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改善

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您是否开始跑步20英里的马拉松训练?

您是否开始训练跑步20英里的马拉松?当然不是。 您是第一次去健身房尝试卧推250磅吗?除非您想受伤,否则不要。

那么,为什么您的第一次改善活动要花10个月才能实现一些财务改善目标,而实际上却在您的日常工作中没有太大变化?

您一直在看到这种情况:一家公司决定尝试精益生产。它雇用外部顾问,并为首次改善工作处理一个庞大而极其复杂的过程。毕竟,这就是通过承担一项具有重大财务影响的大型项目,将其出售给领导团队的方法。即使假设项目成功,到项目完成时,相关人员通常会精疲力尽,他们并没有真正理解和拥抱精益,而组织中90%的未参与项目的人员仍然不知道什么是精益。该组织的整体问题解决能力仍然很差。

人们从直觉上了解到,追求运动健身是一个漫长的过程,需要缓慢而稳定地增强肌肉力量,心血管能力和柔韧性。这就是为什么马拉松训练计划要持续五个月的原因。这就是为什么健身房有很多不同的重量。我们必须建立我们的健身目标。

为什么我们不以同样的方式对待精益转型呢?在我即将出版的书中 建立健康组织,我认为达到身体适应性所需的原则与组织“适应性”所需的原则相同。两者共有的一个概念是需要从小规模开始,工作量可管理。因此,您开始训练跑步速度为2英里(而不是20英里)的马拉松。您以轻便的重量开始一项重量训练计划,这样您就可以学习正确的形式而不会伤害自己。

但是进行精益转型的组织通常会做相反的事情。在他们建立解决问题的力量之前,在让员工接受精益方法之前,他们进行了一个复杂的项目,需要高级技能和全力支持。虽然这并不能注定他们会失败,但可以肯定的是,它们堆砌了他们。不用了

在我最近举办的一个研讨会上,一位与会者说,她的团队从事的第一个项目花了15个月才能完成。这只是中等程度的成功-更重要的是,自那以后他们再也没有做过。另一位与会者说,他的小组从小型项目开始,历时几天到几周。在过去的一年半中,他们完成了30个项目,几乎每个人都参与其中,并产生了对精益生产的广泛承诺和热情。公平地讲,这些项目都没有对公司的底线产生巨大的影响,但是它们肯定发展了人们的问题解决能力,并为将来的更大改进奠定了基础。

无论您是在训练马拉松还是在进行组织变革-您认为哪种方法可以更快地实现目标?

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改善躺在沮丧之间& Seagulls

知识与权威
知识与权威

持续改进需要权力的结合来进行更改和更改内容的知识。

没有知识的权威会创造 那个有害的品种,海鸥经理”,用肯·布兰查德(Ken Blanchard)的话来说, 飞进去,发出很多声音,倾倒在所有人身上,然后飞出。

没有权限的知识会导致沮丧的工人知道要进行哪些更改,但是却缺少未经至少一层管理层的批准才能进行更改。

结构化 解决问题的方法 A3 thinking 在这两个区域中产生重叠。正如约翰·舒克(John Shook)在他的书中所说 努力学习,A3会创建“基于拉的权限”,这样知识最丰富的人就能赚到 做出决定和进行改进的权力。那是改善的沃土。

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说ACK!对于Kaizen

勇气自主知识
勇气自主知识

我最近注意到,即使存在明显的问题和容易的改进,人们也经常不进行改善。他们只是混淆了他们的工作,希望它变得更简单,并让自己屈服于事实并非如此。但为什么? 我认为改善活动在 自治,勇气, 知识.

  • 自治:一个人未经许可就可以采取行动的能力。许多组织如此僵硬,以至于要求工人对其要进行的任何更改都要获得批准。例如:Richard Sheridan,总裁 Menlo创新,(期望!)人们可以坐在他们需要坐的地方,组成他们需要的团队,以便为客户创造合适的产品。或任何组织 避免使用建议框,而使用墙上的改进板。
  • 勇于尝试:对犯错的信心是自然的,应有的,并且-只要不致使公司瘫痪,我们欢迎您。例: 灰色广告(NY)授予“英勇失败奖励。SurePayroll实际上会为导致重大学习的错误提供现金奖励。WLGore区分“水线以上”和“水线以下风险”,只有后者需要高级团队的批准。
  • 知识:充分了解自己的工作,从而能够改进工作方式。示例:这是最容易满足的条件,因为任何以某种程度的自我意识进行工作的人都具有改善工作的必要知识。换句话说,“每个人”都有他们需要进行改进的知识。

仅拥有一个或两个要素就不会创造有利于改善的环境。如果没有这三个因素,您最终会遇到被动的旁观者,沮丧的创新者或浪费的精力。

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穿羊皮的羊

在本周与客户合作时,我了解到采用结构化问题解决可能存在严重的文化障碍(在这篇文章中,我称其为“ A3思维”-抱歉, 乔恩·米勒)。 我的一位客户的一名工人最近承认,她担心与其他部门的同事谈论她的A3。她需要获取有关此问题在成本超支,返工等方面如何影响公司其他领域的背景信息,但她担心自己的同事会对自己的问题感到怀疑。即使该公司没有一个拥有10,000人的巨型公司(只有大约150名员工)的根深蒂固的领地,但仍然有人从另一个功能强大的筒仓里偷偷摸摸地警惕。她还担心她的同事会把她的问题以及她的A3仅仅掩盖了自己别有用心的动机:为她预先确定的首选解决方案辩护。

创建和维持致力于学习和持续改进的文化并非易事-如果是的话,我们就不会再谈论丰田了。 (而且我很期待阅读乔恩·米勒的新书, 创造改善文化。)但是在我看来,这一过程中的关键一步是本着公开询问的真正精神进行A3思维。

您无法使用预定解决方案进入A3。 A3是一种构建学习过程并帮助您有效传达学习内容的工具。这是指导您的PDSA周期的一种可见方式。这不是一种销售技巧(尽管它最终会帮助您出售解决方案),也不是魔术师的误导。以这种方式使用它会滋生犬儒主义,怀疑和抵抗。

A3不是披着羊皮的狼。只是一只羊。

 

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播下我们自己灭亡的种子

Leslie Perlow,《时间饥荒”再次出现,这次是一本新书, 用智能手机睡觉。这本书是根据她在波士顿咨询集团(Boston Consulting Group)所做的实验(我在 较早的博客文章),以减少“始终存在”的需求-或感知到的需求。 Perlow在新的HBR博客文章中指出

接受“继续”施加的压力(通常是由于某些看似合理的原因,例如来自不同时区的客户,客户或队友的请求)反过来使我们能够承受更大的压力。我们开始适应这些需求,调整我们使用的技术,改变我们的日程安排,工作方式,甚至我们的生活方式以及与家人和朋友互动的方式,以便更好地满足对时间的需求。一旦我们的同事体验到我们不断增强的响应能力,他们对我们时间的要求就会扩大。我们已经接受了这些不断增加的要求,而那些不敢冒险被评价为对工作“不太投入”的人。

她将其称为“响应周期(尽管我可能将其称为“响应周期的恶性循环”),其中我们愿意响应增加的请求只会导致需求增加。就像海浪逐渐磨损了沙堡一样,这些需求最终侵蚀了我们可以为自己明确确定的任何时间痕迹。

从精益的角度来看,此响应周期存在两个主要问题。首先,有 浪费生产。我之前曾争辩说,如果您为客户提供的唯一服务就是快速响应,那么您很快就会被深圳或孟买便宜的人所取代。您的工作就是提供真实的价值-大部分时间不需要在收到电子邮件后的12分钟内交付价值。换句话说,始终保持打开状态不一定是客户需要的。是的,您的客户可能会喜欢它,但这并不意味着他们需要它。从精益的角度来看,这就是生产过剩。

其次,反应周期阻止(或至少削弱)进行改善和反思的能力。如果您始终“在线”并响应客户,则您将没有时间停下来思考,思考如何改善流程和系统。您最终拼命试图停留在跑步机上的同一位置时,赛车的速度越来越快 乔治·杰特森.

Perlow为如何打破循环提供了宝贵的建议。去看一下 这里.

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“我没有压力。”

马克·格拉班(Mark Graban)讲以下 故事 关于他对VIBCO的访问:

两位在前台工作的女士(接听电话和客户请求以及其他职责)描述了精益对工作的影响-他们如何规范许多活动并运用Kaizen的心态来简化工作。精益改进方面有很多地方,他们自己做了一些工作。他们提到了如何在一天中完成更多工作。

一位来访的医疗保健主管询问其中一名妇女,是否由于这些变化而使她更加努力。她回应说

感觉好像我没有在努力。我没有压力。我有更多的工作要做,有成就感。

这里有一个重点,很容易错过。一般而言,前台工作非常艰巨:没有时间进行计划,而且时间表也没有可预测性-当您在使用电话并走到前门时,您不知道门口是什么东西,什么时候。从很多方面来说,这就像在医院的急诊室工作:您永远都不知道接下来要接待什么样的患者。

值得注意的是,即使在工人必须处于 立即 响应不可预测的传入工作(毕竟,他们不能只是不接电话或锁定前门),他们就能够标准化其活动的某些元素并使这些活动变得更加容易。标准化的建立减轻了压力,完成了更多工作。 (更不用说那种成就感了。)

如果您正在阅读此博客,则很有可能您不是接待员,因此您的工作可以使响应时间更加合理。在大多数情况下,您不必在第一次响铃时接听电话,也不必在收到电话后的一分钟内回复电子邮件(即使您认为可以)。考虑一下标准化和改进某些工作可能对完成工作的能力产生的影响。

分析您的责任。从创造性的,不可预测的工作(编写广告文案,为产品线选择调色板,选择用药方案)中分解出可重复进行的可预测工作(订购耗材,处理电子邮件,命令案件)。标准化和改善可预测的内容。完成更多工作。减轻压力。

如果接待员可以做到,您也可以。

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