领导层的高障碍。如果领导者没有完全,连续和热情地作为改进者和拉拉队成员参与进来,那就行不通了。它成为一项琐碎的练习,使人们无法解决实际问题。正如我的一位客户对我说的那样:“坦白说,很难看到越来越近的垃圾将如何影响我们的业务。”哎哟。

但是我也不喜欢改善活动。当然,他们有其好处,但是 他们倾向于使持续改进不连续。此外,复制一种专门设计用来简化在美日之间来回飞行的日本顾问的生活的方法,就像为您的汽车购买一辆马车鞭子一样,因为它曾经是一匹马。

这就是为什么在 卡塔孔峰会 上周在萨凡纳(Savannah)鼓舞人心。他们强化了 丰田kata 提供 进入壁垒低的路径 通过鼓励对个别障碍进行小型实验。同时,kata通过使用挑战使工作与重要的业务目标保持一致,从而确保领导和内部怀疑者不会将改进工作视为琐碎的事。最后,要求教练和学习者同时应对当前状况和目标状况之间的差距意味着员工的敬业度和管理支持将很高。

建立持续改进的文化没有简单或普遍的途径。这是一段漫长而艰难的旅程,每个组织都需要找到一条适合其自身特有需求的路线。不过,根据我上周在卡塔峰会上的经验,我认为这是尝试的一种好方法。

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底特律的教训:精益工作失败的三个(更多)原因

在2014年, 底特律的绿化 (TGD)是一家环保非盈利组织,经过多年的忽视,一直在努力为这座城市造林。令他们惊讶的是,树木种植者面临着严峻的抵抗-他们接触的7500名房主中约有25%拒绝了在房屋前种植免费树木的机会。 

居民并不愚蠢-他们知道树木提供了更多的阴影,更好的空气质量和更高的财产价值-但他们仍然选择不为他们种植树木。

正如布伦丁·莫克(Brentin Mock)在他的著作中解释的那样 CityLab文章,好心的志愿者犯了一些根本性的错误,这些错误解释了为什么他们的努力失败了。这就解释了为什么我们许多如此有益的精益改进也会失败。 

1.开悟者的傲慢: 来自TGD的志愿者“被认为知道最适合贫困社区”。树木无疑对这些家庭有益,但决策和规划过程中没有一棵树。相反,志愿者只是认为他们的崇高努力将受到重视和欢迎。他们单方面决定要种植哪种树,要种植在哪个街区以及在没有居民任何投入的情况下的维护方案。

高管,内部CI负责人或外部顾问多久犯一次相同的错误?的确,精益确实使工作更轻松,更安全,但是 我们通常不会在有关精益是什么,精益为什么重要,组织为什么选择这种方法以及将在哪里进行初步努力的初始讨论中不包括工人。 当然,在实施变更之前,已经向工人介绍了精益生产,但是到那时,已经决定在这条道路上走下来的决定是在会议室里举行的,其中有高管和冗长的Powerpoint演讲。他们“抵制变化”也就不足为奇了,就像底特律居民拒绝树木一样。  

2.对上下文的无知: 黑人和棕色居民还记得底特律市政府在1967年种族叛乱后砍伐树木并在附近飞过直升机时的情景。他们相信,城市正在这样做,是为了使其对“危险”社区的监视更加容易。该城市实际上是在试图通过向其喷洒DDT并砍伐枯死的树木来阻止荷兰榆树疾病的蔓延。因此,当TGD出现要种新树时,人们对此表示怀疑。正如作者所解释的, “不是说他们不信任树木;他们不信任这座城市。” 

无论是外部顾问还是新的领导团队, 精益的推动者通常不了解组织中不断改进的努力背景。 也许人们早在几年前就被裁员,以求变得“瘦弱而卑鄙”。或者,也许可以通过持续改进来证明用更少的资源使人们更加努力,更快地工作。不管新管理层或顾问多久吐出“尊重人”的口头禅,工人都会怀疑这与以前一样。 

3.忽略外部因素: 植树不是一次简单的一次性活动。居民们知道,他们将负责树木的长期护理,例如年轻时给树木浇水和施肥,秋天摘下树叶,处理因蔓延的根部而造成的人行道损坏以及在清除树木后清理掉的四肢。暴风雨。并非所有居民都希望承担这种责任,或者至少,他们希望在决策过程中表达自己的意见,因为他们会照顾树木。 

我们经常忽视精益转型的外部性。它要求工人要么更快地完成工作,以便他们有时间在白天进行改善活动,要么他们要熬夜来进行改善工作。但 要求工人在没有额外支持的情况下承担这些负担是不公平的。 剑桥工程公司的领导者很少,因为如果在常规班次中无法完成改进工作,该公司会向员工支付加班费来进行改进工作。没有多少公司会给员工腾出时间来发展公共演讲技能或基本的MS Office能力,即使这些技能对于改进车间环境很有用。 

员工为什么不拥抱精益可能令人困惑。通过所有标准的测量,它使工作更轻松,更安全,并使工作人员更满意。但是,如果人们不接受附近的免费树木,让他们接受苗条并不容易,这不足为奇。然而,底特律的植树造林经验告诉我们三个重要的教训:

  1. 使工人最早参加有关精益的讨论。 不要等到领导团队决定这样做。让他们参与决策。

  2. 了解过去改进工作的历史。 某些单词是否有毒,或者带有隐藏的含义?某些生产线,部门或工厂过去是否经历过特别痛苦的经历?员工是否受到早期改进工作的伤害?这些知识将帮助您预期并缓解问题。 

  3. 考虑新的负担会给工人带来负担,而不仅仅是给工人带来的好处。 您需要为他们提供更多支持,以便他们能够充分参与改进。额外的技能培训,加班费,清晨或深夜上下班的交通等等,都是您理解(并支持)他们对精益工作的承诺的重要信号。 

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内部破坏的危险(第5部分)

“中断”已经成为另一个商业流行语,它消除了对审慎,仔细的思考和考虑的需要。如果某件事是“破坏性的”,那么从定义上讲它必须是好的。但是至少在内部运营方面,中断对企业和员工通常都是不利的,因为它会导致工作不均。

上个星期,我写了关于改善事件如何破坏日常运营和使员工负担过重的文章。此外,它们倾向于表明“持续改进”实际上是不连续的。 (“本周我们举行了一次改善活动。下周将照常营业。”) 我指出了公司如何通过预留标准时间或使用Toyota kata小型实验方法来使改善日常工作成为现实。

自我破坏的最终原因是管理层对所测量数据中的噪声反应过度。 管理人员可以获取各种指标,从住院病人跌倒的数量到生产线的首过合格率,再到网站的点击次数,再到修理自行车的时间。它们用图形覆盖墙壁,并在数字变为红色或趋势向下时启动调查。但是,并非每个更改都有意义。领导者常常对指标的每个方面都做出反应,要求解释和根本不存在的根本原因。这种过度反应会扰乱组织并导致活动繁忙而不是有用。 

指标的某些变化仅仅是在其他情况下稳定的系统中的噪声。在他的书中 成功措施,Mark Graban提出了令人信服的论据,要求更多地使用过程行为图(PBC),而不是使用保龄球图,条形图或数字表。 PBC(也称为过程控制图)提供了系统性能随时间变化的整体视图,使我们能够听到“过程的声音”。这种环境使管理人员和一线工作人员能够确定更改是否重大,这表明系统中发生了根本性的变化,值得进行调查。正如Graban所说, 使用PBC巧妙地将问题从“上周出了什么问题?”改为“上周有什么不同?”甚至更好的是,“我们如何改善系统及其典型性能?” 结果是减少了破坏性的过度反应和空洞的解释(唐·惠勒教授称之为“写作小说”),而更多的时间花在了创造真正价值的工作上。  

我自己的一位客户在维修设备跟踪吞吐量方面学到了这一课。几个月以来,根据每天完成的维修次数,图表变成红色或绿色,从而使该设施的副总裁根据保龄球图表的颜色向工人施压或表示祝贺。这对他的技师来说既压力又令人沮丧,因为他们觉得自己每天都在同样努力地工作。

只有在完成PBC之后,我们才能看到变化仅仅是系统中的噪音-每日维修次数的变化没有统计意义。借助该图表,我们能够确定并庆祝何时我们的更改真正改善了系统性能。

创造真正有价值的破坏性产品和服务的公司正确地获得了巨大的经济回报。然而, 长期追求外部市场扰乱可能会使领导者看不到自己的商业行为所造成的内部扰乱的存在和成本。 可以肯定的是,一些内部中断可以通过显着简化流程来使公司受益。但是,当中断导致日常运营中的过度不平衡时,它们就会造成扭曲,从而给员工,系统和供应链网络带来压力。一定要追求颠覆以获得竞争优势,但要注意不要破坏自己。

第1部分:四处走动的管理
第2部分:激励措施& Discounts
第3部分:批处理
第四部分:改善活动

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内部破坏的危险(第四部分)

“中断”已经成为另一个商业流行语,它消除了对审慎,仔细的思考和考虑的需要。如果某件事是“破坏性的”,那么从定义上讲它必须是好的。但是至少在内部运营方面,中断对企业和员工通常都是不利的,因为它会导致工作不均。

上个星期,我写了关于批处理(无论是在制造流程,办公室流程乃至团队管理中)如何造成不平衡并扰乱工作和对客户的价值的顺畅流程。本周,我想解决因改善事件而造成的干扰。

改善事件可能有什么问题?哪家公司不想从流程的大幅改进中获得收益?然而, 改善事件(即给定区域的员工为了整顿给定过程而停工整整一周的工作)是破坏的缩影。 Kaizen事件是由1980年代后期从日本来到美国与美国公司合作的原始日本顾问发明的。从日本一直到美国旅行的顾问与公司一起工作半天或一整天都没有意义。相反,顾问呆了整整五天。可以肯定的是,收益是真实的(如果经常无法维持的话)。但是改善活动在活动开始前一两周内使人们超负荷工作,要求他们为即将发生的停机时间提供额外的补偿。具有讽刺意味的是,为期一周的事件隐含地发出一个信号,即“改善”(日语中的“持续改进”)实际上是不连续的。 (“本周我们将进行改进。下周将照常营业。”) 

那些从精益中获得最大利益的公司不会进行改善活动(包括丰田)。相反,他们使改善成为日常活动。 例如,位于圣路易斯附近的HVAC制造商Cambridge Engineering明确规定每天要花30分钟让员工进行“瘦身和清洁”。其他公司对此结构性的要求较低,但仍然可以在不影响整体工作流程的情况下将改进工作嵌入日常活动的结构中,从而从中受益。 

实际上, 丰田卡塔方法 是每个实验的大小在设计上都较小。进行小型实验以朝着可以在几周内实现的目标状态迈进,这意味着对人员和组织流程的干扰将大大减少。可以肯定的是,有时要实施一项改进将需要关闭生产线或部门几天,但频率却不像您想象的那么频繁。

下周:应对数据中的噪声。

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内部破坏的危险(第3部分)

“中断”已经成为另一个商业流行语,它消除了对审慎,仔细的思考和考虑的需要。如果某件事是“破坏性的”,那么从定义上讲它必须是好的。但是至少在内部运营方面,中断对企业和员工通常都是不利的,因为它会导致工作不均。

上个星期,我写了有关销售激励措施如何导致销售人员用远远超过消费者需求的库存来填充公司分销渠道的信息。批量折扣具有相同的效果,它通过鼓励客户订购比他们需要更多的产品来获得更大的折扣。激励措施不仅会通过“牛鞭效应,这种不平衡会给员工带来压力,并在客户服务,分销和其他职能领域造成浪费。

这个星期,我想谈谈批处理。这可能违反直觉,但是 与一件式流程或小批量生产相比,长时间的生产运行和大批量生产会中断工作流程。当然,在批处理期间几乎没有中断。但是在转换过程中,所有人都停止了移动机器,更换模具,放置不同原材料等的工作。这不仅是制造中的问题,大批量生产还会破坏办公室和行政流程。例如,将仓库关闭两天以进行实物盘点是极具破坏性的,从供应商到客户的整个业务都会产生连锁反应。同样,大公司中的大多数财务部门在月底结算时将活动减少到最低限度,而这通常会占用一周以上的时间。  

丰田最显着地证明了与制造中的大批量处理相比,单件流程的财务和质量优势。但是,以较小的批次工作并避免破坏办公室流程也会产生巨大的收益。例如,许多配送中心使用周期计数来管理其库存,从而避免了关闭工厂的需要。波音公司的财务部门每天处理一些财务信息,而不是等到月底处理大批货物。他们查看每天运送的货物,每天收到的材料以及每天付款的账单。由于(和其他)更改,他们将关闭季度帐簿所需的时间从近一个月减少到了五天。

在人力资源方面,许多公司也放弃了年度绩效审查,而倾向于每月进行一次更短,更频繁的讨论。这不仅为员工提供了更及时,更有效的反馈,而且消除了在11月和12月对管理人员施加的大量时间投入。

最后,考虑一个团队通常每周或每两周召开一次会议:经理正在处理一两周的信息。经理不仅很难在一个会议中处理这么多的信息,而且对于其他所有人来说,也和阅读上周的报纸一样有趣。到经理获取更新时,信息至少已经过了几天。最好每天使用闲聊和站立会议来交换信息。

在大多数组织和大多数职能部门中,批处理都很普遍。您越早过渡到单件式流程(或至少是小批量),每个人都将越容易进行工作。

下周:改善活动。

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内部破坏的危险(第2部分)

“中断”已经成为另一个商业流行语,它消除了对审慎,仔细的思考和考虑的需要。如果某件事是“破坏性的”,那么从定义上讲它必须是好的。但是至少在内部运营方面,中断对企业和员工通常都是不利的,因为它会导致工作不均。

上个星期,我写了“四处走动的管理”的不可预测性如何破坏组织的日常运营并导致 (不均匀), 穆里 (过载),以及 木达 (浪费)。本周,我想谈谈销售激励措施和批量折扣。 激励和折扣会扭曲进入市场的信号和向供应商发出的订单,从而极大地破坏了公司的业务。

销售激励措施(例如,达到月度或季度收入目标的奖金)使销售人员在公司的分销渠道中塞满了远远超出消费者需求的库存。批量折扣具有相同的效果,它通过鼓励客户订购比他们需要更多的产品来获得更大的折扣。这两种做法都通过“牛鞭效应。”斯坦福大学商学院教授Hau Lee用有关沃尔沃的故事说明了这一问题:在1990年代中期,瑞典汽车制造商发现自己的绿色汽车库存过多。销售和市场部门开始提供特价交易以清理库存,但没人告诉制造部门促销信息。它把销量的增长看做是消费者开始喜欢绿色汽车并提高产量的标志。

Wiremold的前总裁Art Byrne在他的书中解释了 精益周转 他消除了批量折扣和销售激励措施,以预订尽可能多的订单。相反,他推动其销售团队和客户提供稳定的小订单流,以平滑需求并减少中断。大客户在年底获得了现金回扣,作为对他们业务的奖励,但没有大笔订单的扭曲供应的激励措施。这种聪明的方法使Byrne得以圆整:提供激励措施而不增加需求变化。

值得一提的是,并非所有的激励措施都是坏的,只有设计不当的激励措施才是坏的。在季节性很强的企业中,它们实际上可以成为平衡需求和减少不平衡的有用工具。 我咨询了一家户外用品公司,该公司的保修部门每年夏天都会遇到麻烦。该公司产品的使用绝大多数集中在夏季,而且,正如您可能希望的那样,直到夏季开始,消费者才将产品送去进行保修维修。保修请求的突然激增意味着交货时间从不到一周增加到了五到六周。该公司通过从1月至3月定期向客户发送电子邮件,提醒他们提早送修产品,从而减少了需求波动,并承诺在4月1日之前寄出产品的人可以免费获得徽标T恤。激励措施不仅增加了早期产品的数量,而且在大街上获得了更多的品牌标志。随着需求的增加,即使在夏季高峰期,保修部门也可以将周转时间保持在一周以下。 

下周:批处理。

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