的公开报名课程"The Conclusion Trap"

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公开招生课程“”

您(或组织中的人员)是否愿意寻求解决方案?在做出决定之前很难让人放慢脚步吗?您想更好地解决问题吗?

如果是这样,您会对我在7月11日的斯坦福大学持续学习计划中教授的公开招生课程感兴趣。

更好的决策:避免结论陷阱和其他陷阱”是根据我的新书上的一堂课, 。该课程在周六和周日每天进行2.5个小时。

让我清楚:这不是一个令人麻木的,令人眼花,乱,令人震惊的网络研讨会。这是一个完全交互式的虚拟课程,包括视频,带讲义的个人作品,小组讨论和全班演示。我保证您会参与其中,以至于您不想查看电子邮件(尽管您可能会因为电子邮件而询问)。

阅读更多内容并注册课程 这里.

如果您有任何疑问,请随时给我发送电子邮件。如果您收到此电子邮件,则显然您已获得我的联系信息。

我希望能在那里看到你!

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您不必像超级预报员那样思考。

时间 杂志 报告 那些“超级预测者”正在为 良好的判断力  惊人地擅长对复杂的全球事件做出高度准确的预测。他们敲定了2020年英国脱欧投票的批准,沙特阿拉伯在2019年部分公开其国家天然气公司的决定以及俄罗斯在2019年对某些欧洲国家的食品禁运的地位。流行病学预测甚至达到了目标。关于COVID-19病例的发生率。 (遗憾的是,他们还没有将自己的才能转向预测我要花多长时间才能获得DMV任命。)

超级预报员不依赖于skilled牛内脏的高学识。他们依靠研究,硬数据,新闻报道和直觉。也许更重要的是  积极开放,充满好奇。他们处于“永久测试版”模式,在以新信息或新观点呈现时不断测试自己的想法,而不是一味地加倍考虑。 如文章所述,

他们的准确性是使用特定技术来构造他们的思想的结果。 [他们]也倾向于分享某些人格特质,包括谦虚,反省和对数字的舒适感。这些特征可能意味着他们更善于将自我抛在一边,并在面对新数据或新想法的挑战时愿意改变主意。

您可能还没有准备好购买咖啡杯并加入超级预报员俱乐部。但是,您可以采用相同的技术和思维方式来帮助您更好地管理组织。解决问题实际上只是预测未来的另一种方式,唯一的不同是超级预报员会做出被动的预测,而您则使用预测(超级或其他)来确定改善当前状态的方法。正如我在新书中写道(警告:无耻的投身),  ,在我们真正理解问题之前,我们有急于寻求解决方案的倾向。我们希望简单,快速地应对知识海洋中的寒冷,艰苦的游泳时所提供的温暖舒适。抛开我的书(尽管您为什么要这么做),这些技术对任何有责任的人都是有价值的。正如时间所说, 

市长和州长等做主的官员可能会对整个预测工作持怀疑态度。但是,即使他们忽略了超级预报员的预测,他们也可以从他们的方法中学到一些东西。在提供新信息,改变自己的偏见,挑战彼此的想法以及将问题分解为特定问题时,改变主意的意愿都是做出重大,重要决策的人们的必备素质。

试试看。它不像but牛一样臭。 

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食品工业学习小批量思维的价值

由COVID-19引起的中断迫使企业采用新的运营方式。这种过渡并不轻松或容易,但它使我们在精益生产中使用的小批量生产思维方式的价值在以前从未考虑过的行业中显而易见。 

In 您的厨房现在可以像餐馆一样库存充足纽约时报》指出,随着全国各地饭店的大规模关闭,饭店供应公司,鱼贩和农民现在正直接向消费​​者出售产品以弥补生意损失:

曾经将新鲜蔬菜卖给大厨的饭店供应公司现在以16、8或4盎司的包装出售它们。在旧金山和华盛顿特区,曾经只提供餐馆的鱼贩现在将卡车运到居民区。中西部的农场过去通常通过电话下订单,他们通过在线商店出售对消费者友好的蔬菜和奶酪。

消费者可以从更好的(和更多不寻常的)原料中获得收益,有时价格会比他们在商店中获得的价格更高。但是,给生产商和分销商带来的好处不仅仅在于建立新的客户群并在大流行期间赚钱。事实证明,商业模式实际上对生产者和发行者也更好。 

假设餐厅不首先倒闭,餐厅通常会按30或60天的期限付款。如果这样的话,通常也就无法收集库存。蘑菇和桃子的保质期比洗碗机和办公家具要短。这给分销商和供应商带来了巨大的现金负担。但正如文章所述,

但是,零售客户有预先付款的特殊习惯。事实证明,这对某些公司来说是福音。旧金山四星级海鲜公司的老板阿德里安·霍夫曼说:“现金流模型令人难以置信。” “直接向消费​​者销售几乎是一项更好的业务,因为它会花掉足够的现金来偿还我们所欠的一切。”

显然,直接向消费​​者销售需要开发新的,通常是昂贵的业务功能。但是很明显,这种“小批量”方法对生产商,分销商和消费者都有利。 

就像使股票投资组合多样化一样,从批发和零售的角度(大规模销售和小批量销售)相结合,使公司从长远来看更具韧性和利润。我认为,这是我们所有人的挑战和机遇。 

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CEO压倒性视频系列直播

你们中许多人都知道,今年冬天我对首席执行官不知所措。毫不奇怪的是,在工作中奉行精简习惯和原则的CEO(和其他领导者)对时间和精力的需求不那么感到不知所措。

在研究中,我对如何处理不堪重负的根本原因提出了一些简短的建议。但是,PowerPoint格式的局限性使其难以详细介绍。为了响应更多信息的要求,我在最先进的视频工作室(即我的客厅)中制作了一系列短视频(2-3分钟)。

我将在下周每天在YouTube上发布一个视频 渠道。我还将在发布Twitter和LinkedIn时提供指向每个视频的链接。我希望你喜欢它们。

如果您错过了CEO压倒性报告,则可以下载它 这里.

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""出来了! (复制)

(注意:这是昨天的同一篇文章,但有我的网站的正确链接。)

我非常高兴地宣布我最新的书, ,现在可以在上出售 亚马孙。该书的价格变动-Kindle版本为7.99美元,平装版本为9.95美元-但如果您拥有Kindle Unlimited,则可以免费阅读该电子书。

 
 

解决世界各地问题解决者的祸根:寻求解决方案。在短短的70页中,我讨论了组织解决方案跳跃的样子。解释我们为什么这样做;并针对如何避免这种情况提出了四个步骤。

与我的所有书籍一样,我不会谈论丰田,不会使用日语或以任何方式提及精益。我们的目标是为您和您与之打交道的所有人提供一种轻松的方法,来教会PDSA“计划”阶段的价值,而又不会与他们有关汽车制造的故事相提并论。

如果您转到该书的网站 这里,您可以下载大量免费的支持材料。而且,您不需要输入电子邮件地址,注册新闻通讯,将长子名叫“ Daniel”,也可以与我建立比您更深厚的关系。

哦,我是否提到它很短?只有70页,而且带有图形。这不是一篇专着于书本的杂志文章。您可以用更少的时间阅读它,这将花费您观看一集 虎王.

我希望你喜欢 。请给我打个电话,让我知道您的想法。当您使用它时,也将一条线放在亚马逊上并留下评论。 (慷慨地对待星星-它们是免费的。)鉴于我们现在都生活在杰夫·贝索斯(Jeff Bezos)的世界中,书评对任何一本书的成功至关重要。

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哦,我是否提到它很短?只有70页,而且带有图形。这不是一篇专着于书本的杂志文章。您可以用更少的时间阅读它,这将花费您观看一集 虎王.

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您真的了解您要解决的问题吗?

“问题是,我没有可以信赖的销售经理。” 

这就是一家快速发展的物流公司首席执行官的话,他解释了为什么她不花更多的时间来解决迫切需要她关注的重大战略性重大问题。太可惜她没有读我的新书, . 然后她意识到自己真的根本不了解自己的问题。 

您会听到人们一直在发出这样的“问题”。总是缺乏:缺少钱,没有时间,缺少值得信赖的销售经理,缺少许愿精灵。但这根本不是问题。当然,他们 声音 就像问题一样(主要是因为它们的开头是“问题是……”),但实际上,它们只是伪装成问题的解决方案。 

当您将问题定义为缺少某物时, 只要 可能的解决方案是否定该定义。因此,当您缺少某些东西时,唯一可以做的就是获取更多的东西-换句话说,您已经决定了解决方案。 

这种问题框架将您带入认知小路。它关闭了所有其他探索途径。它阻止您看到所有其他改善情况的可能性。 

想象一下,首席执行官以下列任何一种方式解决了这个问题: 

  • 问题是,我们的销售经理通常会为新客户提供折扣,因此我们无法获利。

  • 问题是,我的销售经理承诺我们无法满足的交货日期。 

  • 问题是,我每周花六个小时检查销售经理为新客户编写的合同的条款和折扣。 

像这样解决问题将为首席执行官提供大量替代解决方案的空间。她可以找出降低服务成本的方法。或与产品团队一起寻找缩短某些服务的交货时间的方法。或提供销售经理必须遵循的条款和折扣的固定参数。或,或,或。关键是,如果对问题进行正确地界定(即,作为一个实际问题而不是作为一个预先确定的答案),那么您将有更大的解决空间可供探索。有机会改善根本原因,而不仅仅是症状性创可贴。 

想想COVID-19危机。您可以说问题出在缺少疫苗。没错。 。但是唯一的解决办法是等待疫苗。但是,如果您这样描述问题-“我们需要在等待疫苗时避免人们丧命”-那么我们可以探索更快的测试量;多种联系人跟踪方式;使人们与社会保持距离的更好方法;个人专用的新型个人防护装备;提供食物的替代方法;等等 

您可以通过以下四种方法改善问题框架: 

1. 永远不要说:“问题是缺乏……。” 如上所述,这根本不是问题陈述。这是一个解决方案。故事结局。 

2. 选择特异性而不是概括性。 使用问题陈述中的数据来量化实际发生的情况。说“您不信任销售经理”并不比说“每周花六小时检查和修订新合同”要好。 

3. 从客户的角度表达问题。 换句话说,这个问题如何影响您的客户?该框架阐明了为什么该问题是一个值得解决的问题。例如,笨拙的订单输入软件可能会对客户服务代表造成实际问题,但更令人信服的是,“我们笨拙的软件会在10%的时间内导致运输错误”。

4. 针对每个问题尝试多个帧。 强迫自己至少生成四个可能的问题陈述。每个人都会对问题提出不同的看法,这将建议您采取不同的对策。 

解决问题就像从港口起航。即使在1,000英里的旅程中,离开角度相差一度,也会极大地改变您的最终目的地。当然,您可以而且会一路正确,但是一开始最好朝着正确的方向前进。 

(Originally published in Industry Week: //bit.ly/2AxlaBL)

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精益CEO知道典型CEO所不具备的知识

今年冬天,我对来自大大小小的,多个行业的各种公司的近100位CEO进行了调查,调查了他们对时间的要求惊人而感到不知所措。我想看看是否有什么可以从他们如何处理管理负担中学习的东西。 

我发现实际上有一些经验教训需要学习。遵循精益原则的首席执行官比“典型”首席执行官感到不堪重负 尽管 他们的支持人员更少。 

显然,典型的CEO处理症状,而精干的思想CEO则解决了不堪重负的根本原因。典型的首席执行官依靠标准对策,例如时间管理培训和雇用更多的支持人员。精益思想的首席执行官首先检查了导致不堪重负的组织系统和弊端,并用领导者的标准工作,日常管理系统等解决了这些问题。 

我将根据这些发现制作一系列简短的视频。同时,查看完整报告 这里

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COVID-19是您公司发生的最好的事情。说真的

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COVID-19是您公司发生的最好的事情。说真的

您之前听过无数次:

“人们不喜欢改变。”

“改变很难。”

“变化激活了人们的蜥蜴大脑。他们会与您战斗或逃跑。”

“人们不介意改变。他们不喜欢被改变。”

您经常听到这些抱怨,以至于现在认为它们已被记录在《十诫》中。 (顺便说一下,它们不是。)

当然,这些说法有很多道理,但好消息是,就在Covid-19爆发期间,它们比以往任何时候都没有那么重要了。如果您想在组织中进行更改,现在是时候进行更改了。 

人们养成的习惯就像一条土路上的车辙。无论您是在那条路上开车,骑自行车还是徒步旅行,要摆脱车辙都是非常困难的。您会陷入多年以来您或他人形成的陈旧的凹槽中。您先穿哪条裤子?您先刷牙然后用牙线刷牙,还是先刷牙再刷牙?您如何交错手指?祝你好运,改变这些习惯。 

除。 

除非洪水泛滥成灾,否则您(和其他所有人)被迫在新的领土上乱砍乱砍。一切都陷入混乱,旧习惯不再适用。路走了,车辙也走了。 

欢迎来到Covid-19的世界。 

从您拨打电话的方式(在客户还是远程?),到选择供应商所使用的标准(最低单价或最低总拥有成本?),再到在您任职时培训人员的方式不在办公室或与同事之间没有距离  在您公司工作的时间,一切都在谈判中。 

我们都在适应某种冠状病毒引起的变化。但是,由于我们都在共同应对变化,因此它并没有像过去那样令人恐惧。蜥蜴的大脑处于静止状态。  

这意味着您有机会介绍在其他情况下可能会引起蜥蜴激怒的新工作方式。现在所有赌注都没有了,因此您可以(尽其所能)退缩到以前的样子,或者可以利用完全改变的格局来进行以前太吓人的实验。 

Covid-19洗掉了车辙。浪费机会开辟一条新道路实在可耻。

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您的价值观是否值得印在纸上?

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您的价值观是否值得印在纸上?

今天,组织面临前所未有的技术,后勤和财务压力,使冠状病毒危机成为组织对其价值承诺的关键。周围没有一家公司,甚至没有像Netflix或Zoom这样表现出色的公司,也没有与Covid-19的新现实搏斗。显然,对于旅游业和休闲业等在当前环境下不蓬勃发展的公司而言,压力成倍增加。

但是,正是在这些危机时期,公司才真正履行其既定价值观。 

丰田呢。丰田的两个价值观是“尊重人”和“改善”。在大萧条时期,当其他汽车公司解雇工人时,丰田让每个人全薪,并让他们进入办公室和工厂继续练习改善和解决问题的方法。即使在今天,由于Covid-19迫使该公司关闭工厂,也没有裁员。 

巴里·韦默勒做到了。资本设备制造商,“通过接触人们的生活来衡量成功。”信任,尊重和团队合作是公司的核心价值观。当公司 在2008年一夜之间失去了30%的订单,这位CEO要求每个人无薪休假一个月,而不是解雇三分之一的劳动力。在经济衰退期间,该公司还暂停了401(k)捐款,但随后又将其在2009年和2010年经济复苏时错过的捐款归还了。从那时起,他就非常保守地经营公司,以便他们有足够的财力承受新的冲击。他还通过削减自己的薪水来分担痛苦。

但是,并非每家公司都能实现其价值观。的 纽约时报 报告 去年,一些商业圆桌会议公司承诺要为工人和社区(不仅仅是股东)的利益经营公司,但是,其承诺却不及此。作为BRT成员的万豪酒店今年不仅派发了1.6亿美元的季度股息,它还要求首席执行官加薪7.7%,以及高达200%的现金红利,同时还要解散其大部分员工。 

同样,亚马逊(由于与Cooper-19爆发期间员工没有充分照顾他们有关,指责亚马逊(如今与经济的其他部分相比表现不错,自2月初以来股价上涨了20%)) 。 3月30日,纽约州亚马逊仓库的工人下班了,全食超市的员工在同一天打电话请病假。工人们辩称,该公司未能提供足够的防护用品,例如口罩和洗手液,使它们暴露于病毒中。

吉姆·柯林斯 组织的核心价值观 

是组织的基本宗旨和持久宗旨。 。 。 。 一家优秀的公司可以自行决定其所拥有的核心价值观,而这很大程度上与当前的环境,竞争要求或管理风尚无关。 。 。 。 核心价值观不需要外部理由;它们对于组织内部的人员具有内在的价值和重要性。 。 。 。 公司不应因应市场变化而改变其核心价值;相反,它应该在必要时改变市场以保持其核心价值。即使某个或多个核心价值观在竞争中处于劣势,您是否仍要保留这些核心价值观? 

当前的危机正在考验组织的价值观。在这段时间内,对所有利益相关者(不仅是股东)做出承诺在后勤方面具有挑战性,而且成本很高。但是谈话很便宜-公司印刷其核心价值的纸张也很便宜。  

贵公司是否遵守其自称的价值观?

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Zoom效果如何为您效劳?

我们都参与了我们不打算进行的大规模实验:当我们让员工远程工作时会发生什么?

科学的思维定式(无论您称其为Kata还是Plan-Do-Check-Act或其他名称)都指导您首先进行假设,然后进行实验,然后检查结果。仅在我们的COVID-19世界中,我们才进行实验(远程工作),而没有首先假设睡衣成为默认工作服会发生什么。 

但这并不意味着我们应该放弃PDCA周期。实际上,我们现在比以往任何时候都更需要它。当然,每个人都在通过Zoom进行工作,但是我们的远程办公实际效果如何?人们效率高吗?他们有效吗?他们如何处理每天八小时或更长时间盯着电脑屏幕的心理负担? 

我建议现在是考虑以下问题的最佳时机:

  1. 采访广泛的员工-不同的工作职能,等级级别和年龄-很好地了解远程办公的工作方式(或不工作)以及如何使个人,团队和整个公司变得更好。 

  2. 请与人事,IT,法务部门和其他后勤部门核对,以确保每个人都能在不损害自身或公司福祉的情况下完成工作。

  3. 找出哪些习惯和方法对人们有效,哪些比较麻烦。当每个人都在观看视频时,而不是混合在一起时(一些在视频上,一些只在音频上?),会议会更好吗?是否有最大的会议长度,超过此时间人们就会失去焦点?小组缩放会议有理想的尺寸吗? 

  4. 现在人们不再单程上下班30-60分钟了,您的工作时间应该是多少?

  5. 哪些工作流程和工作流程在远程办公环境中不起作用?因此,在任何一种环境中,哪些工作流程和工作流是无谓的?消除面对面的会议是重新检查现有流程并加以改进的理想时机。

唐纳德·拉姆斯菲尔德(Donald Rumsfeld)以说您不与想要的军队开战而闻名。你和你的军队一起去。同样,这不是您想要的远程通勤实验,而是您要进行的实验,因此您有责任通过拥抱科学思维来充分利用它。

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书评:“稳健的工作”,凯伦·高德(Karen Gaudet)

我真的不想读这本书。 

我现在不需要的是另一本关于精益的枯燥乏味,枯燥乏味的书。我的书架上堆满了精简的书本,这些书本可以启发一瓦的灯泡。 

So 稳定的工作 在我的架子上坐了几个星期,而我还需要做很多其他事情-购买卫生纸,学习制作酸面团开胃菜,观看有关正确洗手的Zoom视频。您知道,在这些庇护所里的日常活动。 

昨天早上我终于坐下来阅读了。直到我完成后才站起来。 (事实并非如此。我确实起床来煮咖啡,这似乎是关于星巴克的书中适当的休息时间。)

简短的故事:这本书很棒。立即阅读。这将花费您不到一个小时的时间,与实时跟踪COVID感染相比,这是对您的宝贵时间。 这既证明了高迪的讲故事,也决定了她要精简97页,这对通常是肿的商业书籍来说是一个可喜的变化。 

高迪(Gaudet)通过2009年的“更好的方式”计划追溯了星巴克的精益旅程,直到2011年凭借“ Playbook”全面开花,(不幸地)直到2015年左右被遗弃。她用简单的优雅来讲述这个故事,实际上我对这本书的情感高潮感到(恼(我知道,这是一部精简的书,带有情感高潮??),当她帮助安装的精益操作系统使位于Newtown的星巴克商店的员工得以管理混乱和创伤时在新镇大屠杀附近。 

像大多数公司一样,星巴克开始了精益之旅,以减少浪费,增加利润和改善服务。他们成功了。但这最终导致了高迪所称的“最佳实践暴雪”,而我发现这是本书中最有价值的部分。 

精益企业研究所的约翰·舒克(John Shook)经常谈到不受监管的“员工赋权”问题。从理论上讲,这听起来很不错–赋予工人自主权,让他们做自己想做的事情,使工作变得更轻松,更好,然后分享这些想法,使每个人都受益。但实际上,这会导致质量降低,不一致和混乱。最佳实践的暴雪显示了这种情况的发生: 

“好主意不断涌向我们。有太多东西无法完全消化,而执行起来却少得多。其中一些好主意与100家商店的问题无关。商店经理自然会选择一些最佳做法,而忽略了其他最佳做法。因此,旨在为客户创造一致体验的一项举措实际上是在每个商店中创建略有不同的运营。如果最终结果相同,那可能没问题。但是,对于经常在需要时在附近的商店里进货的我们的合作伙伴(即员工)来说,这些最佳做法创造了新的运作方式,以便每次都可以重新学习。”

星巴克通过开发“剧本”解决了自上而下,指挥与控制领导与自下而上的员工授权之间的紧张关系。剧本是一种方法,通过这种方法,每个商店都将使用精益思想来理解每个特定过程(制作一个格子需要多长时间;如何敲定订单;如何加热早餐三明治;如何清洁浴室等)。然后设计标准化的人员配备和角色,以满足不同级别的客户需求。尽管工作内容是标准化的,但是员工仍根据需求更改了工作划分方式:

“……我们利用这些信息(关于每个任务的完成方式)来制定人员配备决策,包括每个班次有多少人,并且每个人每天角色的增量为30分钟。精益团队将这些决定称为“行动”。想一想在场边有教练的战术教练。根据现场情况(球员的实力,天气,对立的球队等),教练会选择他们认为球队表现出色的特定比赛。他们的想法是通过教商店经理如何评估领域和创造自己的戏剧,使商店经理和主管转变为那些教练。”

至关重要的是,剧本是由每个经理在 他们的特定商店。允许每个商店自行设计剧本是至关重要的,因为商店之间可能会根本不同。与大学城中心的商店相比,高速公路沿线主要是直通车位置具有不同的实际占地面积,不同的客户群和不同的需求模式。一家商店的演出永远不会为另一家商店运作。 

精益书籍通常会解决需求相对恒定的情况,无论您是在谈论丰田生产汽车还是在处理抵押贷款申请的银行,需求通常不会在30分钟内增长五倍。了解星巴克如何使用精益来应对这种变化而又不增加缓冲,或者在最后一分钟的调度中不尊重员工,这一点很吸引人。 

在过去的几年中,我最喜欢的精益书籍是 精益农场。我要添加 稳定的工作 到那个清单。这两个故事加深了我对如何在乍看之下似乎不可能或至少不宜人的环境中应用精益的理解。我敢打赌,您也会学到一些新东西。 

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更短的时间是Kaizen的心态

企业最终是否开始质疑这样的假设,即在办公室增加工作时间等于为客户带来更多价值?

十一月 提到 that the 纽约时报 and the 华尔街日报 两家公司都发表了有关减少工作时间的生产力优势的文章。不甘示弱 NPR报告 微软日本公司在今年夏天将工作日改为四天工作,同时将生产率提高了40%。 

上周 华尔街日报 打主题 再次。文章摘自 新书 由Alex Soojung-Kim Pang撰写的更多轶事证据表明,减少工作时间并不会损害为客户创造价值的能力,对员工而言更有利。正如作者指出的那样, 

“(缩短工作时间)进行变革可以激励员工更有效地协作,更加无情地分配优先级,并在彼此的时间里赢得深深的尊重。领导者有时间审视地平线,提出新想法并从每周的压力中恢复过来。”

珍巴学院的乔恩·米勒(Jon Miller)现在 怀疑的 每周工作四天是未来的工作。他指出,在其他问题中,四天是一个任意数(为什么不是三天?为什么不是两天?),所以与知识(例如卡车或建筑)相比,它似乎更适用于知识工作。像往常一样,乔恩(Jon)的观点很不错,他可能是对的。

我也不知道四天的时间是否也合适。但是每个人似乎都缺少的是,减少每周工作时间(在办公室或工厂中)是减少库存水平的完美方法。正如减少库存可以发现流程中的问题一样,减少工时具有相同的效果。 

每周工作四天是强制性的功能。它揭示了当前条件与目标条件之间的差距。当人们不得不工作而不是计划的30个小时(或38而不是35个小时)工作时,工人必须面对并解决那些使他们在办公室或工厂工作的时间超过目标时间的问题。他们必须消除通常会占用工人一天时间的大部分非增值活动,例如,会议松懈,电子邮件毫无价值,无意义的管理任务,不必要的消防等。

我们必须认识到,工作更多时间并不意味着创造更多价值。我们必须超越期望,晚上和周末工作是一成不变的自然规律。 

让我们扩大改善的心态,开始研究消耗唯一真正的不可再生资源的方式:时间。 

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为什么乒乓球便笺对您不利

我的一位客户是一家学术医学中心的医生,一直在与她苦苦挣扎 个人看板。她避免了所有常见的陷阱:她将完成的任务保留在“完成”列中,限制了在制品的数量,并使用“超级便利贴”便笺以确保她在晚上的门卫服务中不会丢失任何工作。但是她并没有取得很大的进步,这让她对看板感到沮丧-这并没有帮助她管理工作。

仔细查看Post-Its便发现了问题所在:在短短几个月内没有机会完成的大型任务(项目,实际上),在她的案例中,“ R-01 Grant的工作”,“编写新的”肿瘤学论文”,“新患者摄入方案”等。如果要按便笺上的任务大小来缩放便笺,这些便笺应该是时代广场广告牌的大小,而不是3x3 Post-It的大小。

当您将如此大小的项目放在一个Post-It上时,就意味着自己会失败。它变得陈旧。它在“正在执行”列中停留了很长时间,以至于它变成了墙纸,最终您停止看到它。或者,您每次开始执行任务时都在“正在执行”和“待办事项”之间进行乒乓球处理,放弃该任务以获取其他优先级,然后在几周后再次进行处理。

无论哪种方式,它都会使人沮丧和沮丧。正如Teresa Amabile和Steven Kramer在书中发现的那样, 进度原则,

在一个工作日内可以激发情绪,动力和感知的所有事物中,最重要的是在有意义的工作中取得进步。

 
 

当您可以通过看板列执行任务时,您会体会到对于激励至关重要的进度。但是,当您在“做事”栏中有一个巨大的便条纸比阅读所需的时间更长时, 白鲸迪克,嗯,您遇到了问题。 

您需要确定看板任务的大小,以便有战斗的机会使您的重要工作继续前进。同时,您必须使它们足够重要,以免陷入无意义的琐事中。当然,您确实需要打通老板的电话和客户的电子邮件,但这可能不是您最好使用个人看板的方式。尝试将任务的大小设置为大于30分钟但小于一周,然后看看会发生什么。

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当领导者折磨员工时

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当领导者折磨员工时

可怜纽约市中城的星巴克的员工。在提高质量的错误尝试中,管理层发布了各种指标的月度得分。 。 。不了解有效使用指标的任何知识。 

在这张照片中,您可以看到在有关商店清洁度,订单准确性,食物口味,连接性,“超越自我”以及其他需要关注的问题上回答“强烈同意”的客户百分比。 

 
 

衡量是一个好主意,但前提是要做得好。这些测量?没那么多。 

如果您阅读Mark Graban的 博客 or ,您将立即看到此图表的问题。一方面,三个数据点没有趋势。没有上限和下限控制,分数的移动无非是 表情符号管理 —我们无法知道运动仅仅是稳定系统中的随机噪声,还是表明发生了重大事件的真实信号。他们为什么每月查看分数?当他们看到下降的时候,现在找出根本原因和解决方法为时已晚。

想象一下与团队成员每月举行的会议,管理层要求知道为什么“连接”分数在11月到12月之间从32下降到29。谁能聪明地回答这个问题? 

充其量,复查分数是浪费时间,迫使人们“写小说”,认为某种理由是几乎肯定是随机的和不可知的。在最坏的情况下,这是对员工的虐待,因为很可能会对这些分数进行评估(奖励或处罚)。 

星巴克:如果您要评估效果,请正确执行。不要浪费时间管理人员或同事的时间,这些毫无意义的练习无助于任何人的进步。

那只是折磨。 

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夫人,事实真相

大野泰一说:“数据在制造业中固然重要,但我最强调事实。”您可以省略“制造”一词,并将其应用于公司或您的生活中的任何事物。事实比数据更重要。 

当他谈论自己偏爱事实而不是数据时,他在敦促人们自己去观察。 收集事实来自对人,物体,空间的密切观察。 

相比之下,电子表格,报告和轶事账户不是事实。它们是数据。它们是现实的二维表示,因此很容易得出结论。 

数据告诉您机器在装配线上发生故障的频率。事实-直接观察-向您显示机器脏了,沾满了油,很长一段时间都没有清洁和维护过。 

数据告诉您,申请抵押的客户忘记填写表格的某些部分,从而迫使银行员工跟进客户并延迟了承销过程。事实-对表格进行仔细检查,并在填写表格时直接观察申请人-揭示出其中一张表格的布局不当且过于混乱,很容易忽略一个盒子。

数据告诉您,员工流失率高于行业平均水平。事实-在人们工作的办公室里度过的一天-表明办公室有点黑暗和令人不愉快,没有安静的反思空间,而且您将设施服务外包给的公司也无法很好地清洁办公室。浴室。

没有事实的数据会给您一个贫乏的二维黑白世界视图。没有数据的事实为您提供颜色和纹理,但不能提供解决最棘手的问题所需的详细见解。 

事实将一直存在,直到您清洁和维护流水线上的机器为止,但是数据将帮助您确定为确保质量而需要执行的频率。 

事实会告诉您您需要改进抵押申请表的布局,但是数据会告诉您新的错误率是多少,以及您对材料的改进程度。 

您需要事实和数据来获得全面的信息。

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波音Starliner失败:精益计划的经验教训

波音的Starliner飞机在两周前的一次重要试飞中失败了。原本应该与国际空间站会合,但是 无法到达正确的轨道.  

这个工程奇迹有问题吗?不是复杂的空气动力学,不是与Atlas V火箭的关键分离,不是最重要的可重入防热罩。 

不,问题出在内部时钟上。航天器的内部时钟与整个“任务经过计时”系统不同步,因此Starliner未能在正确的时间发射引擎以到达轨道。  

因此,一个10亿美元的Casio手表可以处理的事情使50亿美元的项目被撤消。 

您的精益程序会遇到同样的问题吗?我见过一些公司创建了Kaizen推广办公室,制定了全面的精益六西格玛黑带培训课程,并投资了昂贵的安东系统,但它们并没有在实现业务目标方面取得任何实质性进展。

为什么? 问题不在于这种昂贵的“技术”,即KPO中的人员,课程资料或Andon灯。一线工人与领导层的简单同步就可以了。 

一线工人努力应对日常(每小时)的生产问题,而领导层却忙于去gemba并了解实际情况。前线工作人员专注于开会时间,而C-Suite领导人则被隔离在会议室或旅行中。 没有定期的联系,领导层将不可避免地脱离组织的关键工作。 

阅读有关成功的精益之旅的任何故事,您会看到一个共同的话题:领导团队在gemba中花费大量时间。 Sage Fishing的制造副总裁将办公桌从办公室移到了车间。 Lantech的Jim Lancaster每天花费90分钟步行gemba。 Menlo Innovations的Rich Sheridan和他的所有员工都坐在同一个开放空间中。等等 

不要从完成的工作中脱颖而出。 

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不是“时间管理”。精益。

在两周的时间内 纽约时报 and the 华尔街日报 两家公司都发表了有关减少工作时间的生产力优势的文章。 《华尔街日报》将我们介绍给了德国Rheingans Digital Enabler的工人,他们每天工作5小时,每周工作25小时。员工的情况也是如此 塔桨板 (至少在夏季) 柯林斯SBA,一家澳大利亚的金融咨询公司。 

不甘示弱 NPR报告 微软日本公司在今年夏天将工作日改为四天工作,同时将生产率提高了40%。当然是软件公司 37个信号 自2008年夏季以来,该公司每周工作四天。而总部位于新西兰的Perpetual Guardian坚信这四天工作周,以至于创始人 建立了非营利组织 推广它。确实, 最近的调查 人力资源管理协会的报告指出,百分之十五的公司每周提供32小时工作制。 

不幸的是,精益社区中的公司似乎没有注意到或尝试复制这些实验,可能是因为收益未反映在损益表或资产负债表上。当许多上班族有薪水时,加班费不是主要问题。也没有废品,没有缺陷,也没有延迟交货以损害财务业绩。  

愤世嫉俗的人可能将生产率的提高归因于 帕金森定律,其中指出工作占用了完成工作所需的时间。这种说法肯定有一些道理。但是,这种简单的分析忽略了减少工作时间与精益思想保持一致的方式。

经典 丰田比喻 关于降低水位以露出岩石的信息通常用于制造。通过降低看板水平,丰田减少了在制品库存。这揭示了问题的产生,并迫使工人实时面对和解决问题。

这些公司确实在做同样的事情:它们正在减少知识工作者可用的关键资源(在这种情况下是时间),这迫使他们以不同的方式工作。他们在更少的时间内提供相同价值的唯一方法是消除通常会占用员工一天时间的大部分非增值活动,例如轻松会议,毫无价值的电子邮件,毫无意义的管理任务,不必要的消防等。

Rheingans Digital Enabler的方法是禁止在工作时间内使用社交媒体,最多召开15分钟的会议,并要求人们将手机放在背包中。 Menlo Innovation以可预测的两小时,四小时和八小时的时间段精心安排软件生产。克利夫兰诊所(Cleveland Clinic)以及全国保险公司(Nationwide Insurance)的IT部门使用分层的杂乱无章的系统,将问题的解决降至最低水平,并减少了消防需求。 

当然,每种情况都是不同的,将需要不同的方法。但是,减少办公时间可以激发创造性思考如何提高生产率和效率的想法。这些公司在公司中进行的实验得出的证据表明,假装每周额外工作8或15个小时会产生高效率是一种幻想。  

如果别无其他,请记住减少工作时间体现了尊重人的原则。人类从事认知工作的能力有限-我们只能集中注意力很长时间,我们的专注力才能减弱。我们需要时间休息和恢复。我们需要时间上班,与亲朋好友充实。这可能是所有人尝试缩短工作时间的最佳理由。 

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请,不是MBWA的另一个论点

西奥多·金尼(Theodore Kinni)辩称 战略+业务 领导者必须通过四处走动(MBWA)来实践管理,这是汤姆·彼得斯(Tom Peters)和鲍勃·沃特曼(Bob Waterman)在其开创性著作《追求卓越》(In Search of Excellence)中普及的概念。这是他们与企业保持联系并了解客户实际情况的最佳方式。正如彼得斯(Peters)所说,“ [MBWA]的真正含义是您不能从您的办公室/书柜中领导。”

我对这个概念没有任何疑问,毕竟,它类似于genchi gembutsu的精简戒律,或进入gemba。

但是,这是MBWA的问题:它本质上是非结构化的。实际上,彼得斯和沃特曼(Peters and Waterman)特别建议经理们无论走到哪里以及走的时间都使他们的步行变得不可预测。这位首席执行官应该只是四处游荡,而不会像迪斯尼乐园游乐设施中的某种良性电子幻影一样随机进入人们的工作空间。彼得斯和沃特曼(Peters and Waterman)相信,如果一线工作人员期待您的光临,您将不会定期看到实际情况。他们认为一线员工的工作方式会有所不同。他们会清理工作区;他们会掩盖小问题。结果,领导者将无法准确了解流程的运行方式。

这与组织中精益管理的领导人所持的观点截然不同。明尼苏达州Fairview Health Services首席执行官詹姆斯·赫里福德(James Hereford)安排了每天早上对每个医疗机构的初诊时间,每个人都知道他当天将去哪个部门。

全国性的公司清洁服务服务提供商Varsity Facility Services实际上将管理人员的时间表公开发布给整个公司。当经理完成一线访问时,她的团队选中该框或将卡片从红色翻转为绿色,以表明她确实履行了对团队的承诺。

Lantech总裁Jim Lancaster在星期一和星期五的上午9点至9点50分与他的领导团队进行“环顾四周审查”(WAR步行)。他们按标准顺序访问公司的每个部门。

想象一下,如果您的体育教练遵循MBWA手册,会发生什么事,而他突然宣布来确保您遵守培训计划。在最好的情况下,您会感到困惑(为什么我的教练在早上6点时仍在内衣时,为什么我的教练会在我的前门?),在最坏的情况下,您会感到无礼(什么-他没有?不相信我做运动吗?)。

相反,假设您与教练定期安排了培训课程,并且您确切知道每次访问期间要解决的问题。这样会难以评估进度或诊断问题吗?可能不会。实际上,这可能会让您更加关注自己的所作所为,或者更细微的提示可能表明受伤的开始,以便您进行全面讨论。

Kinni知道,对于时间紧迫的高管而言,MBWA似乎太奢侈了,因为他们的时间表提前了几个月。但是,在彼得斯(Peters)建议领导人将50%的时间安排为非计划时间之后,他一再相信非计划的MBWA是必经之路。

祝你好运。首先,要让领导者去做MBWA足够困难,更不用说要求他们保留一半的自由时间了。

我认为,由于高管人员的日程安排非常繁忙,因此,更重要的是,通过在日历中进行明显的预订来花时间去创业板。毕竟,日历本质上是一本临时的存折,向您显示了足够重要的内容,您愿意为此花时间。正如彼得斯在视频中简洁地说:“您就是您的日历”,如果您不愿意将其放入日历中,那么这对您来说并不那么重要。

因此,请不要幻想这样的情况:闲逛公司的无组织时间会使您“扎根”。这对工作人员不利,实际上也不太可能完成。

致力于访问gemba。让人们知道您什么时候来。并把它放在您的时间表中。然后,您将真正与公司保持联系。

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我们真的需要停止谈论精益

如果精益倡导者(我认为自己是一个),如果他们不再谈论精益,他们的表现可能会更好。

让我们面对现实:当高管和工人听到“瘦弱”的声音时,并不会发生很多事情。他们认为这是另一种短期管理风尚。或削减成本的计划会导致裁员。或一些只适用于汽车制造商的日本商品。

但是,当您查看精益手册中的许多工具和概念时,它们实际上只是任何领导者都希望采用的良好管理。

华尔街日报 最近  关于拉里·库尔普(Larry Culp)为扭转步履蹒跚的通用电气所做的努力。当然,Culp担任Danaher的首席执行官已有14年之久,并且通过Danaher业务系统深陷精益思维。自然,他试图将许多这些要素灌输给GE。

考虑 细心。正如《华尔街日报》所解释的:细心Kan里 认为所有员工都应了解公司的战略以及他们的角色如何对其做出贡献,从而使来自较低层级的反馈和改进成为可能。” 

尽管精瘦的cognoscenti可能会从该描述的某些元素中发现错误,但它体现了 细心 挺好的。但是,无论您称其为“ 细心”,还是“战略计划”或其他名称,都很难说确保所有员工都了解公司的战略以及他们如何为公司做出贡献就是一件好事。哪位高管会提倡无知,无知和孤立的工人?

Culp还把焦点从每股收益转移到了每股收益上,每股收益曾经是通用电气最重要的指标。在Culp的领导下,每股收益不被视为业务的最终目标,而是被良好管理的运营的结果。精益专家将抓住这一变化,将其视为精益思想的象征。尽管确实如此,但不要忘了1954年, 管理实践,彼得·德鲁克(Peter Drucker)写道:“业务的目的是创造并保留客户。”他明确表示不主张将利润放在首位。那么不再强调EPS是“精益”,还是仅仅是好的管理?

精益顾问将指出,Culp拥护精益实践 gemba,即完成工作的地点(通常是生产车间)。根据《华尔街日报》的文章,Culp经常不在GE总部附近,参观制造工厂,以了解员工的工作方式和运营方式。他甚至将高层管理人员带到工厂教授制造实践。但是,这种做法并非精益独有。在首席执行官出任财务专家之前(以通用汽车公司的一代领导人为代表),了解您的运营方式是典型的-安德鲁·卡耐基,亨利·福特,比尔·盖茨,安迪·格罗夫和许多其他传奇CEO都具有深厚的专业知识他们的产品如何制造。

实际上,如果我们不去传讲 金巴,我们可以简单地指出有证据表明,领导者关注其工厂的公司要优于领导者没有关注的公司。在一个 新研究 来自斯坦福大学的研究人员发现:“研究人员发现,经理们仔细监控制造过程,生产目标和员工绩效,并使用这些数据来指导决策的工厂更加成功。领导者们不经常查看绩效指标和目标,并根据员工的表现来提升员工的工厂。任期或联系而不是成就,情况更糟。”

您不必谈论去 金巴 指出与车间紧密合作可带来更好的结果。

让我清楚一点:我是精益顾问和作家,并且我完全认同精益管理相对于传统管理的优势。我无法想象为什么有人会想以传统的,大规模生产,命令控制的“先有后有”的方式经营一家公司。

但是,当我们用日文单词和精简行话掩盖扎实的经营理念时,我们不必要地产生了抵制和怀疑。我们允许精益正统观念取代常识。我们对我们的公司,我们的客户和我们自己造成损害。

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