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文化

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沉默的安东线

我很高兴听到Menlo Innovations总裁兼出色著作的作者Rich Sheridan, Joy,Inc., 上周在AME创新峰会上发表演讲。他曾在某一时刻解释说:“同事的沉默声音表明他们需要帮助。” Menlo Innovations总是充满对话噪音。这是一个开放的办公环境,他的程序员是成对工作的,所以总是有很多话题。如果编程进展顺利,那么程序员之间将保持一致的对话。但是,如果人们一直保持沉默,那么程序员可能已经遇到了障碍,并且在寻找解决方法时遇到了问题。本质上,沉默的声音是一种看不见的,沉默的, 安东线。当它被“拉出”时,附近的一个编程团队会来帮助您。

我喜欢这个故事。

在典型的办公环境中,通常需要发出信号来表明您需要帮助:您必须从办公桌上站起来,找到您的老板或同事,这可能需要2分钟或20分钟。还有克服心理障碍的必要。明确地说您遇到了问题,需要帮助。 Menlo的方法消除了消除心理障碍的同时找到人的需要。在您的公司中,人们在需要时获得帮助有多容易?

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如何通过三个简单的步骤来建立改善文化。

  1. 建立某种“精益促进办公室”。
  2. 创建彩色皮带的种姓制度,并为您的组织配备职员。
  3. 告诉大家,精锐的精英们将领导他们的改善工作。

这是我妻子医院里发生的事情。 “精益团队”负责在整个医院实施改进计划。尽管他们非常擅长于这些改善活动,但实际上已经扼杀了任何自行开展的改进工作。医生,护士和员工被动地等待精益团队将重点放在他们的领域上,并且毫不奇怪,改进的步伐是冰冷的。

与优质自行车零件(QBP)(自行车零件和产品的经销商)形成对比。公司不仅热衷于在组织的各个层面上都接受精益,他们已经实现了将精益思想嵌入文化的圣杯。所有这些,而他们精益的办公室里恰好只有一个人。 (现在最多可容纳两个人。)

持续改进总监尼克·格雷厄姆(Nick Graham)解释说,QBP不需要办公室里的人来推动整个公司的精益生产。他们需要地板上有能力做到这一点的人。因此,对于每个项目,Nick都会在相关部门内招募一些人来领导这项工作。尼克是他们的资源,但部门的人员可以完成所有工作。结果是个人问题解决能力得到了极大的提高,精益思想在公司文化中的植根,以及一群可以而且愿意做的人可以帮助其他部门完成他们的项目。

您想要哪个:Johnny Appleseed方法,将精瘦的种子散布到整个公司中,并发芽并结出硕果?或孟山都终止子谁跳伞以节省一天的精益六西格码黑带的方法,但这样做会损害公司的学习潜力吗?

 

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避免企业自我强化的一种方法

随着最近 新闻 关于谢天华(Tony Hsieh)决定平整Zappos的组织的决定,Girish Navani(eClinicalWorks的首席执行官) 评论 关于工作场所中的头衔的确让我震惊:

我们没有标题。我曾经称自己为联合创始人,但后来我们的一些大客户想知道谁是首席执行官。是。我们整个公司都是围绕团队而建立的。您唯一可以担任的领导职位是团队领导。您的职业生涯通过更大的项目和计划而增长。

全面披露:当我经营滑板鞋公司数年时,我的伴侣和我所允许的唯一头衔是“工人”。我们的想法是,如果您不能通过一个人的工作来识别他的工作,那么他可能就不能很好地完成他的工作。当我在阿迪达斯短暂工作时,我在名片上贴上了“企业脂肪”。 (我认为组织脂肪的供应是无限的,所以我永远都不会被裁员。我的老板没有被逗乐,并且提到当我在八周后被解雇时。但这是另一回事了。)我一直对消除头衔感兴趣。

但是撇开我对非分层,低职称的工作场所的偏爱,Navani在对人性的评估中非常敏锐,他说:

有时您会有寻求头衔的人。但是,我不会做的是制造不可持续的冠军争夺战-今天他们是副总统,明天是高级副总统,然后是执行副总裁。新标题在拥有它们的第一天就会变老。标题是您难以满足的自我实现的短期目标。然后,您渴望获得另一个头衔,然后本质上创建了一家企业,其个人成长路径现在变成了他们的头衔增长,而不是认真的成就和行业变革。

 

标题经常会造成“标题战争”。我们与所有人一起工作,也为那些似乎在名片上优先考虑组织成果的人服务。人们对地位的渴望通常比更大的群体的需求更为重要。然而,有些公司成功地取得了成功,而没有任何名义上的陷阱。 胜科 是一个。 CloudFlare 是另一个。 Zappos在采用这种专政的同时也遵循着这条道路。

我并不是在建议您今天无意识地放弃每个人的头衔。但是我确实认为值得考虑所有这些标题对整体组织绩效有什么影响。它可能比您想象的要深。

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建筑poka轭。

皮克斯校区有两座建筑。每个人只有四个浴室(两个男人的浴室,两个女人的浴室)。全部都在同一地方–建筑物的主厅。无论您坐在哪里,都想尿尿,您必须从办公桌上站起来,沿着长长的走廊滑到楼梯上,沿着楼梯滑下,然后穿过大厅进入浴室。 此布局不是糟糕的体系结构的示例。这是设计使然。史蒂夫·乔布斯(Steve Jobs)的设计。

乔布斯认识到功能孤岛是大型复杂组织不可避免的功能。他还认识到这些孤岛中的危险:缺乏沟通,缺乏凝聚力,发展“我们”和“他们”的心态。建筑物的设计是他促进部门之间互动和沟通的尝试之一。如果您强迫所有人都去同一个地方去洗手间,他们会互相见面并定期交谈。

华尔街日报 最近 文章 关于将人们转移到不同位置的影响,证明了乔布斯的直觉。您不能强迫人们在价值流方面进行横向思考,但是您可以通过强迫人们在上游和下游与其他人会面,来帮助冲淡孤岛的思维。有点像建筑 ka叉 -通过建筑设计防错。

如果您的组织正在发展,请考虑办公室的布局以及人们的实际位置。考虑将不可避免地由位置创建的孤岛。您如何才能提高部门之间的互动水平?

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穿羊皮的羊

在本周与客户合作时,我了解到采用结构化问题解决可能存在严重的文化障碍(在这篇文章中,我称其为“ A3思维”-抱歉, 乔恩·米勒)。 我的一位客户的一名工人最近承认,她担心与其他部门的同事谈论她的A3。她需要获取有关此问题在成本超支,返工等方面如何影响公司其他领域的背景信息,但她担心自己的同事会对自己的问题感到怀疑。即使该公司没有一个拥有10,000人的巨型公司(只有大约150名员工)的根深蒂固的领地,但仍然有人从另一个功能强大的筒仓里偷偷摸摸地警惕。她还担心她的同事会把她的问题以及她的A3仅仅掩盖了自己别有用心的动机:为她预先确定的首选解决方案辩护。

创建和维持致力于学习和持续改进的文化并非易事-如果是的话,我们就不会再谈论丰田了。 (而且我很期待阅读乔恩·米勒的新书, 创造改善文化。)但是在我看来,这一过程中的关键一步是本着公开询问的真正精神进行A3思维。

您无法使用预定解决方案进入A3。 A3是一种构建学习过程并帮助您有效传达学习内容的工具。这是指导您的PDSA周期的一种可见方式。这不是一种销售技巧(尽管它最终会帮助您出售解决方案),也不是魔术师的误导。以这种方式使用它会滋生犬儒主义,怀疑和抵抗。

A3不是披着羊皮的狼。只是一只羊。

 

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如何使精益思想更快地传播。

在他在《纽约客》上的最新文章中(缓慢的想法:一些创新迅速传播。您如何加快没有的速度?),阿图尔·加万德(Atul Gawande)认为,有一些方法可以提高新思想的传播速度。我认为精益领导者在他的分析中有很强的教训。 Gawande传达了麻醉和防腐药的采用率的巨大差异。 1846年10月,第一位患者因切除肿瘤而在美国一家医院麻醉。在八个月之内,全世界范围内都在使用麻醉,而在七年之内,美国和英国几乎每家医院都采用了麻醉。相比之下,约瑟夫·李斯特(Joseph Lister)于1867年首次发表了有关防腐功效的一系列报告,但经过20多年的时间,无菌操作和实践才成为规范。正如Gawande所描述的那样,

二十年后(根据李斯特的报告),洗手仍然是敷衍。外科医生将其仪器浸泡在石炭酸中,但是他们继续穿着黑色上衣,之前的手术中血液和内脏变硬,这是忙碌练习的标志。他们没有使用新鲜的纱布作为海绵,而是重复使用了未经消毒的海海绵。这是一代人,直到李斯特(Lister)的建议成为常规,然后才朝着现代无菌标准迈进了一步-即使用加热的器械和身穿无菌袍和手套的手术团队,完全排除手术领域的细菌。

Gawande继续指出,有两种主要差异导致麻醉的采用要比杀菌更迅速:

首先,一个人解决了一个显而易见的直接问题(痛苦)。另一位则与一个看不见的问题(病菌)作斗争,该病直到手术后很久才显现出来。其次,尽管两者都能使患者的生活变得更好,但只有一种能使医生的生活变得更好。麻醉使手术从对呼喊的病人的残酷,时间紧迫的攻击变为安静,周到的手术。相比之下,利斯特制要求操作员在淋浴中使用石碳酸。甚至稀释度低也烧伤了外科医生的手。您可以想象为什么利斯特(Lister)的十字军征战可能很难做到。这是许多重要但停滞不前的想法的模式。他们攻击的问题很大,但对大多数人来说却是看不见的。使他们工作起来可能很乏味,即使不是很痛苦。

精益思想在组织中的传播情况如何?在我看来,我们面临着类似的挑战。随着时间的推移,大多数组织已经适应了其流程造成的效率低下和问题。人们已经习惯了这些问题-产品缺陷,订单寄错,员工劳累,交货期长-他们不再质疑这些问题是否可以得到改善。它们只是作为事物运行方式而被视为理所当然的。从本质上讲,这些问题已变得不可见,就像细菌一样。

此外,采用精益生产需要采用新的工作方式-单件流程,视觉管理等。这些新方法对于领导层或一线员工而言既不舒适也不容易。是的,精益使客户的生活更美好(更高的质量,更低的成本,更快的交付),但是从短期来看,它并不能使员工的生活更好。

那么,您如何获得想法以更快地传播?加万德建议:

  1. 您必须了解现有的规范和变革障碍,才能真正掌握其发展趋势。
  2. 您需要“七次接触”-也就是说,您需要至少与人交谈七次。无论多么强大,您都不能依靠证据。
  3. 您只需要掌握一些关于新想法的关键,容易记住的信息即可。

加万德解释说

“扩散本质上是一个与人们交谈以传播创新的社会过程,”伟大的学者埃弗里特·罗杰斯(Everett Rogers)写道,他是如何传播和传播新思想的。大众媒体可以向人们介绍一个新想法。但是,罗杰斯(Rogers)指出,人们在决定是否接受时会跟随他们认识并信任的其他人的领导。每次更改都需要付出努力,做出决定的决定是一个社会过程。

本文的教训是,培训计划,精益推广办公室或几次研讨会不足以将更改传播到整个组织中。无论变更有多么合理,也没有明显的好处,如果没有一致的,一对一的指导,您将无法精益求精。

对于本文的另一观点及其对精益的适用性,请阅读Mark Graban的文章。 发布 在LeanBlog。

 

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是什么抑制了您的团队?

小规模,烦人的日常问题(如无意义的会议,模棱两可的交流和令人沮丧的消防演习)会造成多大的损失? 几个月前,我的朋友马特·梅(Matt May) 接受采访 新书作者Teresa Amabile 进步原则:利用小小的胜利来激发工作中的喜悦,敬业和创造力. 根据Amabile的说法,这些小问题可能令人惊讶地具有毒性:

在所有可能使人们的内部工作生活变得糟糕的事情中,最重要的是遇到挫折–感觉工作停滞不前或受阻,或者有退步的感觉。令人惊讶的是,挫折对情绪,看法和动机的负面影响可能是进步的正面影响的2-3倍。这意味着,对于企业主和经理来说,减少或消除会抑制人们感觉自己在重要事物上有所建树的能力的力量尤为重要。抑制因素可能很平凡-例如目标不明确,或者组织中的某人收集信息-但它们可能致命。

Amabile的主张真正令人震惊(并得到大量研究的支持),人们甚至可能没有注意到抑制剂,因为“这就是它在这里的作用方式”。它们虽然很小但很普通,但是却对人们的内部工作生活,创造力以及对工作的热情产生了强大的残酷影响。

例如,我的一位客户的执行团队订阅了各种市场研究报告。这些月度和季度报告的确令人印象深刻-巨大的三环活页夹包含比切犹太熟食店的熏牛肉更好的切碎和切块的销售数据。问题在于管理层尚未定义标准指标,因此如果挖掘足够长的时间,他们就可以在数据中找到他们想要的任何东西。因此,每隔几个月就会有一次全面的高管执行消防演习,当团队中的某人发现一些数据似乎表明他们正在失去竞争对手时。总统惊慌失措,将召集执行团队以及几名营销和销售人员进入会议室,进行90分钟的分析,并讨论如何应对。

当我问到这个问题时,那些从事营销和销售工作的人需要花费一两天的时间来重新分析报告。缺乏一致的数据仪表板来指导他们的做法令他们感到沮丧,并且他们讨厌由此造成的破坏和毫无意义的额外工作。正如Amibile指出的那样,尽管这些消防演习对他们的工作取得进步的能力构成了相对较小的“抑制因素”,但对于所有相关人员而言,它们都是令人叹为观止的经历。

遗憾的是,总统没有意识到这一点,因为数据防火演习不会影响 他的 完成工作的能力。

看一看办公室中烦人的烦恼-或更好的是,问人们他们处理什么烦恼。他们必须参加什么毫无意义的会议?哪些表格难以使用?什么目标是模棱两可的?他们被迫从事哪些非增值工作?

阿玛比勒(Amabile)关于“小胜利”联系的重要性的理论,对改善(Kaizen)核心的小改进至关重要。改进不必大得惊人,对员工的创造力,幸福感和敬业度有重大影响。

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图书管理员与考古学家

迈克尔·施拉奇(Michael Schrage)在 HBR博客 组织起来主要是浪费时间:

在投入时间,思想和精力来有效地组织自己方面,少即是多。事实上,不仅数量减少了,研究表明它可能更快,更好和更便宜。

IBM研究人员 观察到 “搜索”而不是设置文件和文件夹 因为他们的通信通常会找到他们想要的东西,并且错误更少。与创建和管理电子邮件文件夹相关的时间和开销实际上是浪费。

六年前,我本来不同意施拉格(Schrage):我建议人们拥抱内心 林奈 并为它们的电子文件和电子邮件设置精细的文件夹结构。目标是建立全面的分类法,使人们可以在几秒钟内找到任何消息。但是,当Google桌面可以在0.03秒内找到任何内容时,为什么还要花时间进行所有这些整理呢?是的,您必须仔细研究一些无关紧要的结果,但是花在谷壳上对信息小麦进行分类所花费的时间远远少于您费心地对每个消息和文件进行分类和归档所花费的时间。 (这是假设您没有将亨德森发票错误地放在Hernandez文件夹中;然后它就永远消失了。)

正如Schrage指出的那样,这种方式实际上与精益思想保持一致,因为我们正从“推”式方法转向信息管理(现在就组织,无论您是否需要)到“拉”式方法。方法-组织和整理您的信息 什么时候 您需要找到它。

Schrage没有解决的问题是,并非我们所有的信息都是电子的并且适合搜索。 Google找不到地毯样本和规格表,Etruscan陶器碎片或病理样本的搜索。也没有随机搜索大量未数字化的出版物。对于这些事情,“有条理”确实有价值。

即使是电子信息,有时候组织起来也比搜索信息容易。例如,我的妻子负责她所在区域的13位介入放射科医生的日程安排。她每个月都会向同事发送一封电子邮件,询问他们是否有休假要求,会议承诺或其他她需要解决的安排问题。她将得到如下响应:

“我将于1月22日至26日参加ASCO会议。” “我带孩子从1月20日至24日滑雪。” “我将于1月18日至19日访问Dana Farber癌症中心。” “我将从1月25日至28日休假几天。”

没有关键字,就无法在她的邮件中搜索这些邮件。而且消息甚至无法发送,因为人们并不总是回复她的原始电子邮件。结果,她保留了不同的邮件文件夹来处理计划请求。

我认为有组织的二分法与无组织的二分法是错误的。您的信息有多种形式,需要不同的对待。有时候,成为一名图书馆员会更好,而有时候,成为一名考古学家会更好。您采用的方法取决于您要解决的问题。那是真正的精益思想。

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溺水者的救生圈。

在上周的博客文章中,我写道辉瑞公司前首席执行官杰夫·金德勒(Jeff Kindler)

不考虑他的沟通风格对团队的要求以及这种风格的结果。让他的所有问题成为他团队的当务之急-让我们面对现实,在黑夜中全天候通过BlackBerry进行交流, "请注意!我很重要!" -他播下了自己灭亡的种子。您作为领导者的角色之一是帮助人们区分紧迫性和重要性。通过一个通信渠道(无论是电子邮件,即时消息,短信还是会议)塞满一切,是灾难的根源。

我的一位客户将这个概念牢记在心。他们没有领导滥用黑莓手机的领导者,但他们确实有很多工程师,在团队内部和团队之间的大量通信中淹死了老鼠,尤其是电话和电子邮件。结果,他们无法区分关键问题和对时间敏感的问题(例如主要的产品缺陷)和琐碎的问题(例如他们公司在机器中放入的新咖啡味)。

当然,他们的情况并非唯一。但是,与大多数人只是懒惰地挥舞双手,哀叹自己的命运不同,大多数人实际上是在为此做些事情。这是他们的新通信协议:

通讯协议

好的,该协议并不是冷聚变方面的突破。 (或者是胶带,或者是Oreos。)但是它确实创造了明确的期望和指导方针,以帮助工程师管理以前可能威胁到它们之间的通信和信息流。

在这里要注意一个关键的后果:每个人都同意电子邮件是 用于紧急或复杂的问题。这项协议确实意义重大,因为它可以在会议,产品开发工作或战略计划中使人们脱离BlackBerries。或他们的孩子们的足球比赛。或晚餐。 或性。这意味着现在有一个战斗的机会,可以有一些不间断的时间来思考。

该协议可能不适用于您。每家公司都有独特的文化和需求。重要的不是 怎么样 您定义了通信协议,但是 您定义它。尽管这可能并不完美,但到目前为止,对于所有溺水的老鼠来说,它一直是一个很好的救生器。

现在,您的准则是什么?

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哥斯拉在角落办公室(第2部分)

Exelon总裁兼首席执行官John Rowe 讲这个故事:

在我的第一个C.E.O.一份工作中,有一个为我工作的年轻女子走了一天,说道:“你知道办公室里的八卦是女人取得成功的方式就是穿着柔软的春装吗?”

我只是看着她,问:“这是哪里来的?”

她说:“好吧,你对四位正好穿着这种衣服的女人说‘漂亮的衣服’。因此,现在这已被视为政策。”

我说:“好吧,这是政策上世界上最遥远的事情。我只是想在电梯里过得愉快。”

当您真正想说出自己认为重要的内容时,人们会挂在领导者的每个单词上,看起来很琐事,并且会像resist一样拒绝您的讲话。

我写了一篇关于这种现象的文章,我称其为“角落办公室的哥斯拉”。 之前。哥斯拉的尾巴本身就可能毁坏数百座建筑物,甚至连他都没有意识到,而且组织中食物链中较高的人甚至没有意识到就可能造成严重破坏。约翰·罗(John Rowe)的故事就是一个完美的例子。

您可以建立期望并通过自己的行动默认鼓励行为。与直接报告通话时,您是否会检查智能手机?您是否迟到所有会议五分钟?您在星期天下午发送电子邮件吗?您要发送给团队什么消息?那是你要的吗?

当然,这具有讽刺意味,但是您组织中的人员将密切注意似乎琐事,而忽略或抵制什么 认为很重要。这就是等级组织的性质。意识到这一点,对您发送的消息保持警惕,并定期征求整个公司员工的诚实反馈。您可能会对所学的知识感到惊讶。

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去看。问为什么。表示尊重。

Google在2009年启动了“氧气项目”。您可能没有听说过,因为它不是产品。 Google寻求建立更好的老板。 该公司以典型的Google方式收集了足够的管理绩效数据,以使战舰漂浮。他们进行了访谈,编码反馈并按重要性顺序对结果进行了排名。他们发现的是任何精益经理所能听到的音乐。这是 纽约时报描述 它:

博克的小组发现,技术专长(例如,可以在睡眠中编写计算机代码的能力)在Google的八大企业(管理卓越的推动力)中排名倒数第二。员工最看重的是那些胆小如初的老板,他们花时间参加一对一的会议,他们通过问问题而不是命令自己来帮助人们解决问题,并对员工的生活和职业产生兴趣。

博克先生说:“在Google的背景下,我们始终认为,要成为一名经理,尤其是在工程方面,您需要的技术专家比为您工作的人员还要深。” “事实证明那绝对是最不重要的。这很重要,但相比之下却相形见pale。更重要的是建立连接并可以访问。”

约翰摇了摇 精益企业研究所 已经谈论了一段时间(最近 这里)。看起来很简单,不是吗?去看。问为什么。表示尊重。

但是。

即使假设您的管理团队由好心人组成,而不是那些认为 我的奋斗 这是领导力课程的必要条件,这种简单的活动出奇地困难,原因有二。

首先,很难找到时间“去看”。经理和行政人员在会议室花费了太多时间,以至于您认为他们正在绘制人类基因组图,而不是为新的直板条定价。每天花费六个小时窒息 催眠抽搐 在Powerpoint诱发的木僵症中,并不是“视而不见”文化的坚实基础。

第二,我们想提供帮助。我们要解决问题。而且,坦率地说,我们喜欢展示我们的智慧。但是,在提供答案时,我们破坏了人们的智力发展,削弱了他们的自尊,就像盐空气会腐蚀桥梁上的支撑架一样。人们需要伸张自己,解决自己的问题-是的,虽然有指导和指导,但很大程度上取决于他们自己。否则,他们既不会发展学习能力,也不会提高成就感。

您的公司可能不像Google(甚至不愿成为Google),但是良好的管理超越了行业和独特的企业文化。用精益术语来说,去看看。问为什么。表示尊重。用一般的术语来说,使自己有空。问问题。引起兴趣。

其实并不难。嘿,Google定量证明了它的有效性。

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当好的数据变坏时。

长期担任汽车专家的鲍勃·鲁兹(Bob Lutz)在通用汽车,宝马,福特和克莱斯勒担任过高级领导职务, 讲一个故事 关于汽车行业专家戴维·戴维斯(David Davis)在通用汽车公司发表的演讲中收到的反馈:

在80年代初的某个时候,他接受了演出,邀请了一大批通用汽车公司高管讲话。演讲似乎进行得很顺利,掌声热烈。大卫满意地回家,不再思考,直到他收到以下信:

亲爱的大卫:

您要求我们在最近的会议上对您的评论提供反馈。数据现在可用。

评分等级为零到十,其中十个为“最佳”。五位非转基因演讲者的得分从零到十。您的人数从三到十不等。五个“外部发言人”的平均分数在5.25至8.25之间。

您的平均值为7.35。

两位演讲者的得分比您高。您与平均值的标准偏差为1.719,在方差中排名第二,这表明大多数人对您的评论有相似的看法。

我个人非常喜欢你的言论。您清新的坦率,再加上您对人员,产品和市场的广泛了解,为我们提供了我们所要求的“广泛的竞争意识”。

感谢您的参与。

荒唐吧?希望您在读这篇文章时不会从鼻中喷出Cheerios的牛奶。通用汽车能够幸免于难,只要它能通过这种官僚斑块堵塞其组织动脉来生存。

但是,在您扭伤自己的肩膀以使自己和公司比笨拙的通用公司聪明得多之前,请考虑一下这种巨大功能障碍的产生。在某个时候,勤奋​​善良的员工(或她的经理)可能想帮助提高演示质量。而且他可能在商学院里读到,重要的是可以衡量的,因此他创建了一个简单的10分制评分表。

[停在这里。您的组织是否使用这些量表之一来评估演讲者,培训课程或公司食堂的熟食肉选择?]

从单个事件的10分评分到多个事件的比较,仅需很短的路程。从比较到更深入,更彻底的统计分析,甚至更短的一步,都充满了2值和更多的希腊字母,比您上次购买外国酸奶以来所看到的更多。

组织和组织中的个人始终将自己推向荒谬之地,因为他们没有问精益思想家关注的第一个问题:什么是客户价值?

获悉演讲获得好评并获得10分7.35的分数对客户(在这种情况下,是演讲者和邀请演讲者的人)很有价值,重要且有价值。其他数据不是很多。外部发言人有效分析小组可以通过简单地(询问)来询问客户哪些信息对他们有帮助,从而确定了该价值。地狱,如果通用汽车专注于这个问题,那么甚至根本不需要外部演讲者有效分析小组。

在我看来,这是传统的生产率方法出错的地方。这些方法侧重于提高生成这些报告的效率,而无需考虑是否应首先生成它们。对我而言,精益方法(首先是确定价值)是一种更好的运营方式。一旦确定了价值,就可以将5S的精益工具应用于信息:从废物中分类价值,按顺序进行设置,系统化信息传递等。

当然,不专注于客户价值所造成的浪费并不总是像外部发言人有效分析小组那样明显(存在这样的部门实在是一个致命的牺牲品。)有时它很微妙,就像拥有IT部门一样每周生成数十甚至数百份报告,其中大部分都未被阅读(就像我的一位老雇主一样)。

除非您不断评估自己生成的数据,报告和统计信息,否则冒着成为使好数据变坏的笑话和对象课的风险。

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决策硬化

最近,我一直在听到公司的哀叹,它们不再像以前那样敏捷。决定需要更多的会议,并且需要更长的时间。各个级别的人感到沮丧,因为他们无法迅速实施新想法。甚至最简单的问题似乎也需要无休止的讨论和辩论。最终,该组织要么被市场淘汰,要么有才华的人才离开以寻找发展迅速的公司的机会。我发现至少有两个原因造成了这个问题。 首先,随着公司规模的扩大和预算中零的增加,任何决策固有的风险似乎都在增加。当仅售出8000双时,在跑鞋上弄乱颜色是一回事;当它占80万对时,拧紧它是另一回事。您确实要确保在将80年代的荧光粉重新涂抹在新的高端鞋子上之前,因此您最终需要咨询销售,市场营销,制造,客户管理和IT部门。与产品关系最为密切的任何人。

谬论是,与业务规模相比,该产品或计划实际上并没有太大的风险。重要的不是绝对数字。这是相对数字。 5000美元的启动投资决定与GE的500万美元决定一样有意义且充满危险-也许更是如此,因为GE可以承担亏损而不会破产。

其次,随着组织的壮大,共识而非行动成为驱动力。当公司规模较小时,每个人要么看到眼神(毕竟这就是为什么他们在那里),要么他们至少对不可避免的人际冲突感到满意。但是随着组织的发展,员工的多样性也在增长,管理层对和谐与协议的需求也越来越敏感。人们可能拥有名义上的决策权,但实际上却没有:他们必须在采取行动之前取得共识。如果一组不同意,则不会进行任何操作。

这里的问题是,当没有人有权做出决定时,要么什么都没做,要么一切都推到首席执行官那里去做出判断。两种选择都不可接受。决策权必须驻留在组织内的个人中,而不是分散在组中。

那么该做什么呢?建立明确的决策标准是重要的开始。根据金钱或其他团体参与的风险来设置阈值。同样,允许某些决定以多数而不是协商一致的方式做出。这些都不是容易进行的更改,但是如果您不想成为僵化,笨拙的恐龙,则必须在某个时候进行这些更改。

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你能开始精益传播吗?

难以在整个组织中推动精益转型。业务某一方面的改进通常不会扩展到其他方面。根深蒂固的抵制变化会减缓爬行的进度或完全阻止爬行。向后滑动可消除来之不易的收益。 但是,如果您能像传染病一样变得苗条地传播呢?如果接受精益甚至是完全接受精益(不是工具,而是思维方式)怎么可能变成一种良性流行病?

尼古拉斯·克里斯塔基斯(Nicholas Christakis)和詹姆斯·福勒(James Fowler) 连接的,因为我们认为独立定义的各种行为和特征实际上像传染病一样蔓延。以肥胖为例。在对弗雷明汉心脏研究进行分析之后,他们发现肥胖的人倾向于与其他肥胖的人混在一起,而瘦的人则与瘦的人混在一起。 (羽毛之鸟,以及所有有关的事情。)

更有趣的是,他们发现两者之间存在因果关系:肥胖会通过传染传播。因此,如果您的朋友的朋友(您从未认识过,并且居住在千里之外的朋友)体重增加,那么您也可能会体重增加。如果您的朋友的朋友减肥,那么您也有可能减肥。

它是如何工作的?斯科特·斯托塞尔 解释 在纽约时报

在某种程度上,这是一种同伴压力或规范作用,其中某些行为或某些行为的社会接受程度通过同伴网络传播。在作者给出的一个例子中,希瑟停止锻炼并增加体重,这影响了她的朋友玛丽亚对正常体重的看法,因此,当玛丽亚的另一个朋友艾米(从未见过希瑟)也停止她的锻炼方式时,玛丽亚不太可能敦促艾米恢复原状。因此,希瑟(Heather)的体重增加影响了艾米(Amy)的体重,尽管两个女人从未见过面。

肥胖不仅具有传染性:

Christakis和Fowler在从腰痛(柏林墙倒塌后从西德到东德的高发率),自杀(众所周知的偶发事件在整个社区中扩散),性行为(如流行率上升)的所有方面探索网络传播青少年之间的口交)到政治(在您的人脉网络越密集的情况下,您的信念在思想上就越强烈和难以处理)。

因此,这让我开始思考:是否可以像传染病一样在整个组织中传播精益?是否有可能拥有自己的生活?毕竟,当您横向查看整个组织中的价值流时,您将有一个很好的机会来广泛,快速地进行精益传播。在某些方面,您甚至需要精益来以这种方式传播,因为您要跨越许多功能孤岛。

当我考虑自己的工作时(将精益应用于个体行为),我意识到这个想法带来了巨大的机会。例如,一个参加精益会议的人有机会感染公司中的多达十二个人。电子邮件处理策略的一个简单更改(例如,一天仅更改四次)可以影响其他数百个。实际上,在英特尔, 内森·泽尔德斯(Nathan Zeldes) 每天创建的时间段使工程师可以不间断地工作,并且当实验的消息传开时,其他区域也需要包含在程序中。

但是,在这方面还有更多的研究要做:有些公司要求星期五禁止使用电子邮件,但通常无法承受。甚至英特尔在维持新行为方面也并非完全成功。这些计划有可能不是从“枢纽”开始的,“枢纽”是最有可能传播行为的“影响力”节点之一。或者,也许您需要一个临界点来防止再次犯罪。

你怎么看?您能否利用这种行为蔓延的思想在您的公司中更快地传播精益?

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