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丁苯橡胶

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丁苯橡胶 已经验证了它,现在人们会注意吗?

我多年来一直在宣讲,公司应该更加注意他们经常浪费的时间。无论我们是在谈论混乱的沟通,低效的会议还是无关紧要的倡议,组织都会在非增值活动上浪费大量时间。大多数公司似乎并不真正在乎,只要这种浪费没有达到底线(而且因为经理是按薪水而不是按小时计薪,所以也没有)。那些会说需要一架公务机来保持其高级团队的最高生产力(在机场停机吗?这太恐怖了!)的公司将忍受公司的其余支出 每年300,000小时,支持每周一次的执行团队会议. 令人失望的是,即使是从事精益转型的公司似乎也不太在意时间的浪费。在过去的五年中,我在这些公司的几乎每个职能部门遇到了很多人,他们都抱怨电子邮件过载,遇到僵局以及其他毫无意义的活动。然而,他们的公司却将这种浪费视为不重要或不可避免的浪费,这是自然的事实,沿着太阳从东方升起而在西方落下的趋势。当然,他们永远不会在工厂车间浪费类似的时间和精力,因为人们每天都在忙碌,而且他们可以将材料利用率降低到一分钱。 慕达 时间?没问题。 慕达 金属?没门。

但是也许有希望。 5月发行的HBR功能 您最稀缺的资源,该文章量化了管理不善的时间的一些成本,并提出了减少组织浪费的策略。这里没有哥白尼的见解-这些想法像大多数时间管理想法一样显而易见。 (按时开始会议,如果会议没有成效,则尽早结束。标准化决策过程。等等)-但这是一篇好文章。但是,也许HBR的局限性至少会使管理层开始将精干的工作转向浪费这种最宝贵,不可再生的资源。

如果您决定接受,请随时致电我。我写 这本书 在上面。

 

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对经理人的隐瞒并不是改善文化的标志。

哈佛商学院的教授又来了。 上个星期 ,我对他们的研究表示怀疑,这些研究表明,在医院中保持“策略上的低效率”是阻止医生订购不必要的测试的明智方法。本周,我对他们的研究感到震惊,他们的研究表明减少对工人的观察会提高生产率。 I'm sure 那  比尔·沃德尔(Bill Waddell)很快将对哈佛的象牙塔景观感到兴奋 比我更有说服力。但是与此同时,请查看Ethan Bernstein教授所说的 透明悖论观察员工在工作中的不密切联系可能会提高整个组织的透明度。在他的研究团队在中国南方一家全球合同制造商的工厂进行的研究中

他写道:“他们的同事悄悄地向他们展示了“更好的方法”来完成任务,这是“一堆小窍门”,可以“继续生产”,或者可以使“更快,更容易和/或更安全的生产”。 “每当[客户/经理/领导者]到来时,都不要这样做,因为他们会生气。”

官方公司的实践恰好不如行业的部落技巧有效—员工躲在上层人士的技巧上,从而阻碍了通过观察学习的目标。伯恩斯坦说,这种隐藏行为没有恶意或作弊,而只是对人类行为的合理计算:操作员向管理层隐藏了他们最新鲜,最具创新性的技术,以免“承担解释更好的做事方法的成本”给别人的东西。”

他在论文中回想起一位工人告诉[研究小组成员]:“即使我们有时间进行解释,而且他们有时间听取意见,也不会像现在解决问题然后再进行讨论那样有效。稍后,因为变化太多,我们需要先修复,然后再解释。”

公平地说,伯恩斯坦教授指出,工人在测试和完善他们之后确实与他们的主管分享了想法:

伯恩斯坦说:“拥有所有权导致人们渴望分享。” “他们做到了。但是只有在他们拥有数据来支持他们的新方法之后。”

但是,这项研究的麻烦之处在于,假设任何组织内部都有一种天生的,不变的人类倾向来隐藏工作,以“不承担解释更好的做事方法的代价”。现在,我对这家在中国的全球合同制造商的组织文化一无所知,但我确实知道,丰田,Autoliv,Wiremold,Lantech和其他数百家公司已经证明,您可以创建一种奖励,奖励,通过不断应用PDSA周期,提高了共享信息和改进流程的习惯。

伯恩斯坦教授继续解释说

在制造车间,工人正在设法管理经理的注意力。他们知道,如果他们做的事情看起来很怪异,就会引起人们的注意,并且坦率地说,这会破坏他们当前的工作流程。如果他们看起来不怪异,那就不会发生。他们知道,仅仅为了获得生产数量,有时候吸引注意力是一件好事,而有时却没有。

伯恩斯坦(Bernstein)教授的研究对我特别恼火,因为我正在阅读乔恩·米勒(Jon Miller)的绝妙著作, 创造改善文化. 乔恩令人信服地指出,绩效最高的组织避免了隐含的假设,即经理和员工位于不同的团队(最好)和敌对的(最坏的)。

一种具有 理由 人的进步不需要使工人与经理隔离。当主管和经理的主要职能是一线员工的培育和发展时,就不必隐藏“为了获得生产数量”。

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关注价值,而不是交付成果。

如果错过了,请查看最新的HBR 文章 ,“六个简化了复杂时代的德鲁克问题”。 Here they are:

  1. 客户看重什么?
  2. 我们的业务是什么,应该是什么?
  3. 任务是什么?
  4. 您对我们尝试做新事物,开发新产品,设计进入市场的新方式有什么想法?
  5. 该组织中的谁依赖我提供哪些信息?
  6. 如果根本不执行该怎么办?

作者建议从整个组织的角度询问前两个,询问为您工作的人的后两个,并问问自己最后的两个。

使用Drucker来引用我的一个是我的冒犯 博客文章 or my ,但是这六个问题迫使您精确地做我以前提倡的事情:专注于价值,而不是交付物。

我们的个人期望或组织指标常常将我们推向相反的方向。这个人今天工作几小时?最新的PowerPoint演示文稿是什么样的?客户服务代表上小时处理了多少个电话?这些度量都无法捕捉到该人在(内部或外部)客户眼中创造的价值,因为它们关注的是可衡量的可交付成果。

首先,考虑价值。

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保持低效率是件好事吗?认真吗

留给哈佛商学院的教授证明完全缺乏精益思想。 A recent HBS工作文件 指出,医院中超声服务订购能力的提高导致该服务的等待时间更长。事实证明,容量的增加导致医师订购了更多的超声波。

这种发现并不新鲜-运输专家很久以来就知道,增加道路通行能力并不能缓解交通拥堵。额外的道路空间鼓励更多的人开车,结果是,新的,更宽的道路与以前一样陷入僵局。

然而,令人失望的是作者的建议:保留流程中效率低下的步骤,以便 不鼓励 医生从订购超声波。他们写:

为了提高医院的绩效,最好将“效率低下”设置为更有效。

作者已经正确认识到,如果有机会,医生将下令进行更多检查。但是他们提出的使系统保持低效率的解决方案是荒谬的,因为我们应该降低汽车的稳定性,以使人们在限速范围内行驶。或者我们应该使用更小的冰柜,以免房子里放太多冰淇淋而发胖。

正确的建议-精益建议-可以保持本地效率的提高,同时还包括一项结构化的问题解决计划,以减少不必要的超声波数量。正如Deming博士所指出的那样,人们工作的系统驱动着他们的绝大多数行为。医生不只是订购更多的超声波,因为无论对患者有何好处,它们都可以。他们这样做是因为系统会奖励这种行为。

您以为哈佛商学院的教授会知道这一点。

 

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您的内部沟通臭味。这就是原因以及解决方法。

我在HBR博客上发布了另一篇文章。提出一个标题对他们来说是一个挑战,最终他们选择了专注于电子邮件的灾难。坦白说,我更喜欢我的原始标题:“您的内部沟通臭味。这就是原因-以及如何处理。” 该帖子实际上是关于将通信模型从信息“推送”转换为信息“拉”的。它是这样开始的:

人们由于被大量问题,状态更新,通知和其他非关键任务信息所淹没,他们的电子邮件特权多久被暂停一次(又称“邮件监禁”)? 收件箱和日历充斥着垃圾,因为交流的主要范例是信息“推送”。这意味着信息在准备就绪时即被推送给人们,而不一定在收件人需要时被推送给人们。

您可以在HBR博客上阅读本文的其余部分 这里 .

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每周40小时的工作很荒谬

希望您阅读Jason Fried's(37signals的联合创始人兼首席执行官)  操作 在周日的纽约时报。如果还没有,请立即阅读。前进。我会等。 贾森(引人注目)提倡休假的价值–不仅是为了倡导“工作与生活之间的平衡”这个松散的概念,或者是为了提高员工的士气,而是要提高生产力:

从五月到十月,我们每周工作四天。而不是将40小时塞满四天,而是将32小时舒适地塞入四天。我们工作的时间不一样,工作的时间更少。...六个月的计划和三天的周末的好处显而易见。但是更改时间表会带来令人惊讶的效果:四天完成的工作比五天完成的工作更好。当工作时间更少时,您会浪费更少的时间。当您的工作日比较紧张时,您倾向于专注于重要的事情。约束时间可以鼓励提高质量。

如果您熟悉此结果,也就不足为奇了 帕金森定律。 如我所愿 之前指出,这种方法类似于丰田的政策,即不断减少可用资源以推动生产流程的改善。

杰森(Jason)在37signals的经历也让我想起了莱斯利·佩洛(Leslie Perlow) 发现 波士顿咨询集团(Boston Consulting Group)的员工-消除“永远在线”的道德观念会促使人们建立更高效的工作习惯:

当人们“永远在线”时,响应能力在他们的工作方式中根深蒂固,受到客户和合作伙伴的期望,甚至在绩效指标中得到制度化。没有动力去探索这项工作是否实际上需要24/7的响应能力。相反,人们只会更加努力,更长久地工作,而不会考虑如何更好地工作。

最终,这与“可交付成果”和“价值”之间频繁的脱节有关,这是我最近一直在思考的问题。即使您不是水管工或律师,也倾向于将重点放在您在项目上花费的时间以及产出是多少。但是,采用精益思维模式的第一步是确定您的工作价值,而价值取决于客户的需求。客户不在乎您工作多少小时;客户只关心您是否提供她想要的产品或服务。

贾森·弗里德(Jason Fried)要求他的程序员提供公司客户想要的产品,而不管他们在办公室花费的时间如何。如果他们能在每周32小时内完成操作,那就太好了。通过将办公时间(可交付成果)与满足客户需求(价值)之间的联系脱钩,他推翻了每周工作40小时的暴政。

可交付成果和价值之间存在巨大差异。在努力和结果之间。这是我们所有人都可以学习的教训。

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播下我们自己灭亡的种子

Leslie Perlow,《时间饥荒”再次出现,这次是一本新书, 用智能手机睡觉。这本书是根据她在波士顿咨询集团(Boston Consulting Group)所做的实验(我在 较早的博客文章),以减少“始终存在”的需求-或感知到的需求。 Perlow在新的HBR博客文章中指出

接受“继续”施加的压力(通常是由于某些看似合理的原因,例如来自不同时区的客户,客户或队友的请求)反过来使我们能够承受更大的压力。我们开始适应这些需求,调整我们使用的技术,改变我们的日程安排,工作方式,甚至我们的生活方式以及与家人和朋友互动的方式,以便更好地满足对时间的需求。一旦我们的同事体验到我们不断增强的响应能力,他们对我们时间的要求就会扩大。我们已经接受了这些不断增加的要求,而那些不敢冒险被评价为对工作“不太投入”的人。

她将其称为“响应周期(尽管我可能将其称为“响应周期的恶性循环”),其中我们愿意响应增加的请求只会导致需求增加。就像海浪逐渐磨损了沙堡一样,这些需求最终侵蚀了我们可以为自己明确确定的任何时间痕迹。

从精益的角度来看,此响应周期存在两个主要问题。首先,有 浪费生产。我之前曾争辩说,如果您为客户提供的唯一服务就是快速响应,那么您很快就会被深圳或孟买便宜的人所取代。您的工作就是提供真实的价值-大部分时间不需要在收到电子邮件后的12分钟内交付价值。换句话说,始终保持打开状态不一定是客户需要的。是的,您的客户可能会喜欢它,但这并不意味着他们需要它。从精益的角度来看,这就是生产过剩。

其次,反应周期阻止(或至少削弱)进行改善和反思的能力。如果您始终“在线”并响应客户,则您将没有时间停下来思考,思考如何改善流程和系统。您最终拼命试图停留在跑步机上的同一位置时,赛车的速度越来越快 乔治·杰特森.

Perlow为如何打破循环提供了宝贵的建议。去看一下 这里 .

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图书管理员与考古学家

迈克尔·施拉奇(Michael Schrage)在 丁苯橡胶 博客 组织起来主要是浪费时间:

在投入时间,思想和精力来有效地组织自己方面,少即是多。事实上,不仅数量减少了,研究表明它可能更快,更好和更便宜。

IBM研究人员 观察到 “搜索”而不是设置文件和文件夹 因为他们的通信通常会找到他们想要的东西,并且错误更少。与创建和管理电子邮件文件夹相关的时间和开销实际上是浪费。

六年前,我本来不同意施拉格(Schrage):我建议人们拥抱内心 林奈 并为它们的电子文件和电子邮件设置精细的文件夹结构。目标是建立全面的分类法,使人们可以在几秒钟内找到任何消息。但是,当Google桌面可以在0.03秒内找到任何内容时,为什么还要花时间进行所有这些整理呢?是的,您必须仔细研究一些无关紧要的结果,但是花在谷壳上对信息小麦进行分类所花费的时间远远少于您费心地对每个消息和文件进行分类和归档所花费的时间。 (这是假设您没有将亨德森发票错误地放在Hernandez文件夹中;然后它就永远消失了。)

正如Schrage指出的那样,这种方式实际上与精益思想保持一致,因为我们正从“推”式方法转向信息管理(现在就组织,无论您是否需要)到“拉”式方法。方法-组织和整理您的信息 什么时候 您需要找到它。

Schrage没有解决的问题是,并非我们所有的信息都是电子的并且适合搜索。 Google找不到地毯样本和规格表,Etruscan陶器碎片或病理样本的搜索。也没有随机搜索大量未数字化的出版物。对于这些事情,“有条理”确实有价值。

即使是电子信息,有时候组织起来也比搜索信息容易。例如,我的妻子负责她所在区域的13位介入放射科医生的日程安排。她每个月都会向同事发送一封电子邮件,询问他们是否有休假要求,会议承诺或其他她需要解决的安排问题。她将得到如下响应:

“我将于1月22日至26日参加ASCO会议。” “我带孩子从1月20日至24日滑雪。” “我将于1月18日至19日访问Dana Farber癌症中心。” “我将从1月25日至28日休假几天。”

没有关键字,就无法在她的邮件中搜索这些邮件。而且消息甚至无法发送,因为人们并不总是回复她的原始电子邮件。结果,她保留了不同的邮件文件夹来处理计划请求。

我认为有组织的二分法与无组织的二分法是错误的。您的信息有多种形式,需要不同的对待。有时候,成为一名图书馆员会更好,而有时候,成为一名考古学家会更好。您采用的方法取决于您要解决的问题。那是真正的精益思想。

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这不是马其诺线。是幸福

作为一种策略,筑墙是不赞成的。中国的长城。哈德良长城。马其诺线。美国在线的“围墙花园”。防守动作-全部失败。 但也许在某些情况下,围墙会是有益的吗?

纽约时报 文章 描述了研究人员如何使用iPhone应用程序与大约2,200个人联系,并获得了大约25万份关于每个人在被联系时的感受以及他们在做什么时的答复。其中有47%的人报告说,接触时他们的思想在徘徊-换句话说,其中有一半人没有专注于自己在做什么。最有趣的是 没有 活动的快乐与思想的愉悦之间的相关性。

无论人们在做什么,无论是做爱,读书还是购物,如果他们专注于活动而不是思考其他事情,他们都会更快乐。实际上,与他们所做的事情相比,他们的思想是否在何处徘徊是对幸福的更好预测。

这项发现与Mihaly Csikszentmihalyi的“”,一个人完全沉浸在一项任务中,以至于时间,精力和精力的感觉消失了。

当然,今天的问题是流动状态越来越难以实现。心理学家爱德华·哈洛威尔

人们在工作场所花费的时间中有30%到40%倾向于计划外的打扰,然后将精力集中在造成打扰的地方。我敢肯定20年前不是这种情况,仅仅是因为中断的工具并不多。所有的干扰都在思考和感觉上产生了障碍。我们被表面化和声音化。

实际上,当他问人们在哪里做出最好的思考时,最常见的回答是“在洗澡”。显然,淋浴是我们不经常中断的最后几个地方之一。

那就是Maginot Line的来历。虽然不可能(或不建议)一直将外界隔离开(谁想像法国那样最终 1940?),必须在工作时间周围重新创建一些界限,以便您可以无间断地思考。关门。去会议室或咖啡厅。在冥想中心度过一个周末。一切为您工作。但是,为了上帝的缘故,收起iPhone并关闭互联网连接。

思考和创造是艰苦的工作。它需要能量。通常它不是很有趣。分散注意力的普遍性和易用性(尤其是电子干扰)是一种诱人的选择,而不是刻意浪费您的思想和一张空白的纸。但是,如果您可以将注意力集中在那张空白的纸上,而不是无所顾忌地反身而又又分散注意力,那么您会更快乐。

您的Maginot Line将会是什么?您将建造什么样的防御墙?

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选择杀死。

选择杀死。 好吧,这有点戏剧性。但是,正如鲍勃·波森(MFS投资管理公司名誉主席,哈佛商学院高级讲师,美敦力和尼尔森的董事会成员)所表明的那样,消除复杂性和简化选择可以使您专注于自己的战略目标。

在一个 最近的HBR博客文章,Pozen解释了他如何减少选择的次数。

我每天都在努力使生活的物质方面尽可能简单。我每天早上7点左右起床,在早上7:15之前刮胡子,洗澡和穿衣服,然后一边吃早餐一边看两份报纸,然后在早上7:30左右离开。我有五个冬季服装和五个夏季服装来简化我的生活。我起床,以相同的方式洗澡,坐在相同的地方系鞋带。我基本上每天早晨在我们厨房的桌子上的同一地方吃相同的早餐。我早上很无聊。

这是多产人民的共同主题。我有 书面 在谈到斯蒂芬·金准备上班的方式之前:

如果我坐下来写作,我会做某些事情。我喝一杯水或一杯茶。我每天早上8:00到8:30之间有一定的时间坐下来。我有维生素药和音乐,坐在同一个座位上,文件都放在同一个地方。

Sheena Iyengar,哥伦比亚大学教授,《 选择的艺术,设计了 著名的研究 在其中,她证明了太多的选择正在使人瘫痪:在我们击中大约7个项目之后,我们的大脑很难筛选出竞争的选择。结果,我们默认为最简单的选择:什么也不做。而且由于老板通常不愿在办公室不做任何事情,因此默认选择通常最终是电子邮件,而不是实际工作。 (顺便说一句,这也是我不喜欢无限待办事项清单的另一个原因:太多的选择使您难以解决您真正需要做的事情。)

马克·格拉班 曾经写过

我听过丰田人说过,您想消除数百个LITTLE重复性决策,以便所涉及的人员可以用新鲜的思想专注于FEW的重大决策,而这些思想不会因不断做出决策而感到疲倦。

您可能不想走在Pozen的极端上-早上可能要比Cheerios或Life麦片粥有更多选择-但是值得思考如何减少选择,常规化可以常规化并释放自己的方法做出复杂的决定。

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生产力神话。

托尼·施瓦茨(Tony Schwartz)在HBR对话中问了这个问题 博客 :

但是,这是(自市场崩溃以来经济生产率的提高)好消息吗?更大,更大,更快,更长久必然更好吗?

托尼认为,对裁员的恐惧正在驱使工人减少睡眠,增加工作量,减少休假以及减少白天的停机时间。他说,这种加快的工作步伐“最终产生的价值是狭窄,浅薄和短期的”。就我个人而言,当他将更多,更大,更快的道德责任归咎于丰田的问题和次级抵押贷款危机(更多的销售,更多的利润,该死的鱼雷)时,我认为他将自己的观点架在了一座桥梁上。

然而,他的论点中有一个真理要素。马克·格拉班(Mark Graban) 如今,无论对于系统,机器还是人员,都面临着100%利用率的危险。正如他所说

100%利用率的目标会导致功能障碍和等待时间。是的,我们不希望医生空转,而ZipCar希望其车辆空转,但是您需要任何系统中的“闲置容量”以使事物流通。

我从来没有像Mark那样简洁地表达过这个想法,但是我在向公司咨询时一直在谈论这个想法。我看到有些人压力很大,过度劳累,他们来找我关于如何在白天完成更多工作的想法。可以肯定的是,它们的工作方式经常会产生大量浪费和低效,并且我们也没有提出减少浪费的方法。但是,如果他们要做的就是填补他们新的“生产能力”(通常是通过发送更多愚蠢的电子邮件,毫无意义的会议或没有增值的工作),那么他们的努力最终将是失败的。通过将利用率提高到100%,他们保证系统会崩溃:他们会生病,会犯错误,他们将不是一个好老板,丈夫或狗的主人。

底线:您需要一些闲暇时间来放松,恢复体力,并且知道,思考和反思。您的表现将得到改善(健康状况也会得到改善)。

Schwartz说

完成更多任务(例如,在其他活动之间编写和响应大量电子邮件)在技术上可能代表更高的生产力,但这并不一定意味着增加更大的价值。

我完全同意。

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为什么公司不做实验。

丹·阿里利(Dan Ariely)在HBR上最近发表的一篇文章,为什么公司不做实验”认为,听取专家意见会产生错误的安全感。

当我们付钱给顾问时,我们会从他们那里得到答案,而不是要进行的实验列表。我们倾向于重视答案而不是问题,因为答案可以使我们采取行动,而问题则意味着我们需要继续思考。没关系,问好问题和收集证据通常可以引导我们获得更好的答案。

他继续说

公司花了惊人的钱从对自己的直觉有过分自信的顾问那里得到答案。经理们依靠焦点小组(十几个人对他们几乎不了解的东西轻描淡写)来制定策略。但是,公司不会尝试寻找正确方法的证据。

我认为,从更大的意义上讲,专家们可能会采用内部精益六西格玛黑带,高级工程师,部门主席甚至您的母亲的形式(“总是*这样*制作鸡肉汤,最后再加上了防风草。 ”)。即使您在某个组织食品链中的职位没有直接的权限,您可能也具有源自专家身份的权限。这是要提防的。

作为顾问,我想着这个问题-无权领导,再加上处方的危险。我的客户认为我是时间管理方面的“专家”(这使我感到困惑)。事实是,我已经在数十家公司工作,并与数百名员工共事,所以我看到了经常重复出现的模式-但这并不意味着我可以为陷入困境的组织开列现成的解决方案完成正确的事情。每个组织都是唯一的-因此,每个人都是唯一的。它们的问题的根本原因不仅可能有所不同,解决方案和对策也将有所不同。找到有效方法的唯一方法是真正了解问题的根源,然后尝试进行更改。

但是,我看到的大多数经理都不愿尝试不同的工作方式。我认为这部分是由于惯性造成的-毕竟,到目前为止,他们已经按照自己的方式做得很好。但是这种勉强也部分是由于恐惧。如果人们不喜欢以这种新方式工作怎么办?如果CEO不喜欢45秒内未收到电子邮件的事实怎么办?

Ariely说Intuit的创始人Scott Cook是

尝试建立一种实验文化,在这种文化中,失败是完全可以的。他告诉他的员工,无论发生什么事,您做对了,因为您已经创造了证据,这比任何人的直觉都要好。他说,该组织正在忙于实验。

实验需要证据和数据。因此,如果您的直觉告诉您您的工作效率不尽如人意,并且您想改变工作方式,对当前状态进行基准测试,进行实验并衡量变化。您不需要专家告诉您什么对您有用。

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