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你要打手吗?让我们谈谈手印!

认知浪费
认知浪费

任何给定时间的认知能力都是有限的。处理信息的精力如此有限。因此,当我们向组织介绍精益时,为什么我们要强迫人们将日语翻译成英语,以坚持用光一些宝贵的能力呢?为什么我们要求他们从制造汽车到治愈患者的思维飞跃?

在我即将出版的书中 建立健康组织,我认为当我们引入全新的想法时,我们应该使用一种人们会习惯的语言。精益对许多人来说是一种新的思维方式,通过用外语将其包裹起来或告诉人们丰田是如何制造汽车的,使他们更难以将自己的思想围绕这些想法发疯。所有的工作都是浪费宝贵的认知能力,而浪费翻译。

有人会争辩说,日语中的许多原始单词并没有真正的等同词,例如 金巴,但我坚持认为“前线”和“前线”之间的细微差别 金巴 可能不是改变领导行为的最大障碍。您是否真的希望人们为记住...的定义而苦苦挣扎 木达, 穆里?如果您对日语非常投入,为什么不请人们使用 tsukurisugi,手町,unpan,zaiko,dōsa,  六种废物?那里的翻译也有细微的差别。而且,请不要谈论丰田。再次。就像我一样,一旦您提到丰田,您就会知道,您的听众立即反感:“丰田与我们完全不同。他们制造汽车。我们做 _______。”他们认为,即使他们制造类似摩托车的东西。 (“完全不同。我们的车辆只有两个车轮。完全没有交叉。”)

看,使用原始日语单词或指代Toyota没错。那里有很多价值。但这也许不应该是您丢给团队的第一件事。首先,让他们接受基本概念。使用人们可以轻松,舒适地进行交流的语言和示例。一旦您克服了理智,情感和文化上的障碍,您就可以在Toyota进行一次宝石行走,学习您的3M和5S。

在那之前,它只是知识分子 木达.

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避免信息推送/拉出不匹配

屏幕截图2015年6月15日上午9.25.21
屏幕截图2015年6月15日上午9.25.21

尽管方便,便捷,快速和免费的通信设备和媒体激增,但在复杂的组织中,通信混乱常常依然存在。这是因为我们发送的消息内容与我们经常使用的消息传递媒体类型之间存在严重的不匹配。 从“建筑物着火了!”发出的信息紧迫。更改为“休息室中有剩余的核仁巧克力饼。”您不能错过第一个;第二个,不是很多。 (好吧,我知道有人会说剩下的核仁巧克力饼同样紧迫,但至少在生存方面,如果不是美食上的满足,火灾真的更紧急。)不同的紧迫感使我们指向了不同的传播媒体。火灾会在扬声器上发出响亮的警报和PA通知,而核仁巧克力饼会收到电子邮件。从精益的角度来看,紧急消息通过推送系统发送-当发件人想要时​​,您会收到火灾警报。 (当然,丰田汽车著名的安东线是一个推力系统-当工作人员需要帮助时,音乐播放和灯光闪烁。)通过拉力系统发送非紧急消息-您可以在准备就绪时从服务器中检索消息。

至少这就是交流的方式 应该 工作。但是实际上,我们已经摆脱了对不同类型的消息使用不同媒介的习惯。电子邮件已成为大多数公司的默认通信方式,而与邮件的紧急程度无关。结果是沟通混乱。即使我们担心紧急消息会被大量非紧急消息(无论是重要消息还是微不足道的消息)丢失,我们也会通过电子邮件发送这些消息。然后,为了弥补这一损失,我们在两分钟后拨打了电话:“您收到了吗?我的电子邮件...?”或者,我们发送电子邮件,然后在“我刚给您发送了一封电子邮件,然后……”之后转到收件人的办公室。直观上,我们知道电子邮件是拉式系统,因此我们依赖于推式系统(电话,面对面的对话)作为备份。太疯狂了,但幸运的是,这只是浪费时间。更糟糕的是,当收件箱中丢失了真正紧急的消息,而我们却错过了足够迅速地做出响应以避免出现严重问题的机会。

您可能会争辩说,只要查看邮件的传入即可避免该问题。毕竟,这是电子邮件桌面警报为您提供的功能。但是这种说法没有道理。首先,很多时候您实际上不在计算机旁或与某人交谈时,因此会错过警报。第二,治愈比疾病更糟:正如许多研究表明的那样,处理中断(即多任务)对生产率和工作质量有毒。最后,当有99%的紧急电子邮件不复查时,对每个传入的电子邮件进行审核就没有意义。

最好根据您要发送的消息类型选择合适的通信媒介。当您只需要避免将针头放在那儿时,为什么还要在电子邮件干草堆中寻找针头呢?

这是四个 避免信息推送/拉出不匹配的步骤:

  1. 确定人们已经在组织中广泛使用的沟通工具。 (您使用的内容可能超出您的想象。)
  2. 对于紧急问题,请选择一种或两种“推送”媒体。他们可以使用技术(寻呼机,手机),也可以不使用技术(面对面的会议,闪光灯)。
  3. 对什么构成紧急问题进行内部讨论,并确定处理该问题的适当渠道。
  4. 探索不同类型的“拉式”媒体以减轻电子邮件负担,例如Yammer,Slack甚至是老式的项目委员会。

无疑,某些消息中会出现不匹配的情况。但是建立用于选择更合适的通信媒体的协议将减少那些不匹配的频率,并导致更顺畅,更快,且混乱的通信和合作。

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凯迪拉克的NYC Boondoggle。

上周有关凯迪拉克管理层搬迁至纽约的消息使我很想窃取其中之一 凯文·迈耶(Kevin Meyer) 他的老把戏 不断发展的卓越 天:我看到公司时会愚蠢。 万一您错过了,凯迪拉克的领导 宣布 为了更好地了解奢侈品客户的需求,它将把总部迁至纽约市:

[凯迪拉克总裁约翰·德尼森(De Nysschen)说,在纽约,他将其称为全球趋势的震中,这将使团队能够专注于品牌,并更好地理解凯迪拉克目标客户群的“精致生活方式”。

我能理解让营销和设计人员在纽约而不是在底特律花很多时间的愿望-尽管值得指出的是,在美国,宝马和梅赛德斯都居住在新泽西州,这并不完全以成为全球趋势的热点。还值得注意的是,美国汽车文化的心脏在加利福尼亚州,因此,许多汽车公司在洛杉矶地区设有他们的设计中心。

当然,事实是,即使没有在SoHo开设高档的陈列室,您也可以很好地理解客户的生活方式。锡耶纳(Sienna)小型货车的总工程师丰田(Yuji Yokoya), 开车绕美国行驶53,000英里,以了解美国司机在小型货车上需要什么。 (当时微型货车当时不在日本销售,因此丰田汽车在名古屋的总部距离底特律的目标市场远不如纽约的底特律。)锡耶纳获得了好评,并取得了巨大的成功。

凯迪拉克此举更令人担忧的是,该公司可能会发送更多功能,而不仅仅是向纽约进行营销:

通用汽车正在研究是否将凯迪拉克的产品计划和财务职能发送至纽约,或将其留在底特律。德尼申说,设计,研发和其他技术方面将继续留在密歇根州东南部。

关键功能的分散是失败的根源-错过了交接,通讯质量低下,产品开发各个阶段的返工。当人们在同一楼层而不是同一建筑物上工作时,大多数公司,即使是运作良好的公司,也有足够的时间来避免这些困扰。但是相隔600英里?祝好运。毋庸置疑,通用汽车并不是高效沟通的典范。

我的猜测是,凯迪拉克将在12到18个月内放弃该项目,理由是纽约市的支出荒唐,未预期的项目成本和新产品开发中的错误以及销售增长不足。

您首先在这里阅读。

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无礼的沟通

精益沟通
精益沟通

 微软宣布将解雇18,000名员工,这是一个很好的例子,说明了如何在沟通中不表现出人们的尊重。斯蒂芬·埃洛普(Stephen Elop)在其内部电子邮件中使用了11个段落(!),最终指出,将有18,000人被解雇。简洁不仅 the soul of wit, 和 坦率地说,直接讲话是尊重他人的关键要素。 少于一个段落: 这是唐纳德·特朗普的领土。 “你被开除了!”几乎不构成尊重的沟通。

十一段: 要走这么远,你必须 埋葬 背后有很多可怕的东西 企业名称。当员工急于寻找信息时 关于他们的工作,他们必须 trudge 通过沼泽的业务术语(“财务信封”,“对我们的战略具有应计价值”,“规模合理的运营”等)。如果您的公司环境允许这样的电子邮件发送出去,那么鲍勃·埃米利亚尼(Bob Emiliani)所说的“肥胖行为”,这会产生恐惧,不确定性和不信任感。祝您好运,并在该环境中建立起各种持续改进的文化。

另类 对唐纳德·特朗普的残酷直言和无知的割礼 史蒂芬·埃洛普(Stephen Elop)的直接和移情沟通。诚实地陈述事实。要谦虚。将人文融入您的对话中。请记住,在您肿的战略电子邮件的另一端,是一个真正的人,因为她没有七位数的薪水,没有数百万的股票期权或没有公司养老金的保障,因此担心失去工作。

如果您仍然不知道该如何交流,请阅读 鲍勃·艾米利亚尼的 工作或与之交谈 丽兹·古斯里奇(Liz Guthridge)。如果您想娱乐一下,请阅读凯文·罗斯(Kevin Roose)对Microsoft备忘录的滑稽讽刺 这里.

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HBR已经验证了它,现在人们会注意吗?

我多年来一直在宣讲,公司应该更加注意他们经常浪费的时间。无论我们是在谈论混乱的沟通,低效的会议还是无关紧要的倡议,组织都会在非增值活动上浪费大量时间。大多数公司似乎并不真正在乎,只要这种浪费没有达到底线(而且因为经理是按薪水而不是按小时计薪,所以也没有)。那些会说需要一架公务机来保持其高级团队的最高生产力(在机场停机吗?这太恐怖了!)的公司将忍受公司的其余支出 每年300,000小时,支持每周一次的执行团队会议. 令人失望的是,即使是从事精益转型的公司似乎也不太在意时间的浪费。在过去的五年中,我在这些公司的几乎每个职能部门遇到了很多人,他们都抱怨电子邮件过载,遇到僵局以及其他毫无意义的活动。然而,他们的公司却将这种浪费视为不重要或不可避免的浪费,这是自然的事实,沿着太阳从东方升起而在西方落下的趋势。当然,他们永远不会在工厂车间浪费类似的时间和精力,因为人们每天都在忙碌,而且他们可以将材料利用率降低到一分钱。 慕达 时间?没问题。 慕达 金属?没门。

但是也许有希望。 5月发行的HBR功能 您最稀缺的资源,该文章量化了管理不善的时间的一些成本,并提出了减少组织浪费的策略。这里没有哥白尼的见解-这些想法像大多数时间管理想法一样显而易见。 (按时开始会议,如果会议没有成效,则尽早结束。标准化决策过程。等等)-但这是一篇好文章。但是,也许HBR的局限性至少会使管理层开始将精干的工作转向浪费这种最宝贵,不可再生的资源。

如果您决定接受,请随时致电我。我写 这本书 在上面。

 

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会议行为*不是*小事

从最近 《华尔街日报》采访艾伦·穆拉利:

《华尔街日报》: 如果某天您不在那里分发卡(印有他的“一个福特”战略摘要),您是否担心福特会重蹈覆辙?

穆拉利先生: 我不仅对此感到担心,而且对福特内部管理体系的制度化感到非常兴奋。

《华尔街日报》: 因此,您觉得此时不只是您自己。

穆拉利先生: 绝对。我们已将其内置到审核过程中。我们实际上审核了过程和行为。

《华尔街日报》: 您上一次不得不提醒某人的时间是:“不,您没听懂。”

穆拉利先生: 例如,每隔一段时间,正在接受业务计划审查的人都会拔出他们的通信设备并开始使用它。我们拥有整个全球的领导团队网络,有人敢于开始处理特定的问题,而不是专心于帮助每个人?

否则他们会说话。在福特,一种行为是您倾听,并且在会议期间您不会进行边聊。每个人都保持专注非常重要。因此,如果有人在旁进行交谈,我们会停下来,然后看着他们,这真是令人惊讶,这种情况再也不会发生。

在这里,您得到了一个广受赞誉的家伙,他拯救了一家市值630亿美元的市值公司,谈论如何不使用智能手机或避免在会议期间进行边聊,这是维持新的企业文化的基本要素。

注意,人们:小行为不是小事。它们是公司价值的重要标志。穆拉利(Mulally)引用了这些看似微不足道的行为,以此证明福特已经成为另一种公司。更重要的是,他使用它们作为监视支撑公司转型的行为的方式。

无视他人,并且不出席会议以支持和帮助同事参加会议-这些是企业文化失灵的主要指标。它们并不是福特几年前在破产边缘摇摇欲坠的唯一原因,但它们象征着一种正在腐烂的核心文化。这就是为什么艾伦·穆拉利(Alan Mulally)关注这些看似次要的指标。这就是为什么您也应该这样做。

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为什么需要使流程可见

我的一位客户正在尝试改善其产品开发流程。它们具有两个主要的价值流:一个用于软商品(切割和缝纫产品),另一个用于硬商品(需要注塑模具的产品)。尽管这两种产品在相同的季节出售给相同的客户,但这两种产品的开发时间表却截然不同。 硬货过程似乎总是很晚,对于工程师和工厂来说,最后一刻都在改变,而深夜。作为改进流程的第一步,来自价值流各部分的代表-产品经理,设计师,工程师,物流,市场营销和销售人员聚集在一起,绘制了整个流程的图。

事实证明,主要问题非常明显:工程师认为该产品必须完成,并准备在第一个客户交付日期之前及时交货。但是销售团队需要最终确定产品,并准备在两个月前将其用于销售员样品。哎呀

软商品团队已经知道这一点,并在此模型上进行操作。只是假设耐用品团队也以这种方式操作。但是做出假设绝不是一个好主意:

只是过程的可视化揭示了错误的假设。

在此过程中仍有大量的改进机会。但是随着交货日期的明确性消除,团队现在可以实际满足客户需求了。

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沉默的安东线

我很高兴听到Menlo Innovations总裁兼出色著作的作者Rich Sheridan, Joy,Inc., 上周在AME创新峰会上发表演讲。他曾在某一时刻解释说:“同事的沉默声音表明他们需要帮助。” Menlo Innovations总是充满对话噪音。这是一个开放的办公环境,他的程序员是成对工作的,所以总是有很多话题。如果编程进展顺利,那么程序员之间将保持一致的对话。但是,如果人们一直保持沉默,那么程序员可能已经遇到了障碍,并且在寻找解决方法时遇到了问题。本质上,沉默的声音是一种看不见的,沉默的, 安东线。当它被“拉出”时,附近的一个编程团队会来帮助您。

我喜欢这个故事。

在典型的办公环境中,通常需要发出信号来表明您需要帮助:您必须从办公桌上站起来,找到您的老板或同事,这可能需要2分钟或20分钟。还有克服心理障碍的必要。明确地说您遇到了问题,需要帮助。 Menlo的方法消除了消除心理障碍的同时找到人的需要。在您的公司中,人们在需要时获得帮助有多容易?

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是时候找到一种新语言了吗?

真巴Nemawashi。 A3的思考。看板改善。 5S。穆达,穆里,穆达。 也许是时候摆脱丰田派生的精益语言,并创建本机词汇了。

精益社区很长一段时间以来一直在呼吸自己的语言资源,我想知道我们是否已经忽略了这种疏远,反感和适得其反的结果。 千佛寺 (専门用语-抱歉,行话或专业词汇)可能是不熟悉的人。任何类型的变化都是具有挑战性的,而精益思想对于大多数人而言是巨大的变化。为什么通过使用通俗易懂或令人困惑的语言使人们更难接受精益呢?

纽约最近的一些文章 时报 让我认为还有其他更平易近人的方式来描述基本概念。例如,Walters Kluwer Tax首席执行官Karen Abramson& Accounting ,

“我称它为“去地板”。在开始任何新任务时,我将始终与第一线的人员保持联系,无论是我们的销售人员,客户还是客户服务人员。”

让我们不要争论她是否是一个“真正的”精益领导者。相反,请注意以下事实:当她说“上楼”时,您会立即知道她要去哪里。我猜想大多数工人起初都不知道gemba在哪里,但是他们确实知道地板在哪里。

还是使用无所不在的技术世界中令人回味的术语呢? Big Ass Fans首席执行官Carey Smith, 告诉 时报

我有时将自己描述为“超链接”。我有办公室,但大多数时候我只是四处走走,尝试确定我们是否有任何问题。这可能是一件小事,但我会考虑并尝试将其追溯。

再说一次,我不知道他是否是一个精干的领导者,但是我确实知道,当他将他的角色描述为在整个过程中充当超链接的角色时,我会立即意识到他正在努力实现的目标,而无需诉诸于gemba庞然大物。当他“追溯”时,我比他“走价值流”更清楚地了解他在做什么。

几个月前,Kaizen研究所的Jon Miller 指出 甚至广受欢迎的术语“ A3思维”也是一个任意选择:

我们为什么不称其为“一页PDCA”或更准确地描述?营销,助记符,先动优势,谁知道。

显然,有时候导入一个外来词比用英语开发一个新词或短语更有意义。寿司。 Schadenfreude。丘兹帕。这些单词以及无数其他单词在英语中找到了一个幸福的家,而我们的语言更加丰富。但是,当您尝试让人们采用新的思维方式和行动方式时,我不确定强制性 管管)一堆用英语或外来语写的深奥词必定会重新发挥我们的最大优势。

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建筑poka轭。

皮克斯校区有两座建筑。每个人只有四个浴室(两个男人的浴室,两个女人的浴室)。全部都在同一地方–建筑物的主厅。无论您坐在哪里,都想尿尿,您必须从办公桌上站起来,沿着长长的走廊滑到楼梯上,沿着楼梯滑下,然后穿过大厅进入浴室。 此布局不是糟糕的体系结构的示例。这是设计使然。史蒂夫·乔布斯(Steve Jobs)的设计。

乔布斯认识到功能孤岛是大型复杂组织不可避免的功能。他还认识到这些孤岛中的危险:缺乏沟通,缺乏凝聚力,发展“我们”和“他们”的心态。建筑物的设计是他促进部门之间互动和沟通的尝试之一。如果您强迫所有人都去同一个地方去洗手间,他们会互相见面并定期交谈。

华尔街日报 最近 文章 关于将人们转移到不同位置的影响,证明了乔布斯的直觉。您不能强迫人们在价值流方面进行横向思考,但是您可以通过强迫人们在上游和下游与其他人会面,来帮助冲淡孤岛的思维。有点像建筑 ka叉 -通过建筑设计防错。

如果您的组织正在发展,请考虑办公室的布局以及人们的实际位置。考虑将不可避免地由位置创建的孤岛。您如何才能提高部门之间的互动水平?

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您如何将标准工作带入交流中?

我从一年一度的Shingo大会回来,在那儿我的书 一工厂, 收到一个 新乡研究奖。会议上一个常见的话题是组织中标准工作的重要性。似乎无论您是在谈论工厂车间还是“地毯地”(办公室),公司都无法从标准工作中获得尽可能多的收益。 The R&我的一位客户的D工程师在这方面做了一些有趣的工作。他们被电子邮件淹没了(就像大多数人一样),并且他们不得不检查传入的消息,因为可能有紧急情况。当然,大多数消息根本都不是紧急消息,但是存在(可能和焦虑)它们可能会遗漏一些关键问题,例如重大产品质量问题。

当然,他们的情况并非唯一。但是,与大多数只干弱手,哀叹命运的组织不同,他们部署了标准的工作来解决问题。他们创建了一个新的标准通信协议:

通讯Protocol

请注意此处的关键好处:每个人都同意电子邮件是  用于紧急或复杂的问题。这项协议确实意义重大,因为它可以在会议,产品开发工作或战略计划中使人们脱离BlackBerries。或他们的孩子们的足球比赛。或晚餐。 或性。这意味着现在有一个战斗的机会,可以有一些不间断的时间来思考。

该协议并不是冷聚变方面的突破。 (或者是胶带,或者是Oreos。)但是,围绕通信工具使用的明确期望和标准使工程师可以无视其智能手机的哔哔声,而专注于真正的价值创造活动。

此确切的协议可能不适合您。您可能要考虑短信,IM或老式的备忘录。每家公司都有独特的文化和需求。重要的不是 怎么样 您定义了通信协议,但是  you define it.

试试看,让我知道它是如何工作的。

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缺少(电子)树木的森林。

我曾经(和其他许多人)多次写过关于工作场所中不断进行电子连接的危险的文章。现在传奇教授亨利·明茨伯格 已发表 关于这个问题的有趣观点,在 战略+业务. 抛开多任务处理的问题,明茨伯格指出,信息贫乏的媒体(例如电子邮件和短信)消除了仅在面对面交谈中传达的细微差别。明茨伯格认为

认为自己可以通过电子邮件了解其部门的经理(很少走下大厅,更不用说坐飞机了)可能会遇到麻烦。 。 。通过给管理者一种控制的错觉,通过新技术的信息的快速流动有可能使他们失去真正的控制权。随着需求的堆积,管理变得更加疯狂和肤浅。

最近,我看到一些流程运作不佳的公司。但是,问题不一定是流程设计不当或损坏。而是在仅通过电子邮件或某些其他电子媒介进行通信的切换过程中发生故障。有时,一方缺乏对过程的完美理解。还有一次,通过电子邮件的简单请求被解释为强制性要求,从而引发顽固或拖延脚步。两种情况都导致过程陷入困境,用手指指责最终结果。

对您的时间(以及您的经理的时间)的需求是巨大的。电子邮件是必要且有价值的通信工具。但这不是,也不应该是武器库中的唯一工具。否则,正如Mintzberg所说,“您将收集事实,但您可能会错过含义”。

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您的内部沟通臭味。这就是原因以及解决方法。

我在HBR博客上发布了另一篇文章。提出一个标题对他们来说是一个挑战,最终他们选择了专注于电子邮件的灾难。坦白说,我更喜欢我的原始标题:“您的内部沟通臭味。这就是原因-以及如何处理。” 该帖子实际上是关于将通信模型从信息“推送”转换为信息“拉”的。它是这样开始的:

人们由于被大量问题,状态更新,通知和其他非关键任务信息所淹没,他们的电子邮件特权多久被暂停一次(又称“邮件监禁”)? 收件箱和日历充斥着垃圾,因为交流的主要范例是信息“推送”。这意味着信息在准备就绪时即被推送给人们,而不一定在收件人需要时被推送给人们。

您可以在HBR博客上阅读本文的其余部分 这里.

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纸箱和常识。

“对不起,一团糟。这些只是最近几天发生的情况。那边的大堆?那是我应该从事的研究项目。”梅根绝望地叹了口气,挥了挥手臂,示意她办公室里每个平面上堆成堆的未读幻灯片,像紫罗兰一样。 梅根(Megan)是一家大型癌症医院经验丰富,才华横溢且非常努力的病理学家。她整日都呆着,脸贴在显微镜的观察者身上,检查组织样本中是否有恶性肿瘤的迹象。我去拜访她是因为她似乎已经失去了阅读病例并迅速为转诊医师转诊的能力。梅根陷入困境:她感受到上司的压力,要求她更快地工作,但她担心更快地阅读幻灯片会增加她错误诊断病例的风险。

梅根接着说:“我过去通常可以在正常的工作时间内阅读更多案件,但现在我必须早点进来,然后再呆一段时间以跟上进度,显然,我在这方面做得并不出色。尽管公平起见,该部门中没有其他人也是。我们都被淹没了。”

坦白说,我不确定是否能帮助她。我既不是病理学家也不是医生。 (由于我是犹太人,所以总是让我的父母感到非常难过。当我在学校上课时,他们并没有真正欢呼 符号学&神秘故事的诠释学。)我对解释组织样本的了解与对大型强子对撞机设计亚原子实验的了解一样多。

所以我花了几天时间看梅根的作品。我所看到的使我想起了基思·普里耶(Keith Poirier) 最近在Jamie Flinchbaugh的博客上:

精益无非就是在我们的日常工作中重新引入“常识”。

我对活检解释一无所知。但是事实证明我不需要。我看到的是一位很少有超过八分钟不间断地分析幻灯片的医生。几乎每次她躺在显微镜下时,都会有人来她的办公室打扰她。每次打扰之后,她都会回到幻灯片,然后开始重新阅读 从最开始 以确保她不会错过任何东西。结果,读取每个案例所需的时间是其三倍,四倍,五倍。

更糟糕的是,在这两天我看着她, 没有 的中断很紧急。实际上,最常见的中断是技术人员将她的新幻灯片读起来。他们走进来,打个招呼,告诉她有新箱子,然后她告诉他们把它们放在书桌的角落。

我的解决方案?在她的门外放一个纸箱,上面有一个告示,告诉技术人员将所有新箱子放进去。梅根(Megan)制定了固定的时间表,每90分钟就会收到一次案件。看中吧?她将中断时间减少了三分之二,并将处理案件所需的时间减少了40%。

我们没有谈论节拍时间,拉动系统或看板。正如Keith Poirier所写,这只是常识。如果您总是被打扰,那么无论是读取病理幻灯片,编写广告文案,在桥梁上计算力矢量还是编写专利申请,您都将无法完成工作。因此,我们减少了打扰,以帮助她更好地工作。

该医院病理科仍有大量工作要做。到处都是垃圾。但是通过专注于简单,微小和快速的改进,我们对梅根的表现和她的幸福产生了很大的影响。

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溺水者的救生圈。

在上周的博客文章中,我写道辉瑞公司前首席执行官杰夫·金德勒(Jeff Kindler)

不考虑他的沟通风格对团队的要求以及这种风格的结果。让他的所有问题成为他团队的当务之急-让我们面对现实,在黑夜中全天候通过BlackBerry进行交流, "请注意!我很重要!" -他播下了自己灭亡的种子。您作为领导者的角色之一是帮助人们区分紧迫性和重要性。通过一个通信渠道(无论是电子邮件,即时消息,短信还是会议)塞满一切,是灾难的根源。

我的一位客户将这个概念牢记在心。他们没有领导滥用黑莓手机的领导者,但他们确实有很多工程师,在团队内部和团队之间的大量通信中淹死了老鼠,尤其是电话和电子邮件。结果,他们无法区分关键问题和对时间敏感的问题(例如主要的产品缺陷)和琐碎的问题(例如他们公司在机器中放入的新咖啡味)。

当然,他们的情况并非唯一。但是,与大多数人只是懒惰地挥舞双手,哀叹自己的命运不同,大多数人实际上是在为此做些事情。这是他们的新通信协议:

通讯Protocol

好的,该协议并不是冷聚变方面的突破。 (或者是胶带,或者是Oreos。)但是它确实创造了明确的期望和指导方针,以帮助工程师管理以前可能威胁到它们之间的通信和信息流。

在这里要注意一个关键的后果:每个人都同意电子邮件是 用于紧急或复杂的问题。这项协议确实意义重大,因为它可以在会议,产品开发工作或战略计划中使人们脱离BlackBerries。或他们的孩子们的足球比赛。或晚餐。 或性。这意味着现在有一个战斗的机会,可以有一些不间断的时间来思考。

该协议可能不适用于您。每家公司都有独特的文化和需求。重要的不是 怎么样 您定义了通信协议,但是 您定义它。尽管这可能并不完美,但到目前为止,对于所有溺水的老鼠来说,它一直是一个很好的救生器。

现在,您的准则是什么?

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您的Batphone是什么?

如果辉瑞(Pfizer)被解雇的首席执行官杰夫·金德勒(Jeff Kindler)能够继续任职, 蝙蝠电话?

通过Batphone发出的呼叫具有最高优先级。信号是明确的:如果Batphone响起,那一定很重要,而Bruce Wayne会停止一切进行应答。但是,只有在同意呼叫者仅将Batphone用于紧急问题的情况下,此系统才有效。

将这一相互尊重的协议与杰夫·金德勒(Jeff Kindler)处理与员工的沟通方式进行比较。据《财富》杂志报道 文章,金德勒

BlackBerry的长消息在昼夜不停地轰炸[他的执行团队]。他定期在周末安排电话会议。他似乎忘了高管休假。他希望能够立即回答他的问题,在紧急事项和常规事项之间没有任何区别。

所有这些不仅给金德勒的团队带来了惨痛的生活;这也阻塞了公司的决策过程。 Kindler是一个狂热的信息消费者,通常是优势,但越来越弱。一位前人力资源主管回忆说:“杰夫听到了一些东西或读了一些东西,并且在深夜会有大量的电子邮件。”第二天早上,工作人员将不得不分散指令。 “这是分流的。”

Kindler犯有我们所有人有时都做的事情的罪恶感:无视紧急和常规问题之间的区别,而选择了适当的沟通渠道。这使他的员工不知所措,并减慢了他们对真正重要事件的回应能力。

作为领导者,您有责任特别注意自己的言论。如我之前所写,您的话语-您的 临时要求, 您的 闲话 -对您的团队产生巨大影响。您选择的通讯媒体几乎是相应的。在上面的故事中,杰夫·金德勒(Jeff Kindler)由于粗心,严重降低了其执行团队的行动能力。

“无忧无虑”似乎是描述显然对公司的成功非常关心的人的奇怪选择。不过,这是正确的词。他在*如何*交流中不小心。他对自己的沟通风格对团队的要求以及这种风格的结果一无所知。通过让他的所有问题成为他团队的当务之急-让我们面对现实,在通宵的尖叫声中通过BlackBerry进行交流, "请注意!我很重要!" -他播下了自己灭亡的种子。

您作为领导者的角色之一是帮助人们区分紧迫性和重要性。通过一个通讯渠道塞满一切-无论是电子邮件,即时消息,短信还是会议-都是灾难的根源。考虑制定有关交流的一般政策:您和您的团队将如何处理紧急问题?您将如何处理重要(而非紧急)事项?每种通信形式都涉及哪种服务水平协议?

只有在相互了解对方的目的和尊重对方的情况下,Batphone才起作用。杰夫·金德勒(Jeff Kindler)不了解或尊重黑莓的强大功能。理解不全不是被解雇的唯一原因。但这当然没有帮助。

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哥斯拉在角落办公室(第2部分)

Exelon总裁兼首席执行官John Rowe 讲这个故事:

在我的第一个C.E.O.一份工作中,有一个为我工作的年轻女子走了一天,说道:“你知道办公室里的八卦是女人取得成功的方式就是穿着柔软的春装吗?”

我只是看着她,问:“这是哪里来的?”

她说:“好吧,你对四位正好穿着这种衣服的女人说‘漂亮的衣服’。因此,现在这已被视为政策。”

我说:“好吧,这是政策上世界上最遥远的事情。我只是想在电梯里过得愉快。”

当您真正想说出自己认为重要的内容时,人们会挂在领导者的每个单词上,看起来很琐事,并且会像resist一样拒绝您的讲话。

我写了一篇关于这种现象的文章,我称其为“角落办公室的哥斯拉”。 之前。哥斯拉的尾巴本身就可能毁坏数百座建筑物,甚至连他都没有意识到,而且组织中食物链中较高的人甚至没有意识到就可能造成严重破坏。约翰·罗(John Rowe)的故事就是一个完美的例子。

您可以建立期望并通过自己的行动默认鼓励行为。与直接报告通话时,您是否会检查智能手机?您是否迟到所有会议五分钟?您在星期天下午发送电子邮件吗?您要发送给团队什么消息?那是你要的吗?

当然,这具有讽刺意味,但是您组织中的人员将密切注意似乎琐事,而忽略或抵制什么 认为很重要。这就是等级组织的性质。意识到这一点,对您发送的消息保持警惕,并定期征求整个公司员工的诚实反馈。您可能会对所学的知识感到惊讶。

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减轻沟通负担。

图表1:计算机咨询公司Atos Origin 宣布 三年之内就放弃了电子邮件。这位首席执行官表示,“信息污染”给管理人员造成了不可持续的负担,即每周(持续攀升)5-20小时的电子邮件负载,因此该公司正在转向社交媒体以减轻负载。 Exhibit 2: Google 宣布 在每天的一部分时间里,新任首席执行官拉里·佩奇(Larry Page)和其他高层管理人员将在公司总部的所有员工可以访问的区域坐下来一起工作。为了重获小公司的一些敏捷性和创业速度,他还鼓励员工在60字以内的电子邮件中向他介绍新产品的想法。

我认为我们在这里看到了一种趋势。随着组织规模和复杂性的增长,通信量(通过电子邮件或会议)激增。但是,很明显,会议和电子邮件的使用不能很好地扩展。超过某一点之后,那些能够以较小的规模加快交流速度的工具就开始限制交流。组织在其工具的重压下辛勤工作–太多的电子邮件,太多的正式会议。交流的尝试排挤了所有其他工作,甚至是创造价值的工作。什么也做不了,人们为他们的公司变得笨拙,行动缓慢的战舰感到mo惜。

当然,这个问题没有万能药。 Atos Origin采用了技术方法,而Google采用了物理方法。威廉自1965年以来,戈尔采取了完全不同的道路:没有超过200人的团队,以确保它不会扼杀官僚机构。我曾与一位曾经举行过无休止的正式(且耗时)状态更新会议的客户一起工作,以确保产品开发团队能够使观点相互交融。他们最终放弃了这些会议,并每隔一个月就购买了团队比萨作为午餐。这样效果更好,并且消除了不必要的会议。其他公司正在采用视觉管理系统(通常是技术含量低的白板或软木板)来快速有效地传达重要信息。还有其他组织正在使用 A3s 不仅有助于解决问题,而且可以提高沟通的效率和效力。

如果精益生产的目标是以最低的成本提供最大的价值,那么我们的沟通还有很大的改进空间。但是第一步是要意识到现状还不够好,我们的沟通方式不必要地昂贵且效率低下。 Atos Origin,Google和Gore正在采取措施消除这种浪费。你呢?

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3分钟有益于什么?

您在星巴克在线(非在线)上有冰镇的半咖啡馆半焦糖焦糖玛奇朵,上面放有大豆鞭子。您现在要去的地方大约有三分钟的路程。你是做什么? 当然,拉出Droid并检查电子邮件。毕竟,您只有三分钟。为什么要浪费它们?这就是移动互联网的目的。

但是,这里有一个建议:为什么不清空大脑,为什么不尝试清空它呢?

面对现实吧。在三分钟内,您必须查看收件箱,您真的做不完任何事情。当然,您可以浏览一些新电子邮件,甚至可以回答几个简单的电子邮件。 (“是的。”“否。”“鸡”。)但是,在大多数情况下,您是在命中注定要看到大量主题行或消息,而这些消息或消息您当时无法做任何事情。从收银台到Splenda点胶机弯腰时,不必这样。

那是压力的秘诀。您知道您必须回应客户或老板,但是您现在没有时间。它在您的收件箱中溃烂。你懂的。享受玛奇朵面包。

因此,一个适度的建议。下次您有三分钟的时间,而不是让您无所事事,而是为什么不清空呢?拿起笔记本,写下流浪者的想法,遗忘的事情,需要提出的问题等等。抽出时间清空漂浮在意识海岸上的漂浮物的头部,以便以后可以对它们做一些实际的事情。

上周我 关于为什么您需要系统中的备用设备。每分钟都充满工作,可以确保您的吞吐量下降。我认为,我提出的空洞而不是虚张声势的建议是一个相关的概念。仅仅因为您一天中有几分钟的未预定时间,给自己更多的工作(更多的电子邮件繁忙)绝对会适得其反。

是的,这意味着您只需要停止对互联网进行主流化即可。三。分钟。您可能会遇到一些戒断症状。但是您可能会变得更加放松。更集中。少打扰。

现在,享受您的咖啡。

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