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吉姆·柯林斯

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首先是第一件事。

我一直在协助一家大型户外用品公司制定战略。首席执行官几个月来一直在努力推进这一过程,他向我求助于外部观点。很快就很明显,他的困难与流程本身无关。困难根源在于缺乏明确的方向:他的公司代表什么?在接下来的5-10年中,公司要发展到什么位置? 您必须回答这些问题,才能制定策略。

我个人喜欢吉姆·柯林斯(Jim Collins)中描述的方法 经久耐用。他建议您首先阐明自己的核心价值观和目标,以及一个“大,多毛,大胆的目标”,这将需要10到30年的时间才能实现。 (有关更多信息,请参见 这篇HBR文章,并下载此实用程序 工作表 现在,很少有公司愿意实现10到30年的目标,但是没有理由不能通过设置5到10年的目标来修改它。

我没有征询他们的意见,但我的猜测是,耐克和巴塔哥尼亚在这两个方面都具有绝对的明确性,因此他们能够制定(和更改)他们的战略以实现目标。他们的策略是旨在帮助他们创造设想的未来的文档。至于他们使用什么特定的工具或过程来制定策略?谁在乎。有很多方法,其中任何一种都可以做得很好。而且由于策略是灵活的-由于外部条件变化如此频繁,因此它必须如此-使用哪种策略并不重要。关键部分是定义您的身份以及您要去的地方。

遵循策略而没有首先拥有核心意识形态和明确定义的目标,就像遵循没有磁针指向北的指南针一样。您肯定会移动,但您不知道要去哪里。

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“平庸的标志是长期的矛盾。”

当我听丹·平克(Dan Pink)的《办公时间》时,这真是让我震惊 吉姆·柯林斯专访:

平庸的签名并非不愿意改变。平庸的标志是长期的矛盾。

这是柯林斯的最新研究发现的结果, 伟大的选择 -中等水平的公司在领导,使命,管理风格或理念上都不一致。他们随潮流而漂移,不愿(或无法)绘制确定的路线。

柯林斯认为,伟大的公司会遵循“ SMaC”(具体,有条理和一致)的业务准则。 SMaC配方是

一套持久的操作规范,可创建可复制且一致的成功公式;它是明确而具体的,使整个企业能够统一和组织其工作,并给出关于做什么和不做什么的明确指导。

西南航空有10条这样的原则-仅飞行737飞机,在两个小时内没有飞行段,不提供食品服务,并保持乘客专注-没有货运或邮件等。尽管这种策略可能会随情况而变化,但SMaC的做法可以持续几十年。

改进工作中的长期不一致也使公司变得平庸。我已经看到公司从质量圈子到TPM,再到业务流程再造,再到Six Sigma,以提高质量,降低成本并提高员工敬业度。最终,员工变得愤世嫉俗,将每一次新的努力都视作管理层的“每月口味”。他们没有错,因为每种新方法通常都会区别于以前的方法。

没有组织卓越的魔术公式。但是我很清楚,改进方法的一致性与组织准则的一致性同样重要。我认为这是精益的美之一。专注于持续改进并创建一个致力于追求完美的科学家社区(即使同时认识到完美是无法实现的)也可以创建其他方法无法做到的一致性。精益是一种“ SMaC”改进方法。它不是浮华的,但是为组织卓越提供了一条清晰的途径。

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那些BHAG会杀了你。

吉姆·柯林斯(Jim Collins)和杰里·波拉斯(Jerry Porras)在他们的文章中创造了BHAG(“大,多毛,大胆的目标”)一词, 建立公司的愿景,早在1996年。从那时起,它已成为企业通用语言的一部分,因此,如果您没有为公司,团队或您自己设置一些BHAG,您几乎就不能称自己为领导者。 不过,令人着迷的是,究竟有多少BHAG埋入2英寸D形环装订器中,从而在人们的书架上收集灰尘,实际上被实施的几率几乎为零。有各种各样的原因-例如,您没有时间,金钱或人,或者首先您必须照顾老板的愚蠢的宠物项目,或者您被困在太多的会议中-但是无论借口,那些BHAG正在加入飞猪,这是您今生看不到的事情。

现在Shawn Achor,《 幸福优势:积极心理学的七个原则,可促进工作中的成功和绩效, 解释为什么在 首席信息官:

太大的目标会使您瘫痪。 Achor说,它们实际上会关闭您的大脑。

这是您面对艰巨的目标或项目时大脑所发生的事情:扁桃体是大脑对恐惧和威胁做出反应的部分,它劫持了大脑的“思想者”部分,即额叶皮层。杏仁核从前额叶皮层中窃取资源,前额叶皮层是大脑的创造性部分,可以做出决定并发现各种可能性。

他说:“我们通过大脑扫描来观察。” “杏仁核越亮,前额叶皮层越少。”

将一个大目标分解成更小的,更容易实现的目标,可以防止大脑的恐惧部分劫持您的思维能力并为您带来胜利。

不要误会我的意思:我不认为您 蜥蜴脑 (用塞思·戈丁(Seth Godin)的话)是许多组织未能实现其BHAG的唯一原因。企业惯性有上千个父亲-阅读任何Dilbert就是证明。但是,BHAG的前景令人生畏,再加上缺乏确切的获取方法的清晰认识, 这里那里经常在个人层面上导致瘫痪。

在那些努力实现其BHAG的公司中,这经常是因为没有人花时间精确地确定实现这些目标需要哪些小步骤。几年前,当我在Asics工作时,我们为自己设定了一个目标,即取代耐克成为跑步爱好者中的第一品牌。 (从这个角度看待这个目标:耐克当时是一家市值40亿美元的公司,阿西斯公司是1.8亿美元的公司。)对我们来说,这是相当雄心勃勃的工作。

我们制定了谨慎的路线图以实现此目标:通过淘汰低端鞋子并制造我们的第一款合法高端鞋子来重塑我们的跑步产品线;为专营商店提供特殊的销售和客户服务支持;制定特殊的销售计划;将我们的广告集中在核心跑步爱好者上;并且让产品营销和开发团队在产品开发阶段花更多的时间访问专业的零售商。这些步骤本身并不能完成,但是这些举措的稳步增长最终使耐克在这些客户中倒下。

那时我们没有谈论BHAG。 (一方面,这是在柯林斯的文章之前。)但是,通过严格执行一系列小步骤,我们确实取得了成功。而且,由于我们正在处理一些小步骤,因此我们不必担心发光的杏仁核,也不必担心澄清经常使好人麻痹的虚假歧义。

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封闭列表,看板和优先级排序键。

我最近正在回顾Mark Forster的“封闭名单”的概念。 (马克是《 明天做,以及一位身处英国的顶尖生产力顾问和思想家 阅读。)封闭清单本质上是一个待办事项清单,受您白天可用的工作时间限制。 马克的观点是,制定一份包含14小时工作的每日待办事项清单是没有意义的,更不用说令人沮丧和自欺欺人了。如果您一天仅工作10个小时,则无论您有多高效和积极性,都将永远无法完成列表中的所有项目。那么,为什么要烦恼将所有这些项目放在当天的清单上呢?您必须将其移至另一天。

相反,他提倡可以在您的工作日之内完成的待办事项清单,其中包括考虑不可避免地导致您的日程安排出乎意料的问题。这是一个基于现实的待办事项清单。

封闭的清单让我想起了 看板 在一条精益生产线上。对于那些不知道的人,看板是一种信号设备(通常是简单的卡),用于控制在制品库存的数量。生产线上的人完成操作时(例如,磨一小块金属或检查抵押申请中的信用评分),他会将看板发送到上一个站点。这表明他已经准备好下一件金属或下一份抵押申请,然后上游人员将下一件物品发送到生产线。就此博客文章而言,重要的是看板控制在制品库存的数量:库存永远不会超过看板卡,因此您永远不会遇到露西的著名问题 太多的巧克力在组装线上落得太快.

马克的封闭名单-实际上是我“生活在日历中“-与看板一样,可以控制在制品库存的数量。它可以防止您承担超过任何一天的工作量,从而迫使您进行优先排序。您不能做超过8个小时,10个小时或14个小时的工作量-您必须决定最重要的事情,然后无情地淘汰其余的工作(la 吉姆·柯林斯's 停止做清单)。当另一个“关键项目”的截止日期无法完成时,它也为与老板进行对话奠定了基础。

封闭清单不会减少您要做的工作量。事实是,这项工作几乎是无限的。但这确实迫使您更加仔细地评估您的工作,并帮助您确定优先级并让您专注于对您真正重要的事情。

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