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A3

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Kaizen躺在沮丧之间& Seagulls

知识与权威
知识与权威

持续改进需要权力的结合来进行更改和更改内容的知识。

没有知识的权威会创造 那个有害的品种,海鸥经理”,用肯·布兰查德(Ken Blanchard)的话来说, 飞进去,发出很多声音,倾倒在所有人身上,然后飞出。

没有权限的知识会导致沮丧的工人知道要进行哪些更改,但是却缺少未经至少一层管理层的批准才能进行更改。

结构化 解决问题的方法 A3 thinking 在这两个区域中产生重叠。正如约翰·舒克(John Shook)在他的书中所说 努力学习,A3会创建“基于拉的权限”,这样知识最丰富的人就能赚到 做出决定和进行改进的权力。那是改善的沃土。

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穿羊皮的羊

在本周与客户合作时,我了解到采用结构化问题解决可能存在严重的文化障碍(在这篇文章中,我称其为“ A3思维”-抱歉, 乔恩·米勒)。 我的一位客户的一名工人最近承认,她担心与其他部门的同事谈论她的A3。她需要获取有关此问题在成本超支,返工等方面如何影响公司其他领域的背景信息,但她担心自己的同事会对自己的问题感到怀疑。即使该公司没有一个拥有10,000人的巨型公司(只有大约150名员工)的根深蒂固的领地,但仍然有人从另一个功能强大的筒仓里偷偷摸摸地警惕。她还担心她的同事会把她的问题以及她的A3仅仅掩盖了自己别有用心的动机:为她预先确定的首选解决方案辩护。

创建和维持致力于学习和持续改进的文化并非易事-如果是的话,我们就不会再谈论丰田了。 (而且我很期待阅读乔恩·米勒的新书, 创造改善文化。)但是在我看来,这一过程中的关键一步是本着公开询问的真正精神进行A3思维。

您无法使用预定解决方案进入A3。 A3是一种构建学习过程并帮助您有效传达学习内容的工具。这是指导您的PDSA周期的一种可见方式。这不是一种销售技巧(尽管它最终会帮助您出售解决方案),也不是魔术师的误导。以这种方式使用它会滋生犬儒主义,怀疑和抵抗。

A3不是披着羊皮的狼。只是一只羊。

 

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更换管理层?别浪费时间了。

您的变更管理工作是在浪费时间。 和努力。和能量。还有钱

我刚从在 变革管理专业人员协会 在洛杉矶。与公司合并一样,绝大多数(从60%到90%)的变更管理计划都惨败。

为什么?当然不是由于缺乏变更管理模型,书籍或会议。我认为高失败率是由于框架:当我们谈论变化时,我们谈论的是*我们*将如何改变*他们*。我认为这一切都说。没有人喜欢改变,即使改变对他们有利。

在我的 谈论,我认为我们应该忘记“变更管理”。相反,我们应该让人们参与解决业务问题。人类是解决问题的机器。我们喜欢解决问题。有人发明了弓&当她意识到最快的人拿着刀不会超越最慢的瞪羚时。 《愤怒的小鸟》的光辉之处在于,每个级别都需要新一轮的问题解决方案-使用哪种鸟以及将它们对准目标。

当然,我偏爱使用 A3思考 解决问题的方法,但事实是,使用哪种问题解决工具并不重要。关键是给实际从事这项工作的工人带来问题 并让他们设计变更为自己解决问题所带来的自主权和技能发展,将比已故的HR专业人士所能发展的要多得多,可以克服阻力和激发变化。丹·平克 提出这一点 在他的书中雄辩地 驾驶。在她的新书中 和智能手机一起睡觉,莱斯利·佩罗(Leslie Perlow)讲述了自己在BCG顾问中养成的巨大工作习惯变化,只需设定目标并让他们自己努力解决问题即可。

通常说成功的变革需要您向所有人解释“对我有什么影响”。这还不够。如果是这样,您将不会有会议迟开而后结束的会议,您的邮箱将不会充满每天75份无关的所有回复电子邮件,并且您不会有20-30%的未注册雇主-匹配的401(k)计划。

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为什么重组(几乎总是)失败

锐步今年早些时候将其销售预期下调了33%。这对于打印名片的公司来说是个好消息-职位名称将会发生很多变化。 当销售预测下降时,典型的企业响应是裁员并重组。为此,锐步的首席营销官Matt O'Toole宣布:

今年早些时候,我们宣布将锐步品牌团队重组为六个核心业务部门(训练,跑步,散步,工作室,经典和儿童),旨在实现我们成为领先健身品牌的雄心。今天,我们通过在广州的全球组织和我们的市场之间实施新的全球直接运营模式,并简化了卫星创建活动,继续了这种重组。这些变更将于2013年1月生效,将提高我们的效力,上市速度和效率。

现在,我不确定“简化卫星创作活动”的含义。但是我确实知道,重组品牌团队-或任何一支团队-很少会导致销售额的大幅增长。

我本人曾参与过许多重组,但从来没有一次过影响我们的销售。我们移动了办公桌,获得了新的名片和职位描述,我们的会议中有不同的人,但是产品没有改变。而且我预测Reebok确实会发生这种情况。

重组是对一个鲜为人知的问题的典型的企业下意识的反应。如果您要解决由于 A3心态 -确实试图了解问题的性质和根本原因,并设计一套对策–您会发现,改变座位可以改善天气状况,而改变气象频道的改善机会却很大您的实际天气。为什么?因为消费者不会对您的内部组织方式感到遗憾。他们购买满足他们需求和需求的产品,而不管谁在哪个部门工作或职称如何。而且,我可以向您保证,由于Classics现在是“核心业务部门”,因此产品不会改变。该对策不会与问题的根本原因联系在一起。

此外,您甚至可能没有合适的人员和必要的技能来为新组织配备人员。在我几年前工作的一家公司中,我们将产品营销团队划分为多个业务部门,以增加每个类别的重点和销售量,但是我们没有足够的人员来完全为每个业务部门配备人员。结果?几个月后,我们结束了与以前几乎相同的工作,并且在18个月内,我们又重新组织起来,回到了开始的地方。

我们也不要忘记破坏关系,经验和部落知识,这有助于加快决策制定和提高生产力。重组使这些积累的资产变得assets废,从而确保至少六个月内,该公司的运营效率将大大降低。

最有效的重组并不仅仅是重新组织组织结构图上的框。从战略上讲,它们的设计目的是从过程中节省成本,或将产品更快地推向市场,或加快决策速度。最重要的是,它们专门针对解决问题的根本原因。

否则,唯一一家销售额会增长的公司就是印刷名片的公司。

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您想解决什么问题?

NPR报告 弗吉尼亚州针对白人和亚洲孩子的新教育目标要高于黑人,拉丁裔和残疾学生。根据故事,弗吉尼亚州教育委员会

研究了学生在阅读和数学方面的考试成绩,然后提出了新的及格率。在数学上,它为亚洲学生设定了合格率为82%,白人为68%,拉丁裔为52%,黑人为45%,残疾儿童为33%。

董事会成员之一Winsome Sears以此方式解释了新目标:

“那么为什么我们要有这些不同的子组?因为我们从黑人孩子所在的地方开始。我们不能以82%的百分比开始他们,因为他们不在那里。亚洲学生在那里。所以真正的问题是为什么黑人学生不从82%开始呢?为什么?为什么不在那里?那是董事会想要解决的问题。”

也许是因为上周我花了很多时间与一位客户一起研究A3思维和根本原因问题解决方案,但是教育委员会的这项决定确实使我感到震惊。我的意思是,他们想解决什么问题?希尔斯先生,没有冒犯,但将门槛降低到45%到底如何帮助您解决黑人孩子错过第82个百分点的问题?

如果他们真的想提高教育成绩,降低标准似乎不是正确的对策。这就像降低食品安全标准并声称食品现在是安全的,因为每1000个汉堡中只有1个受到沙门氏菌的污染,而不是100个汉堡中的1个。或者说汽车达到了最高的质量评级,因为它没有超过25个“允许的”缺陷。

在我看来,教育委员会正在解决一个完全不同的问题:如何避免因未能实现``不让任何一个孩子掉队''的学术目标而受到惩罚。如果是这样,那么这种对策-更改标准-将非常有效。

现在,您可以提出一个很好的论据,认为“不让任何一个孩子掉队”是一种用于提高学业成绩的笨拙,设计欠佳且无效的工具。 (作为前任老师,我很乐意提出这样的论点。)但是,如果Winsome Sears和董事会的其他成员想要解决为什么黑人孩子不在第82个百分位数开始的问题,这很困难看看重新调整标准将如何帮助您。

事实是,大多数问题有多种根本原因,需要采取一系列对策来改善这种情况。制定这些对策需要对真正的问题有深刻的理解,并需要大量的时间,精力和(可能)金钱。更改标准非常容易。

对我来说, A3分析 的格式使阅读参数“向后”变得容易。由于分析是在一页上进行的,因此您可以查看建议的对策,查看它们是否解决了您已经确定的根本原因,并决定它们是否真的可以帮助您弥合在问题说明中已经确定的差距。弗吉尼亚教育委员会的决定显然未能通过该测试:

较低的学术水平->帮助成绩欠佳的孩子->让所有孩子达到82%。我错过了逻辑。

我的猜测是,如果您研究公司采取的许多对策,就会发现类似的差距。

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终止首席执行官(我们知道)。

成为国王真是太好了,不是吗? 您已经晋升到角落办公室(或高层主管,VP级别,或任何在您的世界中享有影响力的职位),而且您感觉很好。奴才遵循您的指示。您可以分担多年以来繁重的繁琐工作。人们为创建PowerPoint演示文稿 ,而不是为其他人创建Helvetica vs. Arial时感到痛苦。也许您甚至有一个行政餐厅。

HCL Technologies印度首席执行官Vineet Nayar表示不同意。他想摆脱首席执行官。

当然,正如他所说,他不想把他或她踢出门。他的意思是,我们应该超越那种古怪的观念,即首席执行官应该是最高的企业领导者。作为纳亚尔 指出,按照传统的思维方式,首席执行官有望扮演以下角色:价值创造者;答录机;策略向导;批准授予者;和绩效审核者/指导者。

但是,在日益复杂和快速发展的市场中,当公司遍及全球时,期望一个人能够履行所有这些角色,无论多么有才,有技能和有经验,都是不合理的-确实是荒谬的。更重要的是,试图这样做会对公司产生毒害作用:

在HCL,我意识到,首先,我不能扮演这些角色中的任何一个,其次,这些角色都无法为公司或公司的客户创造非常大的价值。相反,最高首席执行官剥夺了员工的主动性,扼杀了他们的激情,抑制了他们做好工作的能力。如果员工不必自己寻找答案,制定自己的战略,制定自己的计划并评估自己的绩效,那他们是什么?自动机。

他的长期目标是将变革的责任转移给员工。通过让真正创造客户价值的人(即员工)推动进步,纳亚尔意识到公司可以成为一个敏捷,行动迅速的组织,减少无价值的附加活动。

Nayar继续列出了HCL为朝这个方向迈出的一些具体步骤:同行审查年度业务计划,使其质量更高且更易于执行。 Intranet门户允许工作人员提问和回答彼此的问题,从而缩短学习周期并广泛传播思想。所有人都可以看到员工的评论和反馈,从而帮助人们更快地进行改进。等等。

现在,对于您和您的公司而言,这些可能不是正确的工具和策略。但是关键思想(最高领导人(无论是首席执行官,副总裁,执行董事,无论如何)定义上会夺走员工的主动性,扼杀他们的激情并抑制他们做好工作的能力)是值得参加的。这个想法是背后的力量 A3和A3思维。 A3提供了一种结构化的方法,用于将责任和权限转移给实际从事公司工作的人员。这样,它可以在整个组织中培养主动性,创造力和自主权。它导致持续改进和更多参与。

它还减轻了您的负担。毕竟,当您有成千上万的才能,聪明,勤奋的人可以担当重担时,为什么您必须成为会议室中最聪明的人呢?

因此,请考虑退位。看看您是否可以成为愿意承认自己不太了解,回答尽可能少的问题并始终寻求帮助的CEO。

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建立共识?尝试标准工作。

我最近访问了一家几乎完全由共识驱动的公司。实际上,影响其他群体或职能部门的所有决定都是通过共识做出的;没有人会按法令作出决定。 这既不是好事也不是坏事-世界上到处都是专制运作的成功组织。人们在这种环境中进行自我选择,他们接受收益(速度,自主权,进步感)和弊端。对于这家公司而言,它行之有效:这是他们文化的重要组成部分,虽然确实使他们放慢了脚步,但当他们真正决定搬家时,所有人都参与其中。

但这就是问题:达成共识是一个艰巨的过程。一次又一次的开会之后,通常会模棱两可地结束,没有明确的方向,也没有明确的行动项目要前进。几乎无休止的一连串电子邮件对话,充其量只能使人沮丧和困惑。前进两步,后退一步。

该公司迫切需要的是建立共识的过程。实际上,让我们用它的精瘦名字来称呼它:标准化工作:一个清晰的方法,人们可以据此建立主动性的案例,与同事交流,吸收他们的反馈,获得支持,从而前进。也许,但始终如一。

听起来有点熟?也许有点像 A3?

实际上,我认为A3是建立共识的理想结构。它用利益相关者之间较短的1:1会议代替了难以安排的,肿会议。它用一页上讲的一个简洁的故事消除了笨拙的Powerpoint甲板。并且它构建了一个对话框,使人们没有机会(或者至少是更少的机会)爬上他们最喜欢的肥皂盒, 宣泄他们的不满 关于拟议的倡议。换句话说,A3可以帮助减轻建立共识的弊端。

该公司-或任何达成共识的公司-可能永远不会是最快上市的公司。但是一旦他们做出决定,他们就可以采取压倒性的纪律和协调行动。这意味着成功。

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骇客工作

别再做愚蠢的事情了,因为那是老样子。停止使用糟糕的工具,因为这就是该公司提供的。停止遵循无礼的规则,因为这是政策。 Over at AMEX开放论坛,马特·梅(Matt May)提出了“黑客工作”的概念。他采访了比尔·詹森( 骇客工作)关于这个想法的想法-因为让我们面对现实:在糟糕的经济环境中,人们感到很幸运,只有薪水,打破公司规则似乎并不是最明智的事情。

詹森解释说

总体而言,工作设计很糟糕,并且存在许多愚蠢的规则。我们生活中使用的工具已经超越了我们在工作中使用的工具。人们可以做的工作与他们真正需要尽力而为的事情不同步。 。 。 。人们被要求用缠在腿上的大锚来做工。在当今的经济环境中,这种以企业为中心的工作设计的锚点使每个人都很难保住工作,更不用说尽力而为了。

Jensen提供了两个黑客实例来说明他的想法:

我们知道,即使高级团队宣布将以客户为中心作为战略重点,一位经理也无法批准其以客户为中心的项目。因此,她秘密录制了客户投诉(该投诉将由她的项目解决),并将其发布到YouTube上。公众的强烈抗议使高级团队迅速撤消了决定,不仅批准了她的项目,而且实际上增加了她的预算。

或选择一位告诉所有学员的教练,她知道自己的必修课是由于无法控制的情况(几年零资金)而“被吸”的,所以她让所有人免费参加公司以外的免费在线课程,对他们学到的知识进行了测试,并在从未参加过的课程中验证了他们的证书。

Jensen对骇客充满热情。他认为,敬业的员工尝试改善其工作在道德上实际上是当务之急。做愚蠢的事情并遵循毫无意义的规则是在浪费时间和精力。

几个月前,我开始在线“社区A3“该项目旨在弄清如何消除浪费时间的会议的浪费。其中一位参与者指出,他们的团队(像大多数公司的团队一样)以“推动”方式进行会议:他们以一定的频率安排会议,并遵循他们转移到“拉动”模式-仅在需要解决客户问题时才召开会议-并将集体会议负担减少了1/3。这不是“这里做事的方式, ”,但他们每个月释放了56个小时来实际解决问题。

马特(Matt)指出,黑客精神确实是描述丰田人心态的另一种方式,在那里人们不断地尝试寻找方法来消除浪费和不必要的工作。因此,无论您称其为“黑客工作”,还是“ A3思维”或“改善”,关键是要停止做愚蠢的事情,以便您可以 做得好.

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找出根本原因。

今天和我的一个朋友一起骑自行车时,我们谈到了 A3思维课 我将在今年秋天在斯坦福大学继续学习课程中任教。当我描述发现根本原因的重要性时,他告诉我国家公园管理局对根本原因进行分析的一个有趣例子。 (这个故事的来源是 这里

由于鸟粪而导致的所有清洁工作,使林肯纪念堂(Lincoln Memorial)过度磨损。公园服务处试用了各种清洁剂和刷子,以减少磨损。那没有用,所以他们换了个角度看,问:“为什么我们要清洗这么多?”因为所有的鸟粪。

他们搭起蚊帐将鸟拒之门外,虽然有些奏效,但效果还不够好,游客抱怨它们。他们又走了一步,问:“为什么我们有这么多鸟来这座纪念碑?”经过研究,他们确定是由于昆虫在晚上席卷了纪念碑。他们尝试了不同类型的杀虫剂,但长期以来似乎没有任何效果。因此他们问:“为什么我们有那么多昆虫聚集在纪念碑上?”

他们确定晚上照亮纪念碑的明亮的灯光吸引着昆虫。他们发现,每天晚上1小时后打开灯,它们可以消除90%以上的昆虫和由此产生的鸟粪。刷子和清洁剂,蚊帐和杀虫剂都解决了根本原因的症状。根本原因是照明,一旦解决,问题就消失了。

这个故事确实充分体现了精益思想。园区服务解决了一个主要问题,无需花费大量金钱或重新分配大量资源。通过花时间去理解问题而不是寻求解决方案,他们能够制定出一种廉价,有效的对策。

如您所知,我着迷于人们与电子邮件之间功能失调的关系以及它经常造成的浪费。这个故事使我想到了所有 技术解决方案 公司正在兜售以修复电子邮件故障。是的,它们可能会起作用。但是我不确定他们是否真的在解决问题的根本原因。您可以对所有邮件进行分类,优先排序,分析,排序,线程化和颜色编码-但是您仍然要花费大量的时间来处理邮件。也许最好弄清楚为什么要得到这么多,以及如何一开始就可以防止它的产生。

您如何阻止(隐喻性的)鸟语入侵您的办公室?

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精益和沟通的力量。

我参加了LEI的 精益医疗转型峰会 上周在奥兰多,所有与会人员对改进的奉献都留下深刻的印象。我们的医疗保健系统(以及医疗保健保险系统)存在很多问题,但是看到这个小组的成就使我有些希望,希望事情实际上会好起来。 在所有的价值流图和照片中 5S 举措,真正令我震惊的一件事是,沟通如何成为许多精益工作的核心。从看板到价值流图,从日常琐事到从5S到管理标准工作 A3s,我一直看到清晰,简洁和一致的沟通如何消除浪费,创造价值,并将活动和注意力集中在重要的方面。想一想, 看板 是一种沟通形式,可以告诉某人在某个特定时间需要完成某件事。 价值流图 是一种视觉交流,有助于减少误解。日常琐事显然与问题(和解决方案)的沟通有关,而经理的标准工作是在组织内部,上下以及整个组织之间例行和阐明沟通的一种方式。 5S是一种帮助传达过程或场所异常的方法。 A3是一种交流任何事物的优雅简洁方法。而且,您不能去任何精益的工厂或办公室,而看不到本质上只是沟通形式的视觉管理板。

因此,这让我想到了浪费时间,精力和精力,这浪费了大多数组织进行交流的时间。您知道-混淆电子邮件,没有明确目的。语音邮件不回答问题,而是要求您“给我回电”(并在最后的电话号码中搜索)。除了组织者的自尊心得到增强外,吸灵魂会议毫无意义。提案和报告称,巴西有一半森林遭到砍伐,而没有讲述连贯的故事。那是巨大的浪费。

我绝不会减少经常讨论的精益工具的重要性。但这确实使您感到奇怪:如果我们只花一点时间来改善组织孤岛内部和之间的通信质量,将会发生什么?

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呼吁社区A3参与者Redux

令我惊讶的是,对Joe Ely的反应以及我对我们的A3社区项目参与者的呼吁令我印象深刻。在与Joe和其他人进行一番思考之后,我提出了以下可能的解释:

  1. 公司的效率如此之高,以至于没有浪费管理时间,因此不需要社区A3。没问题,没有A3。
  2. 公司可能有问题,但不希望与Dan和Joe合作,因为毕竟-他们到底是谁?
  3. 公司可能会遇到所有真正聪明的人陷入无效率的会议的问题,但是与他们正在做的其他所有事情相比,这并不是一个优先事项,无论是精益还是其他方式。
  4. 公司可能会遇到所有陷入困境的真正聪明的人的问题,但他们不愿意与公众(甚至精益社区)分享这些低效率的问题。

我之所以排除#1,是因为冲水时间比我们所关心的要多,以至于我们减少了无聊,毫无意义的会议的时间,乔和我都知道。

#2是一个很好的可能性。除了我们破坏性的外表和美妙的博客声音外,Joe和我都没有双重秘密的Lean Six Sigma红外腰带。 (实际上,乔可能会,但是由于这是双重机密,所以他没有告诉过我。)但是我们作为教练还是很不错的,尽管仅仅是因为作为局外人,我们可以提出问题。

#3很有可能。毕竟,要衡量真正聪明的人在会议室检查黑莓达两个小时而不是专心解决问题所花费的成本是很难的。这是真实的机会成本,但未在损益表中显示。如果是这种情况,请帮我一个忙:在将此RSS feed标记为已读并继续下一份工作之前,只需尝试计算上周在会议上花费了多少时间,其中有多少是浪费。

现在,如果问题四是要解决的—您担心自己或您的组织看起来很糟糕—让我放心一点:本A3的目的是与精益社区分享改进的想法,而不是使任何人尴尬。我们非常乐意让所有参与者保持匿名。无需在A3上加上您的名字-我们将共享内容(根本原因,对策,实施结果等),但无需您的身份证明。

因此,尽管如此,我们仍然有更多的人或组织加入我们的空间。欢迎;我们很想拥有你。

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为我们的社区A3项目寻找志愿者

的乔·伊利 了解精益 我正在组织一个 社区A3项目 找出如何消除(或至少减少)伪装成公司会议的令人费解的时间浪费。 彼得·德鲁克(Peter Drucker)认为,如果一家公司导致您在会议上花费超过25%的时间,那么该公司就是“组织混乱”的。 (请参阅我关于此主题的帖子 这里。)根据我们自己的经验以及与其他人的对话,根据这个定义,我们猜测大多数公司都会遇到麻烦。所以我们要 挺身而出,对付这一系列的行政麻烦,并通过反对予以制止.

我们希望您能共同努力。我们希望精益社区的集体智慧可以让我们有更多的时间来做重要的事情(例如工作),并减少在会议室中通过93张幻灯片的PowerPoint面板睡觉的时间。

详细信息如下:

目的:

  • 为了减少会议的麻烦,以便我们可以做一些实际的工作

人:

  • 参与仅限于前八家公司(或集团)做出回应
  • 欢迎精益社区的所有成员随时查看A3,或评论开放式Google文档

处理:

  • 丹·马尔科维茨&Joe Ely将为A3提供问题陈述(这为所有小组创建了一个统一的起点)
  • 每个公司在自己的A3上同时工作
  • 在项目进行期间和之后对感兴趣的任何人在Google文档上发布并可读(但不可编辑)的所有A3
  • 评论/更新/有趣的猫图片可以在单独的Google文档中提交,以便每个人都可以阅读

时间范围(75天):

  • 目标发布日期:5月3日,星期一
  • 目标完成日期:7月12日,星期一
  • 两周时间填写A3的左侧(背景;当前情况;目标;分析)
  • 八周的“检查行动”(提案;实施计划;跟进)
  • 在7月19日前汇出/反映

如果您有兴趣加入我们,请发送电子邮件至Dan Markovitz(dan ATSIGN timebackmanagment.com),其中包含您的姓名,组织和联系信息。我们会将带有A3模板和问题说明的链接发送至Google文档区域。

有什么问题吗评论?与Dan或Joe联系(joeely618 ATSIGN gmail.com)。

我们希望你可以加入我们。

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保时捷无权领导。

约翰·舒克经常谈论“好像没有权力一样领导“这种领导不仅是精益系统和A3解决问题的基础,而且在任何公司中都是同等有价值的技能。当您在矩阵组织或团队中工作时,成功的机会很大您可能没有完成宪章的权限。 当我阅读保时捷设计总监迈克尔·莫尔(Michael Mauer)的声明时,想到了这一原则:

...到最后,我不告诉他们[设计师]将线精确地低或高50密耳,或向左或向右多移50密耳,因为如果边界太窄,您确实会丧命所有的创造力。我试图激励人们自己思考解决方案以及他们如何实现目标...即使我心中有解决方案,这也只是一种可能的解决方案。可能还有其他十种可能更好的解决方案,但是通过给出过于详尽的指导或显示解决方案,针对过于详尽的解决方案的方式,我会扼杀所有创造力。我的主要目标之一是赋予团队自由,以发挥最大的创造力。

(摘录自迭戈·罗德里格斯(Diego Rodriguez) 超酷。采访全文 这里

在我看来,这就像领导您一样,好像您没有权限一样。还有更多:感觉这是解决问题的必要方法。人们已经认识到,对于一个问题,总会有多种解决方案,尽管您有知识和经验,但您认为“答案”可能不是最佳解决方案。

好像没有权力一样领导并不仅仅意味着没有 欺负人 喜欢 太空先生。这也意味着避免用您的知识和经验来主导自己的诱惑-无论是无意间还是善意的。

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为什么不成为您的问题的首席执行官?

几周前,我有机会和John Shook一起上A3思维课程。他提到A3的最大好处之一是,它迫使人们对问题负责,而不是让它陷入功能孤岛之间的无人区。我们都遇到了这些,对吗?您知道这是怎么回事:“这是营销的责任。” “不,不是。它绝对是销售职能的一部分。” “是的,但是销售可以从IT获得信息。”并不断进行,没有希望得到解决的希望。 所以我被上周的 纽约时报 面试 与Mark Pincus,创始人兼首席执行官 Zynga。平库斯告诉面试官,他领导的主要方法之一是使每个人都成为公司的首席执行官:

马克·平库斯:我会把人们变成首席执行官。我在第二家公司所做的一件事是在墙上贴上白色的便条纸,然后在其中一张纸上贴了每个人的名字,然后我说:“到本周末,每个人都需要写您的C.E.O.的,它必须是真正有意义的东西。”这样,每个人都知道谁是C.E.O.什么,他们知道要问谁而不是我。这真的很有效。人们喜欢它。无处可藏。

纽约时报:那么,您的新任首席执行官是谁?

MP:我们有这个真正上进的,聪明的接待员。她还年轻。我们一直在发展电话系统,而她又回来说:“马克,我们必须购买一个全新的电话系统。”我说:“我不想听到这件事。买吧。去弄清楚。”她花了一两个星期的时间与每个供应商会面并加以解决。她为此感到非常兴奋。我认为这对我来说是一个重要的教训,因为我意识到,如果您给人们提供了很多真正的工作,使他们感到害怕,他们会获得更多的乐趣,并且可以更快地改善他们的游戏。她最终经营了我们的整个办公室。

现在,您可以与Pincus的方法争论。它可能不符合“尊重人”的所有宗旨。然后告诉一个员工,“我不想听到它。去解决吧。”可能不是培训员工如何思考的最佳方法(这是A3的关键功能之一)。但是,我认为让一个人成为问题的首席执行官非常符合Shook通过A3授予所有权的想法,因为它可以确保某些事情能够完成。

您是否曾因效率低下,浪费时间和令人伤心的会议而发牢骚?您是否为无用,烦人且耗时的“全部答复”电子邮件所困扰?您是否对缺少智能电子文件存储系统感到沮丧?同事几乎不停地打扰您,使您无法完成任何重要工作吗?

用Pincus的话来说,您是否愿意担任这些问题的首席执行官?还是使用精益方法,您是否愿意使用A3来解决这些问题,以便您设计一些对策并使办公室成为一个更好的办公场所?

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