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蓝泰

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领导与管理

我已经成为Bob Sutton的粉丝 博客 最近。除了提供您可能没有听说过的有趣研究之外,他也很顽皮和幽默。 (没有比他在“混蛋项圈。”)所以当他

谈论领导与管理之间的危险之一是,这意味着领导是这项重要的重要活动,而管理是小人们所从事的工作。我的观点(并且有足够的证据支持)是有效的管理(如果可能的话,由组织中的老板及其跟随者组成的团队所做的工作)可能对成功至关重要。毕竟,他们是将梦想变为现实的人。

这一评论使我回到了精益领导的例子 蓝泰 和我所了解的团体健康。在这些公司中,高级管理人员(即领导者)具有标准的工作,涉及定期拜访gemba并与生产线工人进行沟通。即使他们对宏伟的愿景和战略负责,他们也知道日常工作的精髓。萨顿说,他们意识到自己有一个

对使[宏伟愿景]发挥作用所需的微小细节有深刻的了解-否则,他们将有智慧地与那些可以弥补弱点并有勇气在有弱点时与他们争论的人在一起他们的梦想和现实之间没有明确的道路。

萨顿引用美敦力公司的比尔·乔治,施乐公司的安妮·马尔卡希,皮克斯的布拉德·伯德,史蒂夫·乔布斯和弗朗西斯·福特·科波拉为领导人。 (比尔·乔治在头9个月的工作中花费了大约75%的时间,观看外科医生将美敦力的设备植入患者体内,并与医生和护士,患者,家庭以及医院高管进行交谈,以了解其产品的客户和用户。)我不知道这些人中有没有人被认为是“精瘦”的领导者,但是至少通过这种领导力的定义,优秀和精益之间并没有太大的区别。 (我在这方面涉及到的东西 发布 以及Mark Graban的精益博客。)

我认为,各种精益工具的最大好处之一就是它们可以帮助领导层深入杂草。价值流图,A3和“走走看”的基本原理就是了解一线工人和管理人员的日常生活细节。这些工具使管理成为领导的一部分。

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会议:组织的匾额。

通用汽车首席执行官埃德·惠塔克雷(Ed Whitacre Jr.)努力使公司运转更快。通用汽车公司僵化的官僚主义使得几乎不可能进行快速的决策,在阻止人们实际决策的会议灾难中,没有什么比这更明显了。 How bad is it? The 华尔街日报 已报告 过去

即使是很小的决定也必须由一个委员会审议。几年前,该公司试图消除官僚主义,最终任命了一个委员会来监督应举行多少次委员会会议。

Whitacre努力将权威和决策责任推向组织深处,而不是要求一切都必须由CEO批准。 《华尔街日报》介绍了最近一次会议,该会议旨在获得他对新一代轿车和卡车的批准:

在高管们展示他们准备的图片,图表和财务预测之前,Whitacre让他们停下来询问为什么首先要开会。

一位与会人士说,惠塔克雷在德克萨斯州的抽奖中说:“你们都已经彻底检查了所有这些内容。” “我认为您不会批准不良或无利可图的东西,那么为什么不做出最终决定呢?”

然后,惠塔克雷先生让团队的计划保持不变,并建议该小组结束其周五的例行会议。

我不知道惠塔克尔是否花了很多时间阅读彼得·德鲁克,但德鲁克直言不讳地谈到了开会的危险。作为最近 文章人力资源智商 解释说,德鲁克甚至说,按照定义,会议是组织不足的让步,因为您可以工作或开会,但不能同时进行。尽管开会是必不可少的祸害,但会议应该很少见:

但最重要的是,会议必须是例外而不是规则。每个人都经常开会的组织是没有人做任何事情的组织。

太多的会议总是说工作结构差,组织组成不正确。 。 。 如果组织中的人们发现自己四分之一或更多的时间参加会议,那将是浪费时间的错误组织。

会议太多表示应该将一项工作或一项工作分解为几项工作或几项工作。它们表示责任已散布,而信息未分发给需要责任的人。

您的组织与Drucker的25%基准相比如何?我的猜测是您要克服这一点。我看到的大多数高管都将40%以上的时间都花在开会上(而且大多数人管理不善,关注不力,并没有为与会者指明方向)。

会议就像牌匾一样,堵塞了企业的动脉和价值流。这些无用的,毫无意义的时间使公司变得不动产。将GM的硬化会议文化与Lantech精简,专注,解决问题的会议进行比较,在会议上,问题的制定要以最低的水平进行。 (详细了解如何将这些会议合并为标准工作 这里。)没有委员会,没有蓬松的议程,没有冗长的Powerpoint演示文稿:所有信息和所有必要的人员都在问题现场准备做出决定。很快。

摆脱会议。转到 金巴。开始使用牙线。

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