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德鲁克

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手指发痒。

野牛齿轮&定制电机的设计者和制造商Engineering公司通过实施精益概念将新产品开发的交货时间从几周缩短到了三天。 他们的技术之一是“项目突击”。他们将一组工程师聚在一起(实际上是,他们将办公桌彼此紧挨着移动),保护他们免受干扰(他们将警察防暴磁带铺在工程师的整个区域上,以便没人进入),并专门在单个项目,直到完成。工作从一位工程师流向了另一位工程师,而无需等待,也不会分散精力。他们意识到,就像我 之前写过,任务切换对生产率有害。

有趣的是,Bison所采取的措施不仅仅是保护团队免受外部干扰。工程师还避免了自我干扰。即使团队中的一个团队在给定的时刻没有积极地从事项目工作,她也不会在等待下一个任务时查看电子邮件或浏览网页。经验告诉他们,即使她只是在等待,从这种分散注意力的状态中恢复过来并重新进入项目流程也会减缓闪电战的速度。相反,她始终专注于其他人正在做的工作,更多地参与到该过程中,并且能够跳回去并做出更快的贡献。

我向他们的工程副总裁询问了有关禁止使用电子邮件的问题。他说,这种自我切断的情感代价令人惊讶。人们根深蒂固的感觉是,如果他们不工作,那是在浪费时间。无所事事地坐在他们的办公桌前,而不是-至少没有-清理他们的收件箱。即使很显然,当他们以这种方式工作时项目进展更快,他们的手指仍然发痒。

对我来说,这是一个小例子,“从小到快”。如果您可以忽略手指发痒的情况以及每天第二天忙碌的需要,则可能会发现项目运行也更快。

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好奇的猫管理改善博客狂欢节:2011年年度综述

我很自豪地说约翰·亨特(John Hunter)亲切地接替了我(至少有一天)参加2011年管理改进博客狂欢节年度综述。 我今年尝试做的是精选帖子,这些帖子使我对周围的世界有了新的认识,以及如何对当前状态进行改进。

第一: 什穆拉,皮特·阿比拉(Pete Abila)的博客。

Zipcar客户体验:可变性,利用率和排队 就像您想像中的那样干博客文章标题。但是,对Zipcar系统的分析真是太棒了! Pete清楚地探索了诸如Zipcar之类的运营所面临的因可变性和利用率而引起的一些主要挑战,并解决了公司需要使其工作的三种缓冲。我不是过程工程师,但是即使对我来说,这也是一年中最酷的职位之一。

一千割的死亡 着重介绍了组织如何通过长时间做出的许多小决定开始着手走向失败的过程,顺便说一下,这也是如何创建文化。

皮特(Mark Pete)就马克·扎克伯格(Mark Zuckerberg) 马克·扎克伯格:我宁愿他们相信公司已经破产。如果您只从电影中了解扎克伯格, 社交网络,这是一个令人耳目一新的视图。他是一个谦虚的人,他充分意识到他的团队应为使公司成功而倍受赞誉。

最后看看 负责人标准工作。这个概念最近吸引了更多的关注。皮特提供了具体的描述和自己实现的方法。您将不可避免地根据自己的特定需求对其进行自定义,但这是一个很好的起点。

接下来: 每日改善,Group Health Cooperative上改善人们的博客。

顾问太空改善:实践我们的教学 是吃狗粮的美丽且详尽的例子。该团队描述了他们如何将所教授的所有工具应用于自己的工作空间,以减少资源消耗并为未来的流程建模。

连接到“为什么” 很好地提醒了我们,改进本身是没有意义的,毫无启发性的,并且注定要失败。成功,可持续的变革必须与“为什么”联系在一起。如果您不知道最终目的,那么您所要做的就是建造一座建在沙子上的房子。

学习提出问题而不是解决方案 提醒我们,变革管理和改进最好由问题而不是解决方案主导,而这些问题需要动脑筋。

“ D”字 解决纪律的被低估的特性,并探索其如何“推动精益引擎的燃料”。

最后, 彼得·德鲁克(Peter 德鲁克)的管理哲学 博客。可悲的是,这不是德鲁克本人写的。但是作者乔里安·吉林克(Jorrian Gelink)做得很出色,可以传达德鲁克的见解,将其与时事联系起来,并提醒我们他的思想与精益管理和卓越管理之间的关系。

在日益充满电子邮件,短信和即时消息的商业世界中, 有效的沟通-速度,质量和成本的三角关系,突显了我们沟通中便捷性和质量之间的重大权衡。在发送下一封电子邮件之前,请先阅读本文档。

专注于沟通, 有效的沟通–执行与结果 组织内的沟通提供了三个要记住的关键点。注意这些要点是减少浪费和提高通信质量的好方法。

作为领导者,您如何建立信任? 建立领导力的三个核心 雄辩地解释,信任取决于执行力,人员发展和诚实。这些事实很简单,但功能强大到令人难以置信,这些事实常常在驱动器中被遗忘而无法通过电子邮件发送。

如果您喜欢此精选的链接列表,请查看其他2011年年度审查帖子 这里,以及定期的管理改进狂欢节 这里.

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会议:组织的匾额。

通用汽车首席执行官埃德·惠塔克雷(Ed Whitacre Jr.)努力使公司运转更快。通用汽车公司僵化的官僚主义使得几乎不可能进行快速的决策,在阻止人们实际决策的会议灾难中,没有什么比这更明显了。 How bad is it? The 华尔街日报 已报告 过去

即使是很小的决定也必须由一个委员会审议。几年前,该公司试图消除官僚主义,最终任命了一个委员会来监督应举行多少次委员会会议。

Whitacre努力将权威和决策责任推向组织深处,而不是要求一切都必须由CEO批准。 《华尔街日报》介绍了最近一次会议,该会议旨在获得他对新一代轿车和卡车的批准:

在高管们展示他们准备的图片,图表和财务预测之前,Whitacre让他们停下来询问为什么首先要开会。

一位与会人士说,惠塔克雷在德克萨斯州的抽奖中说:“你们都已经彻底检查了所有这些内容。” “我认为您不会批准不良或无利可图的东西,那么为什么不做出最终决定呢?”

然后,惠塔克雷先生让团队的计划保持不变,并建议该小组结束其周五的例行会议。

我不知道惠塔克尔是否花了很多时间阅读彼得·德鲁克,但德鲁克直言不讳地谈到了开会的危险。作为最近 文章人力资源智商 解释说,德鲁克甚至说,按照定义,会议是组织不足的让步,因为您可以工作或开会,但不能同时进行。尽管开会是必不可少的祸害,但会议应该很少见:

但最重要的是,会议必须是例外而不是规则。每个人都经常开会的组织是没有人做任何事情的组织。

太多的会议总是说工作结构差,组织组成不正确。 。 。 如果组织中的人们发现自己四分之一或更多的时间参加会议,那将是浪费时间的错误组织。

会议太多表示应该将一项工作或一项工作分解为几项工作或几项工作。它们表示责任已散布,而信息未分发给需要责任的人。

您的组织与Drucker的25%基准相比如何?我的猜测是您要克服这一点。我看到的大多数高管都将40%以上的时间都花在开会上(而且大多数人管理不善,关注不力,并没有为与会者指明方向)。

会议就像牌匾一样,堵塞了企业的动脉和价值流。这些无用的,毫无意义的时间使公司变得不动产。将GM的硬化会议文化与Lantech精简,专注,解决问题的会议进行比较,在会议上,问题的制定要以最低的水平进行。 (详细了解如何将这些会议合并为标准工作 这里。)没有委员会,没有蓬松的议程,没有冗长的Powerpoint演示文稿:所有信息和所有必要的人员都在问题现场准备做出决定。很快。

摆脱会议。转到 金巴。开始使用牙线。

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德鲁克准时

乔恩·米勒(Jon Miller),过来 珍巴潘塔丽,让我想起了上周彼得·德鲁克(Peter 德鲁克)如何雄辩而简洁地陈述了很多我经常难以表达的想法。这是准时的德鲁克:

一切都需要时间。这是唯一真正的普遍条件。所有工作都及时进行,并浪费了我们的时间。然而,大多数人认为这种独特,不可替代和必要的资源是理所当然的。

清楚地说明概念时,与精益的联系是显而易见的。时间是一种资源,精益就算没有用更少的资源就能创造更多客户价值的情况也不是。

当我在LEI的时候 精益转型峰会 几周前,我参加了 德鲁·罗彻(Drew Locher)关于将精益思想带到办公室的研讨会。他说的对我来说真正使我难忘的一件事是,时间管理绝对是办公室精益的关键部分。当然。如果您想在过程中消除浪费,那么您真的应该想办法消除“这种独特,不可替代且必要的资源”的浪费。

如果您以这种方式考虑时间,那么您可能会更不愿意参加没有明确目标的会议,或者让人们走进来并以可怕的“快速问题”(不过是什么)来吸引您的注意力,或者屈服于紧急电子邮件的暴政。

这是无可替代的。明智地进行投资。

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