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会议会议

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3P使您的会议更有效

生活中不可避免的三件事:死亡,税收和组织无力召开会议,这并不是在浪费时间。您会认为召开富有成效的会议并不难,毕竟, 罗伯特的议事规则 自1876年以来一直存在,并且有许多聪明的商业顾问 广泛写作 关于这个话题。但是,请对任何组织中的员工进行会议效率调查,然后会吟,眼花,乱,抱怨他们低附加值。 一种使会议有效和富有成效的简便方法是遵循3P原则:确保您拥有“目的,人员和流程”权利。

有效的会议
有效的会议

目的: 明确定义会议目的至关重要。目的不是主题或主题;清楚地说明了会议的预期结果。每个人都朝着这个目标努力。目的通常是决定性决定,但不一定总是决定-是否要开设新办公室,还是要延迟推出新产品。但目的可能是集思广益(产生15个新品牌名称),或收集信息(获得销售团队对新型自行车车架材料的看法),或确保每个人都了解战略方向的转变(我们放弃了低调的策略) -市场端,这就是原因)。有一个明确的目的可以使讨论重点突出,避免会议徘徊,并增加您到达那里的可能性。

人: 您确定房间中有合适的人吗?由于合适的人不在场,会议常常变得无关紧要。当然,这不是新闻,但令人惊讶的是,人们很少花时间找出谁 应该 出席。工作职责会在没有正式通知的情况下发生变化,名义上负责这项工作的人可能不再这样做。此外,即使会议中有合适的人,她也可能希望团队中的专家加入她,以便她提供更好的意见。因此,为了吸引合适的人参加会议,您需要事先与参与者交谈,解释会议的目的,并从他们那里找出合适的人适合该目的。组织和召开会议是一项团队运动,您不能独自完成。

处理: 会议是完成您目标的正确过程吗?尽管会议几乎是巴甫洛夫式的 替代其他形式的交流, 首先问您是否真的需要开会是个好主意。状态更新不需要人们在同一时间在同一房间,并且可以通过异步通信(例如电子邮件,备忘录,Sharepoint文档,内部Wiki等)更有效地进行处理。此外,即使会议是适当的过程, 为了您的目标,您需要检查 为...做准备 the meeting。例如,您不能期望管理层在一次会议上就一笔重大的资本支出或重大的工程变更进行签字:您需要参与以下过程: Nemawashi (建立共识),以确保会议有效。与关键人员进行一对一对话可为请求提供背景信息,使您能够理解潜在的异议,并确保您可以提供所有必要的信息以使参与者做出决定。

时间是个人拥有的最宝贵的资源。许多人可以一起度过的时间更加宝贵,难以安排。我们有责任尽可能明智地使用该资源。如果您可以正确地安排会议的目的,人员和流程,那么您在一起的有限时间就更有可能不会浪费时间。

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HBR已经验证了它,现在人们会注意吗?

我多年来一直在宣讲,公司应该更加注意他们经常浪费的时间。无论我们是在谈论混乱的沟通,低效的会议还是无关紧要的倡议,组织都会在非增值活动上浪费大量时间。大多数公司似乎并不真正在乎,只要这种浪费没有达到底线(而且因为经理是按薪水而不是按小时计薪,所以也没有)。那些会说需要一架公务机来保持其高级团队的最高生产力(在机场停机吗?这太恐怖了!)的公司将忍受公司的其余支出 每年300,000小时,支持每周一次的执行团队会议. 令人失望的是,即使是从事精益转型的公司似乎也不太在意时间的浪费。在过去的五年中,我在这些公司的几乎每个职能部门遇到了很多人,他们都抱怨电子邮件过载,遇到僵局以及其他毫无意义的活动。然而,他们的公司却将这种浪费视为不重要或不可避免的浪费,这是自然的事实,沿着太阳从东方升起而在西方落下的趋势。当然,他们永远不会在工厂车间浪费类似的时间和精力,因为人们每天都在忙碌,而且他们可以将材料利用率降低到一分钱。 慕达 时间?没问题。 慕达 金属?没门。

但是也许有希望。 5月发行的HBR功能 您最稀缺的资源,该文章量化了管理不善的时间的一些成本,并提出了减少组织浪费的策略。这里没有哥白尼的见解-这些想法像大多数时间管理想法一样显而易见。 (按时开始会议,如果会议没有成效,则尽早结束。标准化决策过程。等等)-但这是一篇好文章。但是,也许HBR的局限性至少会使管理层开始将精干的工作转向浪费这种最宝贵,不可再生的资源。

如果您决定接受,请随时致电我。我写 这本书 在上面。

 

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会议行为*不是*小事

从最近 《华尔街日报》采访艾伦·穆拉利:

《华尔街日报》: 如果某天您不在那里分发卡(印有他的“一个福特”战略摘要),您是否担心福特会重蹈覆辙?

穆拉利先生: 我不仅对此感到担心,而且对福特内部管理体系的制度化感到非常兴奋。

《华尔街日报》: 因此,您觉得此时不只是您自己。

穆拉利先生: 绝对。我们已将其内置到审核过程中。我们实际上审核了过程和行为。

《华尔街日报》: 您上一次不得不提醒某人的时间是:“不,您没听懂。”

穆拉利先生: 例如,每隔一段时间,正在接受业务计划审查的人都会拔出他们的通信设备并开始使用它。我们拥有整个全球的领导团队网络,有人敢于开始处理特定的问题,而不是专心于帮助每个人?

否则他们会说话。在福特,一种行为是您倾听,并且在会议期间您不会进行边聊。每个人都保持专注非常重要。因此,如果有人在旁进行交谈,我们会停下来,然后看着他们,这真是令人惊讶,这种情况再也不会发生。

在这里,您得到了一个广受赞誉的家伙,他拯救了一家市值630亿美元的市值公司,谈论如何不使用智能手机或避免在会议期间进行边聊,这是维持新的企业文化的基本要素。

注意,人们:小行为不是小事。它们是公司价值的重要标志。穆拉利(Mulally)引用了这些看似微不足道的行为,以此证明福特已经成为另一种公司。更重要的是,他使用它们作为监视支撑公司转型的行为的方式。

无视他人,并且不出席会议以支持和帮助同事参加会议-这些是企业文化失灵的主要指标。它们并不是福特几年前在破产边缘摇摇欲坠的唯一原因,但它们象征着一种正在腐烂的核心文化。这就是为什么艾伦·穆拉利(Alan Mulally)关注这些看似次要的指标。这就是为什么您也应该这样做。

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我们是环境的造物

关于腐烂垃圾和餐桌废料的故事并不是您希望从中找到有关开展业务的重要经验的。但是,  故事 在NPR的前一天,关于餐馆的食物浪费(餐馆购买的食物的10%最终被填埋了)提供了以下有趣的见解:

对于许多餐馆来说,最困难的部分可能只是让工人意识到他们每天浪费多少可食用的食物。几年前,[美国饭店协会的克里斯·莫耶(Chris Moyer)]经营一家大型连锁饭店时,他想向他的厨师们展示减少浪费的大量机会。于是他拿走了垃圾桶。

莫耶说:“一旦你拿走了垃圾桶,如果人们不得不请求允许扔掉一些东西,你会扔掉多少东西,你会感到惊讶。” “真是太神奇了。”

让我们暂时抛开垃圾桶是否表现出对人的尊重的问题。 (事实并非如此)。引人注目的是行为如何响应环境条件而发生变化。如果拿走垃圾桶可以减少扔掉的食物,那么如果拿走会议室里的舒适椅子会怎样呢?还是要求所有会议都站起来?他们很可能会准时或提前结束。 (实际上,有很多关于公司正是这样做的故事。)

如果您重新安排了人们坐在办公室的位置怎么办?我一直在与一家公司合作,该公司抱怨产品开发过程中涉及的各个小组之间的沟通与协调不力:&产品营销团队会给D和制造工程师带来最新的更改。也许并非巧合,营销团队位于工程师的另一端。尽管这不是万能药,但我保证,如果他们将营销和工程团队混合在一起,沟通会更好。

许多年前,当它仍处于启动状态且现金紧张时,Giro自行车头盔的员工要求创始人Jim Jimtes在办公室安装淋浴。 Gentes担心自己要花5000美元去洗个澡,人们不会用那么多。因此,他提出了一个简单的解决方案:他在淋浴旁边放了一张纸,标明了费用,并告诉员工在淋浴后写下自己的名字,并计算每次淋浴的平均费用。换句话说,第一次淋浴的平均费用为5000美元;两次淋浴后的平均费用为$ 2500;经过三个淋浴,$ 1667;通过计算淋浴的成本和使用率,Gentes确保人们不会将淋浴视为理所当然,并且可能会增加使用率,因为人们有动力降低平均成本。

考虑一下:您可以做出哪些环境变化来改善团队的协调,协作和效率?

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首先,确定值。

如果您想提高组织的效率,请开始关注价值,而不是交付成果。 当您查看职务说明或检查组织期望时,您会发现它们通常是由对可交付成果而非价值的关注所驱动。以机智:

  • 你需要9-5点到办公室
  • 我们有门户开放政策,希望您始终保持门户开放
  • 每个人都必须参加每月一次的全天候全部门会议

请注意,重点不在您提供的价值上,而是在一定时期内您的业务的可交付性。但是,如果您专注于客户想要的价值,则可以消除任意期望的障碍。

例如,我最近教的一个班级的一位女士告诉我,老板希望她一直保持开门状态。在这种情况下,“可交付成果”就是敞开的大门。当然,这使她很难完成自己的工作,因为她经常受到团队的打扰。但是她提供的价值是什么?她的团队需要她回答问题并解决出现的问题-如果您曾经管理过一个团队,您就会知道许多问题都是一遍又一遍的。那么,为什么她不能在服务器上放置一个常见问题列表,或发布回答最常见问题的视频,以便她的团队可以在需要时访问答案而不会打扰她呢?当然,她可以处理更复杂的问题,但是至少此方法在提高自己完成工作的能力的同时,还具有价值。

另一个例子:我曾与之合作的一家公司曾经为其75名董事和副总裁召开季度全天会议。没有人愿意在整整8个小时内待在那儿-“可交付成果”-但是这是强制性的,因为执行团队希望将想法传遍整个公司。但是,一旦他们专注于价值(异花授粉),他们就会发现还有其他方法可以实现相同的目标。现在他们的会议要小得多,时间要短得多,并且公司每季度支付一次巨大的比萨午餐,每个人都可以就他们正在做的事情以及为什么有趣的事情交换意见。

通常很难看到价值与可交付成果之间的区别,因为我们已经习惯于思考(并因此而获得回报)后者而不是前者。因此,请尝试着重于您要解决的问题,而不是解决方案的格式。然后考虑该问题的多种解决方案。您可能会发现,在该解决方案集中存在着一种更好的向客户传递价值的方法。

 

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电邮&会议,没有任何意义。

我最近一直想知道为什么人们这么忙。工作真的比20、60或100年前要苛刻得多吗?客户的要求是否更加繁重? 精益思想家花费大量时间试图减少流程中的浪费-可以肯定,这是一个令人钦佩的目标。但是有时浪费的根本原因不在于过程,而在于过程中工作人员的思维方式。

在一个 最近选择 在里面 纽约时报,蒂姆·克雷德(Tim Kreider)撰写了困扰许多人的自我施加的“忙碌感”。他认为,他们很忙,因为他们沉迷于忙碌,并且害怕在没有忙碌时可能要面对的事情。 (值得赞扬的是,他指出,人们在I.C.U.中背靠背轮班或乘公交去三份最低工资的工作,并不是在抱怨忙碌。

忙碌是一种生存的保证,是对空虚的一种对冲。显然,如果您每天忙碌,忙碌地预定一整天,那么您的生活就不可能变得愚蠢,琐碎或毫无意义。

在我自己的咨询中,我发现确实不需要进行很多活动。一位客户每天都花时间为老板制作精美的50-100张幻灯片PowerPoint卡座。单页文档甚至会议都不是传达想法的更有效方法吗?我见过人力资源专业人员草拟政策和程序手册,它们是如此冗长,冗长,不必要地复杂,以至于他们有时间从事任何真正的增值工作,真是一个奇迹。我见过工程师从上午9点至下午5点参加会议,但仅与他们在1-1:30pm之间的30分钟有关。而且我什至没有提到浏览电子邮件收件箱时经常毫无意义的琐事,这浪费了太多现代工作时间。这项活动中到底有多少是真正必要的或具有增值作用?

蒂姆写道,

我不禁要问,所有这些对组织学的疲惫是否都不能掩盖我们所做的大多数事情都无关紧要的事实。

我也是。

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停车场的使用和滥用

读者写道:

我去过一些在会议中使用停​​车场的组织。但是通常这些想法永远都走不了-公司最终只剩下一堆活动挂图,其中包含好主意,这些好主意在随后的会议中再也不会充实,因为它们只是不够``足以召开会议''或者是因为“我们现在没有足够的时间/资源来调查此事”,因此它们会不断被取消优先级或搁浅。

这是一个好问题。勋爵知道,您所看到的可能不止这些,您可以将这些活动挂图卷起来,并躺在像Dead Sea Scrolls这样未使用的壁橱中。那么该怎么办?

考虑到我(哼)对需要 活在你的日历中 (或设置一个 个人看板),因此我提倡安排一个特定的时间来重新审视已降级到停车场的想法也就不足为奇了。您可以选择下一次会议的前10分钟或最后10分钟,也可以安排新的会议专门清理停车场。没关系

特异性是完成这项工作的关键。您不仅会“闲逛”谈论这些想法,而不仅仅是“闲逛”处理日历或任务列表中没有的任务。这并不意味着您必须每周执行一次:仅决定每月,每季度或每半年检查一次列表并没有错。只需确保在您的团队日历上预留足够的时间进行审阅。

将评估标准纳入停车场审查很重要。毫无疑问,您将有太多潜在项目无法全部承担,因此您需要某种方法从失败者中选择胜者。一些可能的标准是:

  • 轻松,受益和紧迫性
  • 收入与风险
  • 符合组织目标与部门目标

您使用什么标准并不重要,只是您可以采用某种一致的方式来确定项目是否值得您的组织时间和精力。

现在,最困难的部分是:淘汰失败者。摆脱活动挂图并继续前进。

停车场与您的个人待办事项清单完全一样:您可以无限制地堆放东西,但实际上只能做有限量的事情。对于一个组织而言,存在无限数量的潜在项目,但是要承担这些项目的人员和资金却是有限的。因此,您必须剔除清单。您必须让自己摆脱幻想,因为您实际上可能会利用以前在停车场中闲逛的机会。毕竟,该公司在没有实施这些构想的情况下生存了很长时间,因此很显然,它们对于其成功至关重要。

如果您不选择这份清单,那是在播种停车场灭亡的种子。清单将有83个项目,没有人愿意参加议程上有83个项目的会议。最终,您的同事都会发现自己太忙于拜访客户或洗头,而您将再也没有停车场评论。

但是至少您在壁橱里会有很多死海古卷收藏。

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更快的决策,更少的陈旧咖啡

是否想更快地做出决定?是否要避免让最好的人浪费他们的时间去喝陈旧的咖啡和内地瞥一眼他们的iPhone? 您之前已经听说过,但这是数据:切换到独立会议。

鲍勃·萨顿(Bob Sutton)最近写了一篇关于 站立会议的优点。好处不仅是伪造的或感性的: 研究 发现在做决定时站起来的小组花了34%的时间来做分配的决定,站立和坐下的小组在决策质量上没有显着差异。

Bob继续引用Reily的首席执行官David Darragh的话,Reily是一家总部位于新奥尔良的公司,专门研究南方食品和饮料:

站立会议的重要性在于可以有效地并因此更频繁地完成它。像许多学科领域一样,重复会产生更好的结果。会议也是如此。频率产生的节奏使人际关系得以发展,个人壁虱得以理解,压力源得以识别,个人优势和劣势将被日渐显现。 。在频繁,清晰的站立会议中,永远没有借口说没有交流的借口。

我知道很多人参加过一次站立会议,随着时间的流逝,他们变成了一次倾斜会议,一个懒散会议,然后是一次静坐会议。 (有点像反向的“人的进化” 动画片。) 华尔街日报 已报告 人们为避免此问题而开发的一些创造性对策:

  • 在Hashrocket上,一个团队在站立姿势时绕过10磅重的药丸。
  • 在Steelcase,他们播放猫王的《少一点对话》以提醒保持会议简短
  • 在Facebook上,一个团队在中午举行了15分钟的站立式训练,这很敏锐:接近午餐可以起到``保持简短更新的动机''的作用。
  • 在微软,一个小组在一个没有加热的楼梯间里举行站立式会议

显然,仍然需要更长的会议来解决关键的战略问题。但是站起来是一种有效的方法,可以及早发现问题,加强关系并保持团队内部的一致。默认工作方式(每周一次,一小时的静坐会议)很容易成为默认设置。声称您没有时间参加日常站立会议甚至更容易。但是你为什么呢?我敢打赌,贵公司中的大多数人对每周吞噬自己的日历的松散,肿,伤心的会议并不特别满意。

尝试一些不同的东西。跟随叶锦松的 指导方针。看看您是否不加快决策速度,少喝点咖啡。

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C-套房双重标准

几个月前,当我在达拉斯举行的AME会议上时,我开始注意到我所说的C-suite双重标准:那些对改善制造流程和消除浪费非常热衷,但是却被动地接受办公室浪费的领导者和高管操作和个人工作。 有没有打回家?

在车间: 寻找工具是浪费。 在最高管理层中:寻找信息是工作的一部分。 我们绝不会接受熟练的机械师花时间寻找工具。那是经典的浪费,我们将着手进行5S计划,以确保工人在需要时拥有自己需要的工具以完成工作。虽然在高级套房?谁没有花2、3、5分钟或更长时间来寻找大量纸质或长电子邮件字符串中的重要信息?如果我们非常热衷于确保机械师可以在不浪费时间的情况下运用自己的技能,那么为什么我们同样不热衷于确保营销副总裁也可以做到这一点呢?

在车间: 尽一切可能确保人们可以不受干扰地工作。 在最高管理层中:中断是如此普遍,以至于人们甚至都没有意识到。 我的一个朋友告诉我,丰田有 安东线 悬挂在各处,以便在出现问题时可以向工人寻求帮助,但是公司会尽一切可能保护工人免受干扰。他说,公司为保护他们免受任何可能破坏他们注意力的事情的努力是多么了不起。但是在开放政策和缺乏前瞻性之间,办公室里的人 每11分钟遭受一次中断,严重影响其工作质量和效率。

在车间: 规范工作是改进的基础。 在高层套房中:标准是什么? 生产工人不断创建和完善其标准工作流程,以提高质量和安全性,减少偏差并为改进奠定基础。高层管理人员生死攸关,一天到一周都没有节奏或结构,并让自己受到外力的驱使-通常以进入创业板,帮助人们发展解决问题的能力和集中精力为代价在战略问题上。

在车间:每个人都在寻找浪费的等待者. 在最高管理层中:按时开会是个笑话。 如果材料,零件和供应没有按时交付,并且工人被迫等待,则团队应该进行5为什么(或A3)分析,以了解并消除问题。每个人都知道等待的浪费,并将这个问题作为改进的机会。现在,考虑在高级主管中开会。人们一直在等待整个团队的到来并开始会议。约翰·博纳(John Boehner)认为,这种巨大的时间和资源浪费是自然而不可避免的 哭了,或者小熊队错过了季后赛。更糟的是:高管们积极 创造 这种情况是通过不间断地安排会议在房间/楼层/建筑物之间不间断地旅行而实现的,并且除非他们已经解开了隐形传送的秘密,否则这就是让人们围坐在会议桌旁玩手机上的愤怒的小鸟的秘诀。

在车间:机器和生产线的能力有限。避免 负担过重. 在最高管理层中:“明天早上我需要这个!" 人们接受机器具有有限的生产能力。每小时只能生产70个零件的机器每小时不能获得100个零件。甚至试图以100%的产能运行装配线 保证更长的循环时间,由于不可避免地会出现问题。但是在高级主管中,却毫不犹豫地让人们超负荷工作:由于糟糕的计划和日程安排,可笑的最后期限(“我在一小时内需要这个!”)到处可见。当然,有时候会有紧急情况,但是要求人们以这种方式进行操作是 从长远来看会降低响应速度。

在车间:改进流程对于我们的长期成功至关重要. 在最高管理层中:这是始终完成的方式。年刊 绩效评估。说够了。

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为什么您的会议总是糟透了(以及如何处理)。

不只是 您的 会议糟透了。 我在达拉斯的AME会议上度过了一个星期,与十几家公司的持续改进/卓越绩效/精益转型领导者进行了交谈,每个人都说他们的会议糟透了。请注意,这些人都是经过专门培训以提高质量,降低成本和减少浪费的人。然而,据他们自己的承认,他们的会议是浪费的缩影:浪费时间,浪费人类潜力,浪费空间,浪费能源。

如果他们的会议糟透了,您有什么机会?

为什么糟糕的会议如此普遍?在团队中工作时,为什么这么难专注于价值?我的意思是,召开一次良好的会议并没有什么大秘密: 罗伯特的议事规则 自中生代以来,它的变体就已经存在了,并且它们都说相同的话。准时开始。准时结束。有一个议程。分配一个记事簿。等等,但是会议仍然以 纽约客漫画 和迪尔伯特的漫画-这是有充分理由的。他们很烂。

Jim Womack和Dan Jones介绍了目的,过程和人员的概念。我想建议这三个P适用于会议。不要被罗伯特的规则所困扰,请考虑:

什么是 目的 会议的?您能清楚,简洁,有说服力地解释它吗?如果不是这样,那么您就正朝着值得花时间,令人伤心的时间浪费的方向前进,因为您实际上并不知道为什么要见面。如果您仅有一个主题(“我们需要谈论Applesauce项目”)而没有明确的目标,则无需开会。我会走得更远:如果有人召集您参加会议,但显然没有明确的目的,请优雅地为自己辩解,离开,然后去做些有益的事情。

什么是 处理 您会在会议中使用来确保会议的每一步,用沃马克和琼斯的话来说,都是有价值的,有能力的和足够的?您是否掌握正确的信息以实现会议目的?您是否拥有正确的格式(大型自由形式的讨论,小团队问题的解决,在gemba上的简短站立会议,视觉管理面板周围的快速更新,一系列一对一的对话等)?完成目的?以我的经验,该过程通常与目标不符或不恰当。

谁是 你要参加会议吗?谁需要在那里?结果是:谁不需要参加?这些问题并不像看起来那样简单。在实际开会之前,您需要进行许多小型讨论,以确定谁应该在那里。想一想您开会的所有时间,有人说:“哦,我们确实需要Susan的投入。她对这种合金一无所知,在这个问题上,我会尊重她的。”想一想您每次开会时都想知道的问题:“我为什么在这里呢?我可能正在为新的Ibex毛皮穆克卢克斯系列起草营销计划。”

我并不是说让您的会议具有所有价值,而且没有浪费比使喷气涡轮叶片的生产线或医院的心脏导管插入过程具有所有价值并且没有浪费要容易得多。但是具有讽刺意味的是,持续改进的支持者将所有精力都集中在 产品 生产线,没有一个是自己的 知识 生产线几乎是可笑的。毕竟,如果他们的日子太过浪费,以至于他们没有时间摆脱大型组织的浪费,他们将如何实现自己的目标?

更重要的是:如果您领导公司,部门或团队,并且被动地容忍,接受无助,meetings肿且效率低下的会议文化并做出贡献,那么您就不可能取得进展你渴望。

请记住:唯一真正不可再生的资源是时间。不要浪费它,好像它是无限的而且是免费的。

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减轻沟通负担。

图表1:计算机咨询公司Atos Origin 宣布 三年之内就放弃了电子邮件。这位首席执行官表示,“信息污染”给管理人员造成了不可持续的负担,即每周(持续攀升)5-20小时的电子邮件负载,因此该公司正在转向社交媒体以减轻负载。 Exhibit 2: Google 宣布 在每天的一部分时间里,新任首席执行官拉里·佩奇(Larry Page)和其他高层管理人员将在公司总部的所有员工可以访问的区域坐下来一起工作。为了重获小公司的一些敏捷性和创业速度,他还鼓励员工在60字以内的电子邮件中向他介绍新产品的想法。

我认为我们在这里看到了一种趋势。随着组织规模和复杂性的增长,通信量(通过电子邮件或会议)激增。但是,很明显,会议和电子邮件的使用不能很好地扩展。超过某一点之后,那些能够以较小的规模加快交流速度的工具就开始限制交流。组织在其工具的重压下辛勤工作–太多的电子邮件,太多的正式会议。交流的尝试排挤了所有其他工作,甚至是创造价值的工作。什么也做不了,人们为他们的公司变得笨拙,行动缓慢的战舰感到mo惜。

当然,这个问题没有万能药。 Atos Origin采用了技术方法,而Google采用了物理方法。威廉自1965年以来,戈尔采取了完全不同的道路:没有超过200人的团队,以确保它不会扼杀官僚机构。我曾与一位曾经举行过无休止的正式(且耗时)状态更新会议的客户一起工作,以确保产品开发团队能够使观点相互交融。他们最终放弃了这些会议,并每隔一个月就购买了团队比萨作为午餐。这样效果更好,并且消除了不必要的会议。其他公司正在采用视觉管理系统(通常是技术含量低的白板或软木板)来快速有效地传达重要信息。还有其他组织正在使用 A3s 不仅有助于解决问题,而且可以提高沟通的效率和效力。

如果精益生产的目标是以最低的成本提供最大的价值,那么我们的沟通还有很大的改进空间。但是第一步是要意识到现状还不够好,我们的沟通方式不必要地昂贵且效率低下。 Atos Origin,Google和Gore正在采取措施消除这种浪费。你呢?

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显然,您和白宫在同一条船上。

觉得贵公司的会议糟透了吗?好吧,可能会很冷舒适,但您的陪伴很好。显然,布什白宫的会议也很糟糕。 这是唐纳德·拉姆斯菲尔德(Donald Rumsfeld)的回忆录的摘录-有关孔德莉萨·赖斯(Condeleeza Rice)的NSC会议的详尽内容

[Condeleeza] Rice对NSC流程的管理还有其他问题。会议常常组织得不好。会议时间和主题的最后一刻频繁更改,使得与会人员很难准备,甚至更难以由他们自己的部门来管理,以重新安排他们的完整日程。 NSC的工作人员通常在向参与者发送会议论文时较晚,这些论文提出了要讨论的问题。

在NSC会议结束时做出决定时,理论上应该由NSC工作人员撰写结论摘要。当我看到它们时,它们通常是粗略的,并不总是符合我的回忆。自从里根(Reagan)政府发生伊朗与伊拉克(Iratra-Contra)丑闻以来,美国国家安全委员会(NSC)的工作人员一直对可能牵涉到总统或其顾问的书面笔记和记录敏感。赖斯和她的同事们似乎担心避免其他人可能利用的详细记录。这是以使相关执行机构准确了解NSC会议讨论和决定的内容为代价的。与会者不时离开会议,对所决定的内容以及下一步应该采取的步骤持不同意见,这使中央情报局,州或国防部的官员有空去做自己认为最好的事情。

在2002年8月给赖斯的一份备忘录中,我提出了这种缺乏决议的想法。我写道:“有时会说在一次会议上提到的一件事情已经被'决定'了,因为它没有引起反对。” “这不是一个好习惯。除非我们明确同意做出决定,否则任何事情都不应视为决定。”赖斯开始在决定备忘录草案的底部添加注释:“如果在特定截止日期之前未提出异议,则备忘录将被视为由校长批准。”这也是不切实际的。 [国务卿科林]鲍威尔和我经常旅行。我不想让别人以为我同意某件事只是因为错过了一个任意的截止日期。

快乐星期四。

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不幸的是,媒介就是信息。

我最近在客户办公室经历了三个小时的紧张会议。它持续了三个小时,被一系列看似无休止的PowerPoint幻灯片所淹没,这是我(或其他任何人)可以做的隐藏隐藏的 抽搐的人 毫无疑问,这表明会议进行得太久了。 马歇尔·麦克卢汉(Marshall McLuhan)的著名见解“媒介就是信息“并非针对PowerPoint演示文稿,但上帝确实适用。他的观点是

“我们很大程度上错过了巧妙地或长期引入的事务中的结构性变化。无论何时我们进行一项新的创新(无论是发明还是新的构想),其许多特性对我们来说都是显而易见的。知道它的名义上会做什么,或者至少是它打算做什么,以及它可能会被替换。我们经常知道它的优点和缺点,但是在很长一段时间后,有了新创新的经验,我们往后看,意识到有些影响我们一开始就完全不知道。”

确实令人着迷:当您给人们一个答题器和一个PowerPoint演示文稿时,他们停止与听众交谈并开始与他们交谈。他们不再以一种普通的,信息丰富的方式进行交流,而是开始将他们的思想和观念分解成微观的小块,这些小块的过程既费力又费时,以至于您不妨阅读入门读物。除非在这种情况下,否则得到的是以下内容,而不是“ See Dick。See Jane。See Dick and Jane”。

“我们面前有巨大的机会。但是至少有两个严重的竞争威胁。首先是Acme Manufacturing。他们有著名的发言人Wile E. Coyote。他体现了决心。第二,是Pillsbury。面团男孩高 Q得分。另外,他吃得饱饱而且笑得很开心。”

当然,每一个句子都有一个要点,以防万一您没听懂-结果,会议不断进行。如果主持人放弃了PowerPoint,而只是简单地与听众交谈,那么本次会议很可能减少了三分之一。

加尔·雷诺兹(Garr Reynolds)关于他所说的内容写了很多引人注目的文章 “裸露”的演讲 -精巧的演示文稿,以简单,有力且新颖的方式介绍想法。裸通信是有效的,因为可以在不妨碍媒体的情况下传递消息。赤裸裸的交流还避免了PowerPoint几乎总是需要的不必要处理的浪费-在准备幻灯片时,然后在使听众慢慢地阅读它们时,都可以避免。

帮自己一个忙:使消息成为消息。

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决策硬化

最近,我一直在听到公司的哀叹,它们不再像以前那样敏捷。决定需要更多的会议,并且需要更长的时间。各个级别的人感到沮丧,因为他们无法迅速实施新想法。甚至最简单的问题似乎也需要无休止的讨论和辩论。最终,该组织要么被市场淘汰,要么有才华的人才离开以寻找发展迅速的公司的机会。我发现至少有两个原因造成了这个问题。 首先,随着公司规模的扩大和预算中零的增加,任何决策固有的风险似乎都在增加。当仅售出8000双时,在跑鞋上弄乱颜色是一回事;当它占80万对时,拧紧它是另一回事。您确实要确保在将80年代的荧光粉重新涂抹在新的高端鞋子上之前,因此您最终需要咨询销售,市场营销,制造,客户管理和IT部门。与产品关系最为密切的任何人。

谬论是,与业务规模相比,该产品或计划实际上并没有太大的风险。重要的不是绝对数字。这是相对数字。 5000美元的启动投资决定与GE的500万美元决定一样有意义且充满危险-也许更是如此,因为GE可以承担亏损而不会破产。

其次,随着组织的壮大,共识而非行动成为驱动力。当公司规模较小时,每个人要么看到眼神(毕竟这就是为什么他们在那里),要么他们至少对不可避免的人际冲突感到满意。但是随着组织的发展,员工的多样性也在增长,管理层对和谐与协议的需求也越来越敏感。人们可能拥有名义上的决策权,但实际上却没有:他们必须在采取行动之前取得共识。如果一组不同意,则不会进行任何操作。

这里的问题是,当没有人有权做出决定时,要么什么都没做,要么一切都推到首席执行官那里去做出判断。两种选择都不可接受。决策权必须驻留在组织内的个人中,而不是分散在组中。

那么该做什么呢?建立明确的决策标准是重要的开始。根据金钱或其他团体参与的风险来设置阈值。同样,允许某些决定以多数而不是协商一致的方式做出。这些都不是容易进行的更改,但是如果您不想成为僵化,笨拙的恐龙,则必须在某个时候进行这些更改。

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骇客工作

别再做愚蠢的事情了,因为那是老样子。停止使用糟糕的工具,因为这就是该公司提供的。停止遵循无礼的规则,因为这是政策。 Over at AMEX开放论坛,马特·梅(Matt May)提出了“黑客工作”的概念。他采访了比尔·詹森( 骇客工作)关于这个想法的想法-因为让我们面对现实:在糟糕的经济环境中,人们感到很幸运,只有薪水,打破公司规则似乎并不是最明智的事情。

詹森解释说

总体而言,工作设计很糟糕,并且存在许多愚蠢的规则。我们生活中使用的工具已经超越了我们在工作中使用的工具。人们可以做的工作与他们真正需要尽力而为的事情不同步。 。 。 。人们被要求用缠在腿上的大锚来做工。在当今的经济环境中,这种以企业为中心的工作设计的锚点使每个人都很难保住工作,更不用说尽力而为了。

Jensen提供了两个黑客实例来说明他的想法:

我们知道,即使高级团队宣布将以客户为中心作为战略重点,一位经理也无法批准其以客户为中心的项目。因此,她秘密录制了客户投诉(该投诉将由她的项目解决),并将其发布到YouTube上。公众的强烈抗议使高级团队迅速撤消了决定,不仅批准了她的项目,而且实际上增加了她的预算。

或选择一位告诉所有学员的教练,她知道自己的必修课是由于无法控制的情况(几年零资金)而“被吸”的,所以她让所有人免费参加公司以外的免费在线课程,对他们学到的知识进行了测试,并在从未参加过的课程中验证了他们的证书。

Jensen对骇客充满热情。他认为,敬业的员工尝试改善其工作在道德上实际上是当务之急。做愚蠢的事情并遵循毫无意义的规则是在浪费时间和精力。

几个月前,我开始在线“社区A3“该项目旨在弄清如何消除浪费时间的会议的浪费。其中一位参与者指出,他们的团队(像大多数公司的团队一样)以“推动”方式进行会议:他们以一定的频率安排会议,并遵循他们转移到“拉动”模式-仅在需要解决客户问题时才召开会议-并将集体会议负担减少了1/3。这不是“这里做事的方式, ”,但他们每个月释放了56个小时来实际解决问题。

马特(Matt)指出,黑客精神确实是描述丰田人心态的另一种方式,在那里人们不断地尝试寻找方法来消除浪费和不必要的工作。因此,无论您称其为“黑客工作”,还是“ A3思维”或“改善”,关键是要停止做愚蠢的事情,以便您可以 做得好.

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24/7的可用性不会产生最佳性能。

马克·格拉班(Mark Graban)最新 发布 克莱斯勒首席执行官塞尔吉奥·马尔基翁内(Sergio Marchionne)的演讲让我想起了最近一次访问客户的R&D设施。两位经理为他们的团队不断增加的要求而感到悲伤。即使在几年前,他们也将在项目完成后出现停机时间,当时员工可以休假,缩短工作时间并总体上恢复精神。 但没有更多。裁员和执行团队不断增加的压力意味着不再需要喘息。现在全年都在不断压力。不幸的是,作为精神病医生爱德华·哈洛威尔(Edward Hallowell) ,

24/7全天候可用不会带来最佳性能。重建技术侵蚀的边界确实可以做到。

在一个 CNET采访 哈洛韦尔(Hallowell)今年早些时候解释说,“注意力缺陷特征”是

有点像正常版本的注意力不足症。但这是现代生活所引起的一种状况,在这种状况下,您变得非常忙于处理如此多的输入和输出,以至于您变得越来越分心,烦躁,冲动,不安,并且从长远来看,他们的成就不佳。换句话说,这会浪费您的效率,因为您正在做很多事情或试图做很多事情,就好像您在多加一个球。

通过允许ADT感染组织,组织正在牺牲其最宝贵的资产,即所用大脑的想象力和创造力。

今年收录任何商业期刊,每周至少阅读一次,了解创新的必要性。公司聘请顾问,进行异地务虚会,安装“首席创新官”(这意味着-可能是非创新公司的标志),并向员工提供Fisher Price目录中的玩具,以刺激创新思维。

但是也许他们错过了标记。 (以“首席创新官”为例,可能没有问题。)也许员工需要的时间是离开办公室,离开黑莓,远离会议。也许他们需要走 从电子束缚中远足和漂流.

当然,您不必走那么远。如Hallowell所说,

一经确定,就不难处理。您需要设置限制并保留思考时间。沃伦·巴菲特(Warren Buffett)坐在茫茫荒野中的一间小办公室里,花了大量时间思考。

回到塞尔吉奥·马尔基翁内(Sergio Marchionne):您可以提出有力的论据,即他的工作首先需要创新,创造力和想象力。在几分钟或几秒钟内(24/7)接听六个黑莓对他自己的表现有负面影响吗? (就此而言,通过他进行许多决策的事实肯定会带来负面影响。 这位随时可用的高管通过电报他的团队无能力自行管理,巧妙地破坏了周围的人。一个很好的问题可能是为什么Marchionne必须始终做出所有这些决定。)

考虑一下:事半功倍—更少的精力,更少的时间,更少的精力。如果我们可以将宏观的精益思维(用更少的资源创造更多的价值)应用于制造业和服务业,为什么我们不能从微观的角度将其应用于个人产出呢?

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呼吁社区A3参与者Redux

令我惊讶的是,对Joe Ely的反应以及我对我们的A3社区项目参与者的呼吁令我印象深刻。在与Joe和其他人进行一番思考之后,我提出了以下可能的解释:

  1. 公司的效率如此之高,以至于没有浪费管理时间,因此不需要社区A3。没问题,没有A3。
  2. 公司可能有问题,但不希望与Dan和Joe合作,因为毕竟-他们到底是谁?
  3. 公司可能会遇到所有真正聪明的人陷入无效率的会议的问题,但是与他们正在做的其他所有事情相比,这并不是一个优先事项,无论是精益还是其他方式。
  4. 公司可能会遇到所有陷入困境的真正聪明的人的问题,但他们不愿意与公众(甚至精益社区)分享这些低效率的问题。

我之所以排除#1,是因为冲水时间比我们所关心的要多,以至于我们减少了无聊,毫无意义的会议的时间,乔和我都知道。

#2是一个很好的可能性。除了我们破坏性的外表和美妙的博客声音外,Joe和我都没有双重秘密的Lean Six Sigma红外腰带。 (实际上,乔可能会,但是由于这是双重机密,所以他没有告诉过我。)但是我们作为教练还是很不错的,尽管仅仅是因为作为局外人,我们可以提出问题。

#3很有可能。毕竟,要衡量真正聪明的人在会议室检查黑莓达两个小时而不是专心解决问题所花费的成本是很难的。这是真实的机会成本,但未在损益表中显示。如果是这种情况,请帮我一个忙:在将此RSS feed标记为已读并继续下一份工作之前,只需尝试计算上周在会议上花费了多少时间,其中有多少是浪费。

现在,如果问题四是要解决的—您担心自己或您的组织看起来很糟糕—让我放心一点:本A3的目的是与精益社区分享改进的想法,而不是使任何人尴尬。我们非常乐意让所有参与者保持匿名。无需在A3上加上您的名字-我们将共享内容(根本原因,对策,实施结果等),但无需您的身份证明。

因此,尽管如此,我们仍然有更多的人或组织加入我们的空间。欢迎;我们很想拥有你。

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会议:组织的匾额。

通用汽车首席执行官埃德·惠塔克雷(Ed Whitacre Jr.)努力使公司运转更快。通用汽车公司僵化的官僚主义使得几乎不可能进行快速的决策,在阻止人们实际决策的会议灾难中,没有什么比这更明显了。 How bad is it? The 华尔街日报 已报告 过去

即使是很小的决定也必须由一个委员会审议。几年前,该公司试图消除官僚主义,最终任命了一个委员会来监督应举行多少次委员会会议。

Whitacre努力将权威和决策责任推向组织深处,而不是要求一切都必须由CEO批准。 《华尔街日报》介绍了最近一次会议,该会议旨在获得他对新一代轿车和卡车的批准:

在高管们展示他们准备的图片,图表和财务预测之前,Whitacre让他们停下来询问为什么首先要开会。

一位与会人士说,惠塔克雷在德克萨斯州的抽奖中说:“你们都已经彻底检查了所有这些内容。” “我认为您不会批准不良或无利可图的东西,那么为什么不做出最终决定呢?”

然后,惠塔克雷先生让团队的计划保持不变,并建议该小组结束其周五的例行会议。

我不知道惠塔克尔是否花了很多时间阅读彼得·德鲁克,但德鲁克直言不讳地谈到了开会的危险。作为最近 文章人力资源智商 解释说,德鲁克甚至说,按照定义,会议是组织不足的让步,因为您可以工作或开会,但不能同时进行。尽管开会是必不可少的祸害,但会议应该很少见:

但最重要的是,会议必须是例外而不是规则。每个人都经常开会的组织是没有人做任何事情的组织。

太多的会议总是说工作结构差,组织组成不正确。 。 。 如果组织中的人们发现自己四分之一或更多的时间参加会议,那将是浪费时间的错误组织。

会议太多表示应该将一项工作或一项工作分解为几项工作或几项工作。它们表示责任已散布,而信息未分发给需要责任的人。

您的组织与Drucker的25%基准相比如何?我的猜测是您要克服这一点。我看到的大多数高管都将40%以上的时间都花在开会上(而且大多数人管理不善,关注不力,并没有为与会者指明方向)。

会议就像牌匾一样,堵塞了企业的动脉和价值流。这些无用的,毫无意义的时间使公司变得不动产。将GM的硬化会议文化与Lantech精简,专注,解决问题的会议进行比较,在会议上,问题的制定要以最低的水平进行。 (详细了解如何将这些会议合并为标准工作 这里。)没有委员会,没有蓬松的议程,没有冗长的Powerpoint演示文稿:所有信息和所有必要的人员都在问题现场准备做出决定。很快。

摆脱会议。转到 金巴。开始使用牙线。

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