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领导

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蚂蚁知道这一点。我们为什么不呢?

该杂志的一项新研究 行为生态学与社会生物学 发现在蚁群中,在任何给定时间都有大量工蚁处于闲置状态。 (不,我不订阅该杂志-我只是 在收音机里听说过。)这些蚂蚁不仅是懒惰的懒汉。正如一位研究人员所解释的那样,

。 。 。为了确保将正确数量的工人分配给必须完成的所有特定工作,如果殖民地有一些多余的工人(本质上是额外的工人)多于获得该工人所需的人数,这将是有益的工作已经完成,因为这只会使该过程运行得更加顺利-实际上可以确定谁必须做些什么。

在我看来,蚂蚁世界已经解决了 利特尔定律 -当人工利用率超过一定阈值时,完成基本蚂蚁业务的周期时间成倍增加。维持系统的闲置状态可以使殖民地在必须完成工作时更加有效(例如 收集蚱food的食物)。

大多数公司意识到,《利特尔定律》适用于机器和制造过程,但是在考虑人员工作量时经常被忽略。在错误地寻求提高“效率”的追求中,我们使人们超负荷工作,消除了他们的闲暇时间-从而超过了响应时间骤然下降的利用率阈值。我们甚至自己动手做:我们将日历与会议,项目和任务打包在一起,以确保系统中不可避免的故障(长时间运行的会议,软件故障,客户遇到的意外问题等)都会造成。我们无法按时完成并按时交付的一系列失败。

太棒了 战略与业务中的文章 讲述了圣约翰地区卫生中心的故事,那里手术室的产能为100%。紧急情况会导致推迟长期安排的手术,迫使医生等待几个小时来执行他们的案件(有时最迟到凌晨2点),并要求工作人员进行计划外的加班工作。医院一直落后。

解决方案?将一间手术室闲置,以便在计划外的紧急情况下可以使用。那个房间为医院顺利运行提供了系统所需的松弛空间。作者解释:

表面上,圣约翰缺乏手术室。但是它实际上缺乏适应紧急情况的能力。由于计划的程序占用了所有房间,因此计划外的手术需要不断重新安排时间表。 。 。一旦专门为计划外的情况留出了一个房间,其他所有手术室都可以很好地包装好,并且不受意外影响。因此,空房间为系统增加了急需的空间。实施该计划后不久,该医院总共能够容纳5.1%的手术病例,这是下午3点以后进行手术的数量。下降了45%,收入增加了。

您的产品开发团队,信贷部门,财务部门正在发生什么?您是否有足够的额外工人-甚至更多,他们在工作日中有足够的余地-以适应新的需求,应对紧急情况或及时回答客户的问题?还是您的团队人数很少,或者您因过多的计划而使他们超负荷工作,以致于他们的日程安排没有懈怠?

您可以像蚂蚁一样聪明地管理您的组织吗?

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您的精益转型将失败。

您是否正在考虑进行精益转型?不要打扰你可能会失败。 事实是,大多数公司在气质上都不适合精益生产。也许管理层没有超过一年的耐心和长期前景。执行团队也许将精益视为人力资源计划,或者可以交给质量部门。也许公司的领导者还没有做好准备从领导和控制到教练和咨询的领导方式根本改变的情感准备。也许劳动与管理之间的人际关系因缺乏信任而被毒害,以至于精益永远不会扎根和成长。

在这种环境下尝试通过精益获得成功的好运。您只需要在这里和那里进行一些改进项目(使用或不使用精益工具)来提高销售或利润率,情况就会好得多。您将节省大量金钱和时间,并避免头疼。精益转型?只是不值得。你有一样多的机会,因为特朗普做的越来越当选总统。

但是,如果在种种困难和常识下,您确实想追求精益,那么您就要做出这五个承诺。

  1. 至少要看五年。短期内将任何财务收益视为礼物,严格来说是锦上添花。如果您真的想改变您的组织,那么将需要很长时间来改变公司的基本思想和文化。
  2. 为领导团队中的每个人(包括首席执行官)雇用一名教练。提供教练工具,以使高管对改变其行为负责。 (嗯,绩效评估和薪酬对接?)
  3. 摆脱行政办公室。将每个人都放在各自功能区域的地板上。要求高级领导每个月花费一定时间来完成其部门的一线任务。
  4. 坚持领导团队的所有成员每年至少参加一次改进会议。
  5. 坚持不因改善而裁员的政策。

做出这些承诺并不能保证您在精益旅程中取得成功。但是没有它们,您几乎肯定会失败。

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宣言,观察,参与

宣讲-参与
宣讲-参与

加州大学洛杉矶分校(UCLA)男子篮球队的传奇教练约翰·伍登(John Wooden)展示了篮球技术,并与球员一起在球场上比赛。印第安纳波利斯小马队备受尊敬的前教练吉姆·考德威尔(Jim Caldwell)过去每周都会与他的球队一起研究进攻性比赛计划,模仿安全员或后卫,这样他的四分卫就能理解该如何反应。 在业务环境中的指导和领导应该是相同的。宣告或仅仅观察就不会有出色的教练和领导才能。它是通过参与团队正在开展的活动而发生的。

公告:公告领导者以最低的参与度和有效性来指示应如何进行工作以及流程应如何运作,但他们不参与变革。他们继续扑灭大火,参加高管简报会,并在高管会议室进行决策和管理业务。这些首席执行官在继续工作时会在实际工作条件下感到震惊(震惊!)。 卧底老板.

观察:观察型老板比宣誓者更好。他们认识到有必要去完成工作的前线,这样他们可以亲眼看到问题。但是,由于他们不参与实际工作,因此他们永远不会经历每天的挫折和影响工人的障碍。总体而言,他们对这项工作的理解不足以帮助改进它。

参与度:最高效率的参与性领导者不仅走在前线,而且参与工作本身。他们为正确的行为和技术建模,并与员工并肩工作,以更好地了解正在发生的事情。 (有原因的:没有人需要医院的首席执行官进行冠状动脉搭桥手术。)正如Wiremold的前首席执行官Art Byrne所说:“您不能只发送备忘录。您必须领导它。举例说明,在车间进行。”

领导能力不只是简单地规定最高管理层的备忘录。不仅仅是观察前线情况的混乱情况(尽管这很重要)。领导力-伟大的领导力-需要积极的参与和参与。

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您要解决什么问题?

企业5S霸主的灵魂之痛继续令我惊讶。 上周在一家医疗保健客户主持一次研讨会时,我了解到他们的两个内部精益冠军(我用这个词很松散)已经成为锡锅5S独裁者。这些所谓的精益领导者之一禁止任何人在自己的桌子上拥有超过一张个人照片。另一个昏暗的灯泡坚持要求每个人都在他们的计算机,电话,订书机等周围贴上蓝带轮廓。这些笨拙的练习更加令人惊讶,因为这是一个已经追求精益多年的组织,领导力发展计划已经到位,并一直与外部顾问合作。

我写了 之前 关于以书面方式将5S从工厂转移到办公室的荒谬和误解。将设备设置为“顺序”并不能完成任何事情,因为据我所知,没有人丢失过他们的计算机或键盘。设置 信息 办公室工作人员按顺序进行管理是一个好主意,而不是计算机本身。至于单身照片限制?太傻了和残酷。而且毫无意义。

5S仅仅是设计用来解决特定问题的工具,例如可能会隐藏的过程异常或寻找工具时浪费的运动。但这是针对特定问题的工具,并非一味地盲目地应用,因为它显示在《精益大书》的第34页上。这与使用月牙扳手锤打钉子一样有意义。或在Word中的表中进行扩展计算。

无论您是自己实施改进计划,还是要从外部顾问那里获得帮助,您始终需要从以下基本问题开始:我要解决什么问题?该问题的答案将引导您找到合适的工具(如果存在),或迫使您自己创造工具。

在丰田的祭坛上停止崇拜。相反,请向丰田学习。他们发明了在特定时间解决特定问题的工具。您需要做同样的事情。

致力于解决问题。致力于学习。但是除非您与所面临的问题有关,否则不要致力于5S。否则,您将得到的只是被疏远的工人,他们将离开您去一个组织,该组织可以使他们在书桌上拍下妻子和狗的照片。

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不要将海报与行动混淆。

5S标志与采用  

我有一个新理论:宣传5S的海报,贴纸和横幅越多,对5S原则的遵守程度就越低。您可以将这个想法扩展到公司认为重要的几乎所有事情:如果领导层正在促进尊重,创新或安全,那么您可能会发现性骚扰指控,仿制产品以及许多工人的诉求。

点#10 德明博士的14分 指出,“消除口号,劝告和目标,以消除劳动力。” (是的,我有选择地引用。这是关于缺陷和生产率的参考,但是我认为基本论点是正确的。)相反,“机构领导”(第7点)以获得您想要的结果。

人是社会动物。我们通过观察领导者的行为来获取行为提示,而不是阅读墙纸。如果要5S,则必须使用5S。我没有比这家价值1亿美元的电子电路板合同制造商的总裁更好的例子了,他动不动就跪下来,打扫公司地板。每一个单。早上。 (查看来自Kevin Myer的这张照片 优秀的帖子):

总统5S

如果您想要5S-或尊重,节省成本,安全,或其他目的-首先跪下自己开始做。

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沉默的安东线

我很高兴听到Menlo Innovations总裁兼出色著作的作者Rich Sheridan, Joy,Inc., 上周在AME创新峰会上发表演讲。他曾在某一时刻解释说:“同事的沉默声音表明他们需要帮助。” Menlo Innovations总是充满对话噪音。这是一个开放的办公环境,他的程序员是成对工作的,所以总是有很多话题。如果编程进展顺利,那么程序员之间将保持一致的对话。但是,如果人们一直保持沉默,那么程序员可能已经遇到了障碍,并且在寻找解决方法时遇到了问题。本质上,沉默的声音是一种看不见的,沉默的,  安东线。当它被“拉出”时,附近的一个编程团队会来帮助您。

我喜欢这个故事。

在典型的办公环境中,通常需要发出信号来表明您需要帮助:您必须从办公桌上站起来,找到您的老板或同事,这可能需要2分钟或20分钟。还有克服心理障碍的必要。明确地说您遇到了问题,需要帮助。 Menlo的方法消除了消除心理障碍的同时找到人的需要。在您的公司中,人们在需要时获得帮助有多容易?

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对经理人的隐瞒并不是改善文化的标志。

哈佛商学院的教授又来了。 上个星期,我对他们的研究表示怀疑,这些研究表明,在医院中保持“策略上的低效率”是阻止医生订购不必要的测试的明智方法。本周,我对他们的研究感到震惊,他们的研究表明减少对工人的观察会提高生产率。 I'm sure that 比尔·沃德尔(Bill Waddell)很快将对哈佛的象牙塔景观感到兴奋 比我更有说服力。但是与此同时,请查看Ethan Bernstein教授所说的 透明悖论观察员工在工作中的不密切联系可能会提高整个组织的透明度。在他的研究团队在中国南方一家全球合同制造商的工厂进行的研究中

他写道:“他们的同事悄悄地向他们展示了“更好的方法”来完成任务,这是“一堆小窍门”,可以“继续生产”,或者可以使“更快,更容易和/或更安全的生产”。 “每当[客户/经理/领导者]到来时,都不要这样做,因为他们会生气。”

官方公司的实践恰好不如行业的部落技巧有效—员工躲在上层人士的技巧上,从而阻碍了通过观察学习的目标。伯恩斯坦说,这种隐藏行为没有恶意或作弊,而只是对人类行为的合理计算:操作员向管理层隐藏了他们最新鲜,最具创新性的技术,以免“承担解释更好的做事方法的成本”给别人的东西。”

他在论文中回想起一位工人告诉[研究小组成员]:“即使我们有时间进行解释,而且他们有时间听取意见,也不会像现在解决问题然后再进行讨论那样有效。稍后,因为变化太多,我们需要先修复,然后再解释。”

公平地说,伯恩斯坦教授指出,工人在测试和完善他们之后确实与他们的主管分享了想法:

伯恩斯坦说:“拥有所有权导致人们渴望分享。” “他们做到了。但是只有在他们拥有数据来支持他们的新方法之后。”

但是,这项研究的麻烦之处在于,假设任何组织内部都有一种天生的,不变的人类倾向来隐藏工作,以“不承担解释更好的做事方法的代价”。现在,我对这家在中国的全球合同制造商的组织文化一无所知,但我确实知道,丰田,Autoliv,Wiremold,Lantech和其他数百家公司已经证明,您可以创建一种奖励,奖励,通过不断应用PDSA周期,提高了共享信息和改进流程的习惯。

伯恩斯坦教授继续解释说

在制造车间,工人正在设法管理经理的注意力。他们知道,如果他们做的事情看起来很怪异,就会引起人们的注意,并且坦率地说,这会破坏他们当前的工作流程。如果他们看起来不怪异,那就不会发生。他们知道,仅仅为了获得生产数量,有时候吸引注意力是一件好事,而有时却没有。

伯恩斯坦(Bernstein)教授的研究对我特别恼火,因为我正在阅读乔恩·米勒(Jon Miller)的绝妙著作, 创造改善文化. 乔恩令人信服地指出,绩效最高的组织避免了隐含的假设,即经理和员工位于不同的团队(最好)和敌对的(最坏的)。

一种具有 理由 人的进步不需要使工人与经理隔离。当主管和经理的主要职能是一线员工的培育和发展时,就不必隐藏“为了获得生产数量”。

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去(食物卡车)gemba

蔡国荣(Roy Choi) 韩国炸玉米饼 食物卡车热潮的父亲之一,上周在Fresh Air上接受了采访。他是餐厅老板,厨师,作家,而且显然是一个懂得“去看。” 面试官特里·格罗斯(Terry Gross)问崔伊,他花了多少时间在餐车上-在读书之旅和除了餐车之外还要经营四家餐厅的挑战之间,他是个很忙的人。

格罗斯:那么,您实际上在卡车上花费了多少时间?

崔:我每天都在那里。

格罗斯:哦,是吗?我只是假设您有其他人在这样做。

崔:不,我有一个工作人员,就像厨师在厨房里做饭一样。但是卡车是我的厨房,所以这就是我的位置。您知道,如果我没有做像这样的疯狂采访或读书之旅,那么我将和卡车一起在街上与人们共处。我不知道我还会去哪里。这是我的生活。

格罗斯:但是你现在也有几家餐厅。

崔:是的。每天,我醒来。每天醒来时,我唯一的目标就是尝试与组织中的每个人见面并握手,给他们一个拥抱,然后检查食物,然后在晚上回去。 。 。 。我有四个地方,四个餐厅。所以我白天会去所有的餐馆,检查准备,向大家打招呼,打一辆午餐卡车,早上打卡车,还要检查准备,然后做一些办公室工作。然后我回去再次检查卡车,然后我回去餐馆,然后欣赏人群,欣赏人们并看到他们吃饭。我真的从人们的饮食方式中获得了很多精力和信息。这就是我的所在。

有时,精益社区谈论“去看看”(特别是作为领导者标准工作的一部分)时,它是一种敷衍的,机械的活动。我认为Choi的评论真正成为了“去看看”的核心内容。

这是要对您的员工表示关注-即使您实际上并没有拥抱他们。这是关于尊重人并通过查看他们的工作方式并进行纠正或在必要时提供帮助来实现的。这是与客户保持亲密关系,并在观察客户与产品或服务的交互方式时通过观察来学习。

我不认识你,但我称呼那个领导。

您可以阅读整个成绩单或听采访 这里.

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如何使精益思想更快地传播。

在他在《纽约客》上的最新文章中(缓慢的想法:一些创新迅速传播。您如何加快没有的速度?),阿图尔·加万德(Atul Gawande)认为,有一些方法可以提高新思想的传播速度。我认为精益领导者在他的分析中有很强的教训。 Gawande传达了麻醉和防腐药的采用率的巨大差异。 1846年10月,第一位患者因切除肿瘤而在美国一家医院麻醉。在八个月之内,全世界范围内都在使用麻醉,而在七年之内,美国和英国几乎每家医院都采用了麻醉。相比之下,约瑟夫·李斯特(Joseph Lister)于1867年首次发表了有关防腐功效的一系列报告,但经过20多年的时间,无菌操作和实践才成为规范。正如Gawande所描述的那样,

二十年后(根据李斯特的报告),洗手仍然是敷衍。外科医生将其仪器浸泡在石炭酸中,但是他们继续穿着黑色上衣,之前的手术中血液和内脏变硬,这是忙碌练习的标志。他们没有使用新鲜的纱布作为海绵,而是重复使用了未经消毒的海海绵。这是一代人,直到李斯特(Lister)的建议成为常规,然后才朝着现代无菌标准迈进了一步-即使用加热的器械和身穿无菌袍和手套的手术团队,完全排除手术领域的细菌。

Gawande继续指出,有两种主要差异导致麻醉的采用要比杀菌更迅速:

首先,一个人解决了一个显而易见的直接问题(痛苦)。另一位则与一个看不见的问题(病菌)作斗争,该病直到手术后很久才显现出来。其次,尽管两者都能使患者的生活变得更好,但只有一种能使医生的生活变得更好。麻醉使手术从对呼喊的病人的残酷,时间紧迫的攻击变为安静,周到的手术。相比之下,利斯特制要求操作员在淋浴中使用石碳酸。甚至稀释度低也烧伤了外科医生的手。您可以想象为什么利斯特(Lister)的十字军征战可能很难做到。这是许多重要但停滞不前的想法的模式。他们攻击的问题很大,但对大多数人来说却是看不见的。使他们工作起来可能很乏味,即使不是很痛苦。

精益思想在组织中的传播情况如何?在我看来,我们面临着类似的挑战。随着时间的推移,大多数组织已经适应了其流程造成的效率低下和问题。人们已经习惯了这些问题-产品缺陷,订单寄错,员工劳累,交货期长-他们不再质疑这些问题是否可以得到改善。它们只是作为事物运行方式而被视为理所当然的。从本质上讲,这些问题已变得不可见,就像细菌一样。

此外,采用精益生产需要采用新的工作方式-单件流程,视觉管理等。这些新方法对于领导层或一线员工而言既不舒适也不容易。是的,精益使客户的生活更美好(更高的质量,更低的成本,更快的交付),但是从短期来看,它并不能使员工的生活更好。

那么,您如何获得想法以更快地传播?加万德建议:

  1. 您必须了解现有的规范和变革障碍,才能真正掌握其发展趋势。
  2. 您需要“七次接触”-也就是说,您需要至少与人交谈七次。无论多么强大,您都不能依靠证据。
  3. 您只需要掌握一些关于新想法的关键,容易记住的信息即可。

加万德解释说

“扩散本质上是一个与人们交谈以传播创新的社会过程,”伟大的学者埃弗里特·罗杰斯(Everett Rogers)写道,他是如何传播和传播新思想的。大众媒体可以向人们介绍一个新想法。但是,罗杰斯(Rogers)指出,人们在决定是否接受时会跟随他们认识并信任的其他人的领导。每次更改都需要付出努力,做出决定的决定是一个社会过程。

本文的教训是,培训计划,精益推广办公室或几次研讨会不足以将更改传播到整个组织中。无论变更有多么合理,也没有明显的好处,如果没有一致的,一对一的指导,您将无法精益求精。

对于本文的另一观点及其对精益的适用性,请阅读Mark Graban的文章。 发布 在LeanBlog。

 

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你叫那个领导? (第二部分)

在上周的博客中 发布,我以Strategy + Business作为任务 暗示 领导者应该在前十天内做出三项重大决定。我认为这是一种糟糕的领导方式,从根本上不尊重组织中的工作人员。 所以我很高兴阅读 本周的《纽约时报》角落办公室专栏 与SAP的Bill McDermott。显然,比尔还认为,提出问题和表达对员工的尊重比迅速行动以打动人们更重要:

我升职成为(施乐)纽约地区的销售运营经理,然后成为波多黎各和维尔京群岛的地区经理。我们的地区在86个公司中排名第86位。

因此,现在的挑战是,您如何使这些人成为赢家?我花了两个星期与所有人面谈并倾听。我坐在那里说:“您认为我们需要做什么?”

这种态度正是“去看看”的精益戒律的意思。结果呢?

在做了两周之后,我发现人们认为我们应该做的三件事是一致的。第一名,他们希望有动力。他们告诉我,以前的上司在他的任职期间财务状况很好,并专注于削减开支。第二件事是他们想开个假日派对,因为他们失去了假日派对。第三件事是他们需要对应该做的事情有明确的指导。他们说:“只是告诉我们该怎么做。”

因此,我们基本上给了他们我们在业务中要重点关注的三件事。然后,在我们朝着实现这三个目标的方向前进的过程中,我们动不动就给予他们灵感和勇气来庆祝胜利。然后,我们举行了最重要的假日聚会。到年底,我们在击败计划方面排名第一。

现在,其中一些事情似乎微不足道。我有斯坦福大学的MBA学位,而且我很确定我们从来没有上过教假期派对意义的课程。我几乎可以保证,如果比尔没有直接与所有人进行面对面的交谈,他将不会理解它的重要性,并且他会错失真正改善士气和员工敬业度的机会。

去看看问问题。表示尊重。您可能会对所学的知识感到惊讶。

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你叫那个领导?

布兹&Co最近发表的有关战略和领导力的文章没有提到真正的领导力。 您头10天应该完成的工作 他认为,在我们的“指数级更快”的商业世界中,新任首席执行官必须在工作的前10天采取有意义的行动。新领导人只有通过迅速,戏剧性的行动,才能使陷入困境的公司重振旗鼓。 Nonsense.

作者建议十天计划应包括

三个重要的决定。当然,三个是一个任意数字,但它可以使新任首席执行官展示业务知识,方向保证和行动偏见,而不会遇到鲁ck的情况。这些决定可能包括宣布总体战略方向,高级人员之间的调动或发起新计划。 。 。 。目标是突破传统的障碍,使组织朝着坚定的方向发展,并激发上下活动。

这项提议肯定会吸引那些希望将自己的个人品牌放在组织中的CEO的自负,但是我怀疑员工在真正了解公司之前会尊重如此迅速做出重大改变的任何人。

“去看看” 是精益思维的核心原则之一。如果您不深刻了解情况,就无法做出正确的决定;如果不亲眼目睹现实,您就无法深刻理解情况。 “走走看看”也是表达对人的尊重的基本方式。从根本上讲,在头十天进行大范围的变更,而这些变更在没有深入了解的情况下影响成百上千的人。

在极少数情况下(例如史蒂夫·乔布斯(Steve Jobs)返回苹果时),采取这种快速行动可能是适当的,但很难想到其他任何成功的领导班子变更都涉及前十天的重大变更。艾伦·穆拉利(Allan Mulally)在福特? IBM的Sam Palmisano?施乐公司的安妮·马尔卡希(Anne Mulcahy)?不,不,不。如果您希望如此快地采取行动,那么您更有可能最终得到 “ Chainsaw” Al Dunlap 比与安迪·格罗夫(Andy Grove)在一起。

真正的领导需要倾听和理解。这花费了超过十天的时间。

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您是否提供领导或支持?

最近,我与许多致力于改善流程的公司进行了交谈。或者至少他们说是。 我通常看到的是一家需要改进的公司,但是管理层并不一定愿意为实现真正的,可持续的改进而做出必要的改变。例子:我认识的一家公司已经着手进行一项旨在加快产品开发的项目。尽管该公司在该类别中占据主导地位,但落球,返工和错过最后期限的机会太多,无法继续在市场中蓬勃发展。

但是,管理层不愿推迟任何当前的开发项目以腾出开发人员的时间,这些新项目具有巨大的创收潜力。但是对于目前每周工作60小时的开发人员来说,此决定似乎是不合理的。开发人员应承担当前的全部工作,并继续承担这项重大的新职责。

这就是真正的领导力进来的地方。 杰米(Jamie Flinchbaugh) 说,

我去过许多组织,他们说:“我们有管理支持。他们比我们落后100%。”问题是,落后就是落后。领导才是最重要的。领导精益是一种由内而外的转变,必须从领导者自己的心态和行为开始。

在这种情况下,领导力意味着要做出艰难的决定,即通过推迟开发中的一个(或多个)新产品来放弃一些短期收入,以创造流程改进的能力。真正领导改进工作意味着要在整个组织范围内进行具有财务挑战性的投资,这将为未来的成功奠定基础。领导力意味着用砍刀砍伐丛林,为一线员工,主管和经理扫清道路。

您在公司里做什么?您是领导还是支持团队的工作?

 

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首先是第一件事。

我一直在协助一家大型户外用品公司制定战略。首席执行官几个月来一直在努力推进这一过程,他向我求助于外部观点。很快就很明显,他的困难与流程本身无关。困难根源在于缺乏明确的方向:他的公司代表什么?在接下来的5-10年中,公司要发展到什么位置? 您必须回答这些问题,才能制定策略。

我个人喜欢吉姆·柯林斯(Jim Collins)中描述的方法 经久耐用。他建议您首先阐明自己的核心价值观和目标,以及一个“大,多毛,大胆的目标”,这将需要10到30年的时间才能实现。 (有关更多信息,请参见 这篇HBR文章,并下载此实用程序 工作表 现在,很少有公司愿意实现10到30年的目标,但是没有理由不能通过设置5到10年的目标来修改它。

我没有征询他们的意见,但我的猜测是,耐克和巴塔哥尼亚在这两个方面都具有绝对的明确性,因此他们能够制定(和更改)他们的战略以实现目标。他们的策略是旨在帮助他们创造设想的未来的文档。至于他们使用什么特定的工具或过程来制定策略?谁在乎。有很多方法,其中任何一种都可以做得很好。而且由于策略是灵活的-由于外部条件变化如此频繁,因此它必须如此-使用哪种策略并不重要。关键部分是定义您的身份以及您要去的地方。

遵循策略而没有首先拥有核心意识形态和明确定义的目标,就像遵循没有磁针指向北的指南针一样。您肯定会移动,但您不知道要去哪里。

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尊重他人-玛丽莎·梅耶(Marissa Mayer)版

天哪-博客圈和新闻界是 充满判断力 关于玛丽莎·梅耶(Marissa Meyer)决定结束雅虎远程办公的决定。根据您阅读的人的不同,她要么是一个精明的管理人员,为挽救沉没的雅虎船做出了艰难的抉择,要么是一个工业时代,对旧的工作范式固执己见,而这个工作范式却并非偶然地背叛了女性。 当然,这些扶手椅四分卫(据我所知)都没有真正在Yahoo工作。在远程办公人员的总部或家庭办公室中,他们都不知道实际情况。在没有真正花时间在Yahoo上的情况下,对她的决定做出判断违反了精益的“走走看看”原则。

我对她的决定有自己的见解,但是在没有明显的事实的情况下,我的见解基于成见,个人偏见和假设。在不知道实际情况的情况下判断她的决定都是愚蠢的。

在我们谴责梅耶尔的新政策表明对她的员工缺乏尊重之前,我们应该通过 金巴 并直接了解Yahoo的情况。在此之前,我们无权对她的新政策提出意见。

 

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为什么重组(几乎总是)失败

锐步今年早些时候将其销售预期下调了33%。这对于打印名片的公司来说是个好消息-职位名称将会发生很多变化。 当销售预测下降时,典型的企业响应是裁员并重组。为此,锐步的首席营销官Matt O'Toole宣布:

今年早些时候,我们宣布将锐步品牌团队重组为六个核心业务部门(训练,跑步,散步,工作室,经典和儿童),旨在实现我们成为领先健身品牌的雄心。今天,我们通过在广州的全球组织和我们的市场之间实施新的全球直接运营模式,并简化了卫星创建活动,继续了这种重组。这些变更将于2013年1月生效,将提高我们的效力,上市速度和效率。

现在,我不确定“简化卫星创作活动”的含义。但是我确实知道,重组品牌团队-或任何一支团队-很少会导致销售额的大幅增长。

我本人曾参与过许多重组,但从来没有一次过影响我们的销售。我们移动了办公桌,获得了新的名片和职位描述,我们的会议中有不同的人,但是产品没有改变。而且我预测Reebok确实会发生这种情况。

重组是对一个鲜为人知的问题的典型的企业下意识的反应。如果您要解决由于 A3心态 -确实试图了解问题的性质和根本原因,并设计一套对策–您会发现,改变座位可以改善天气状况,而改变气象频道的改善机会却很大您的实际天气。为什么?因为消费者不会对您的内部组织方式感到遗憾。他们购买满足他们需求和需求的产品,而不管谁在哪个部门工作或职称如何。而且,我可以向您保证,由于Classics现在是“核心业务部门”,因此产品不会改变。该对策不会与问题的根本原因联系在一起。

此外,您甚至可能没有合适的人员和必要的技能来为新组织配备人员。在我几年前工作的一家公司中,我们将产品营销团队划分为多个业务部门,以增加每个类别的重点和销售量,但是我们没有足够的人员来完全为每个业务部门配备人员。结果?几个月后,我们结束了与以前几乎相同的工作,并且在18个月内,我们又重新组织起来,回到了开始的地方。

我们也不要忘记破坏关系,经验和部落知识,这有助于加快决策制定和提高生产力。重组使这些积累的资产变得assets废,从而确保至少六个月内,该公司的运营效率将大大降低。

最有效的重组并不仅仅是重新组织组织结构图上的框。从战略上讲,它们的设计目的是从过程中节省成本,或将产品更快地推向市场,或加快决策速度。最重要的是,它们专门针对解决问题的根本原因。

否则,唯一一家销售额会增长的公司就是印刷名片的公司。

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“那只是我们的文化,你不能改变它。” 上周,在介绍基于我的书的研讨会时, 一工厂在AME会议上,感染了如此多参与者的宿命论使我震惊。我们谈论的是个人效率的障碍-造成浪费而不是价值的事物-许多人以一种低调的态度说:“那只是我们的文化,我们无法改变。”

不尊重闭门造车和同事打扰别人,迫使他们承担多重任务?那只是我们的文化。期望我们在10分钟内回复所有电子邮件?那只是我们的文化。不管是什么,尽管有这种无知感,高管仍可以在您身上堆放多个项目 交货时间不可避免的爆炸?那只是我们的文化。而且,与之抗争毫无意义。

对现状的被动接受令人震惊,因为它与这些人在面对其他废物缠身的系统时所采取的态度截然不同。我不知道参加AME的任何医院都会耸耸肩,只接受呼吸机相关的肺炎率作为其“护理文化”或系统不可避免的结果。我没有在AME遇到任何制造商,他们说:“我们的产品确实有22%的缺陷率,但这只是我们机械师的文化。”我不知道任何与会的分销公司都认为:“我们的司机一直在错误地运送包裹,这太糟糕了,但这只是司机和我们糟糕的系统的文化。”

荒谬。在所有这些示例中,领导团队不懈地努力以提高其系统和流程的质量,成本和可靠性。接受现状是不可接受的。

那么,为什么我们如此艰难地承认两者的必要性呢? 和可能性 改善人们的工作方式?我们为什么将个人完成工作的过程视为固定的,不变的或不值得改善的过程?

引证Tony Schwartz的证据很清楚, 我们的工作方式不起作用。无论是期望人们24/7全天候待命,还是工作区设计不允许人们集中精力专注于他们的工作,或者项目进度超负荷导致令人沮丧的长时间项目交付,我们只是对如何从我们的员工那里获得最佳结果并不明智。

为什么我们会接受宿命论的抱怨,即“这只是我们的文化”,而我们对此无能为力?仅仅因为我们目前的工作方式效率低下和浪费并没有直接出现在损益表上,并不意味着我们应该忍受更多,而不是我们应该接受让住院患者在病情加重的情况下生病我们。

现在是时候将个人生产率视为不可商议的改进领域了。无非就是尊重人。

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“平庸的标志是长期的矛盾。”

当我听丹·平克(Dan Pink)的《办公时间》时,这真是让我震惊 吉姆·柯林斯专访:

平庸的签名并非不愿意改变。平庸的标志是长期的矛盾。

这是柯林斯的最新研究发现的结果, 伟大的选择 -中等水平的公司在领导,使命,管理风格或理念上都不一致。他们随潮流而漂移,不愿(或无法)绘制确定的路线。

柯林斯认为,伟大的公司会遵循“ SMaC”(具体,有条理和一致)的业务准则。 SMaC配方是

一套持久的操作规范,可创建可复制且一致的成功公式;它是明确而具体的,使整个企业能够统一和组织其工作,并给出关于做什么和不做什么的明确指导。

西南航空有10条这样的原则-仅飞行737飞机,在两个小时内没有飞行段,不提供食品服务,并保持乘客专注-没有货运或邮件等。尽管这种策略可能会随情况而变化,但SMaC的做法可以持续几十年。

改进工作中的长期不一致也使公司变得平庸。我已经看到公司从质量圈子到TPM,再到业务流程再造,再到Six Sigma,以提高质量,降低成本并提高员工敬业度。最终,员工变得愤世嫉俗,将每一次新的努力都视作管理层的“每月口味”。他们没有错,因为每种新方法通常都会区别于以前的方法。

没有组织卓越的魔术公式。但是我很清楚,改进方法的一致性与组织准则的一致性同样重要。我认为这是精益的美之一。专注于持续改进并创建一个致力于追求完美的科学家社区(即使同时认识到完美是无法实现的)也可以创建其他方法无法做到的一致性。精益是一种“ SMaC”改进方法。它不是浮华的,但是为组织卓越提供了一条清晰的途径。

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我的唯一& only) obligatory "奥运会的管理经验"博客文章

我在这里有点寂寞。我可能是博客圈中唯一不写关于奥运会的博客的人。 没有“平衡木的领导秘诀”。

没有“您可以从Sprint自行车中学到的三件事”。

没有“盛装舞步的团队合作经验”。

而且没有“同步潜水员可以教您如何创新”。

但是,既然奥运会结束了,与奥林匹克相关的职位正在(垂死地)垂死,我就给它一个机会。我认为我们可以从赛道中学到很多东西&现场活动。 (当然,我是前竞技田径选手(和教练),所以您期待什么?)

坚持与耐心的价值: 加伦·鲁普(Galen Rupp)(银牌,10亿米)是自1964年比利·米尔斯(Billy Mills)以来的第一位美国金牌得主。鲁普非常有才华,并且在过去的四年中竭尽全力进入了奖牌站。但是,他的训练计划绝对没有魔力-他在训练周期中每8-12周重复一次相同的锻炼。重复相同的锻炼可提供一致性,明确的改进基准以及调整能力(在 PDCA 循环),如果需要的话。 企业课程: 如果第一季度没有取得成果,请不要放弃您的策略或进入市场的方法。不断增加的活动才能带来长期成功,尤其是当一致性使您一路参与PDCA时。

发挥自己的优势: Usain Bolt(在100m,200m和4x100m接力赛中获得三枚金牌的人)并不是最快的人。他的身高为6'5“,比一般的短跑运动员高得多(后者通常约为5'9” -5'11“),因此他起步时解开并加速到最高速度所花费的时间更长。但是,Bolt的确拥有最高的高端-那就是他专注于训练而不是开始的重点。 企业课程: 强调自己的优势而不是试图弥补自己的劣势。如果质量是您的强项(Whole Foods,亚马逊),则将质量推到远远超出竞争对手的水平,以使他们的产品和服务看起来是一流的。如果服务是您的最佳选择(Nordstrom,Zappos),那么请使您的标准成为黄金标准。

相信您的策略。并坚持下去: David Rudisha(金牌,WR 800m)在中长跑运动员中很少见:在大型比赛中,他不是“战术上”奔跑,潜伏在背包的后部或中部,等待最后200m踢。他参加*他的*比赛:他从一开始就努力奋斗,并强迫所有人按照自己的条件参加比赛。 (Rudisha在输掉一场大比赛后就开发了这种方法,因为他被装在了终点,无法加速到前线。)这种战术并非没有风险:如果他出手太硬,或者他不在巅峰状态从形式上来说,他很容易被新的保持自己力量的竞争对手所击败。但是Rudisha宁愿输掉他的条件,也不愿输给别人。实际上,他并没有输-从一开始就设定的巨大步伐使其他人无法承受。 企业课程: 您必须坚持所相信的策略并执行它。正确制定的​​策略将利用您的优势和独特能力。不要更改它,因为其他公司正在采用不同的方法。对它有信心,不要参加其他人的比赛。否则,您可能会被装箱。

 

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看在上帝的份上,回家。

我现在正在义大利度假*,因此此帖子特别适合。

有时候,您有一个庞大的项目,每个季度都有收入,我不在乎它是什么。而且您专注。您对家人说:“这个星期或这个月我不会再见到你了。”然后,当您回家时,将iPad放下,将BlackBerry放下,然后放在那里。不要在任何地方都一半。在那无论您在哪里,都在那里。

-Yahoo和Autodesk前首席执行官Carol Bartz

我的朋友保罗说,生活中没有过渡时间。您每天都会获得1440个(如果您幸运的话),因此请明智地使用它们-特别是当您是领导者时。正如卡罗尔·巴茨(Carol Bartz)所说,“在那里”是朝着这个方向迈出的一大步。

*我正在练习我的讲道。我三周前写了这篇文章。

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诺华的三项主要原则

我喜欢这个 面试 诺华首席执行官约瑟夫·希门尼斯(Joseph Jimenez)。他在我心上亲爱的附近打了几分。 1.简化: 希门尼斯知道,精心策划的战略计划如果不转化为人们每天可以采取的少量具体行动,则成功的机会为零:

在诺华,我们的业务非常复杂。但是您必须将策略精炼为本质,以了解我们如何取胜,以及我们真正要追求的是什么,以便人们可以将其掌握在自己的头脑中,以便工厂车间的那个人,真正在做药的人了解我们公司的三个优先事项。

2.确定值: 希门尼斯了解到,工作的价值最终取决于客户,而根据这种衡量标准,太多的公司活动只是空洞的练习:

我们需要将公司转变为更加注重外部关注,而不是内部关注。人们为制作75页的PowerPoint文档感到自豪,这被认为是成功的。如果是C.E.O.或部门负责人称赞您的PowerPoint演示文稿,那是一件好事。我说,算了。我们必须将患者放在我们所做工作的中心。

3.首先,照照镜子: 希门尼斯描述了在更早的工作中,他的部门如何错过他们的销售预测。一位顾问指出,根本原因不是缺乏技能或规划流程不佳。那是恐惧:人们不敢说实话。他意识到自己负有一些责任:

我们必须更改组织中的行为,以便人们放心发布坏消息。我看着镜子,意识到自己是问题的一部分。我也不想听到这个坏消息。因此,我不得不改变自己的举止,并开始感谢人们给我带来的坏消息。借此机会说:“嘿,谢谢你给我带来这个消息。因为你知道吗?一年还剩下九个月。现在我们有时间对此进行处理。让我们卷起袖子,弄清楚我们将如何做到这一点。”

希门尼斯在这次采访中没有谈论精益。但是他讨论的课程和价值观肯定符合核心精益原则。

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