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纽约时报

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“我们是解决问题的人”

NPR的 故事 对于三家美国电刷制造商如何成功与中国竞争进行竞争,对于那些抱怨无法与低成本,低工资国家抗衡的人来说,这是一个现实。 这三家公司采用以下策略来蓬勃发展:

  1. 竞争质量,而不是价格。 专业画家不想让刷毛掉落的刷子,这是使用低成本中国画笔所能得到的。
  2. 适应客户需求并服务于特殊市场。 一家公司制造了4万美元的刷子,用于将鸽子拒之门外的纽约自由塔的顶部,还有一把很小的刷子,用于NASA的火星探测器。
  3. 与客户建立牢固的个人关系。 这些公司的老板已经有40多年的历史了,他们的长期客户总是可以通过电话与他们联系。

但是,这是我最喜欢的故事:其中一家公司的工厂经理Adam Czarnowski在公司工作了63年(六十三年!)说:

我们不是普通的画笔制造商。我们是问题解决者。

考虑一下这种态度存在的自豪感,主人翁意识和参与度。您的员工将自己视为公司机器中的齿轮还是解决问题的人?

(您可以阅读 这个故事的较长版本 在里面 纽约时报 杂志。)

 

 

 

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你叫那个领导? (第二部分)

在上周的博客中 发布,我以Strategy + Business作为任务 暗示 领导者应该在前十天内做出三项重大决定。我认为这是一种糟糕的领导方式,从根本上不尊重组织中的工作人员。 所以我很高兴阅读 本周的《纽约时报》角落办公室专栏 与SAP的Bill McDermott。显然,比尔还认为,提出问题和表达对员工的尊重比迅速行动以打动人们更重要:

我升职成为(施乐)纽约地区的销售运营经理,然后成为波多黎各和维尔京群岛的地区经理。我们的地区在86个公司中排名第86位。

因此,现在的挑战是,您如何使这些人成为赢家?我花了两个星期与所有人面谈并倾听。我坐在那里说:“您认为我们需要做什么?”

这种态度正是“去看看”的精益戒律的意思。结果呢?

在做了两周之后,我发现人们认为我们应该做的三件事是一致的。第一名,他们希望有动力。他们告诉我,以前的上司在他的任职期间财务状况很好,并专注于削减开支。第二件事是他们想开个假日派对,因为他们失去了假日派对。第三件事是他们需要对应该做的事情有明确的指导。他们说:“只是告诉我们该怎么做。”

因此,我们基本上给了他们我们在业务中要重点关注的三件事。然后,在我们朝着实现这三个目标的方向前进的过程中,我们动不动就给予他们灵感和勇气来庆祝胜利。然后,我们举行了最重要的假日聚会。到年底,我们在击败计划方面排名第一。

现在,其中一些事情似乎微不足道。我有斯坦福大学的MBA学位,而且我很确定我们从来没有上过教假期派对意义的课程。我几乎可以保证,如果比尔没有直接与所有人进行面对面的交谈,他将不会理解它的重要性,并且他会错失真正改善士气和员工敬业度的机会。

去看看问问题。表示尊重。您可能会对所学的知识感到惊讶。

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巴拉克·奥巴马(Barack Obama)和知识工作改善

十月号 名利场 具有长 文章 迈克尔·刘易斯(Michael Lewis)在巴拉克·奥巴马(Barack Obama)上发表的讲话–成为他的感觉以及他如何处理总统的负担。让我印象深刻的一个小消息是奥巴马试图提高其决策能力的方式。 与近期保持一致 研究 这表明人们在决策方面拥有有限的智力资源,奥巴马试图消除我们大多数人每天面临的琐碎决策。在NPR中 面试,刘易斯解释说

总统开始谈论研究,该研究表明做出决定的行为仅仅是微不足道的,无论它多么琐碎,都会降低您做出后续决定的能力。生活中的许多……琐碎的决定-他的穿着,他的饮食-基本上是为他制定的。他实际上知道研究表明,必须做出的决策越多,做出决策的能力就越差。他类似于在Costco购物。如果您去Costco却不知道想要什么,就会精疲力尽,因为您正在做所有这些决定,而他想把这些决定从他的生活中删除。因此,他剔除了他的蓝色和灰色西服之外的所有西服,因此他不必考虑早上要穿的衣服。只是为他安排食物,他没有对自己的饮食做任何决定。大多数人一生中都在决定的事情是,他已经将这些决定从他的生活中删除了。他这样做是为了创造一个环境,一个心理环境,在那里他可以为真正重要的决策全力以赴。

正如我所描述的 之前Bob Pozen(MFS投资管理公司名誉主席,哈佛商学院高级讲师,Medtronics和Nielsen的董事会成员)与奥巴马的工作大致相同。当您必须做出许多决定时-什么是总统职位,但是一系列无休止的非常非常困难的决定? -您不可避免地成为研究人员所谓的认知错误者,从而积your了您的精神能量。这种ho积通常会导致一维分析,不合逻辑的捷径以及倾向于短期收益和延迟成本的决策。

丰田-精益的最高殿堂-也得到了它。在LeanBlog,我们的朋友Mark Graban曾经 ,

我听过丰田人说过,您想消除数百个LITTLE重复性决策,以便相关人员可以以新鲜的思想专注于FEW的重大决策,而这些思想不会因不断做出的决策而感到疲倦。

奥巴马,波森和其他人-更不用说丰田-简化工作的溢价确实是精益思维的另一个方面(并且可能会带来微笑 马特·梅的 面对)。我并不是说您必须扔掉壁橱中的大部分衣服,或者放弃谷物棒(毕竟,它适用于 皮克斯)。但是我建议您仔细考虑自己在日常工作中所做的决定,并尽可能地减少。电子表格,备忘录或演示文稿设计;销售电话频率;会议格式-所有这些都可以标准化,因此您不必做决定。这将导致更好的工作和对真正重要内容的更好思考。

 

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每周40小时的工作很荒谬

希望您阅读Jason Fried's(37signals的联合创始人兼首席执行官) 操作 在周日的纽约时报。如果还没有,请立即阅读。前进。我会等。 贾森(引人注目)提倡休假的价值–不仅是为了倡导“工作与生活之间的平衡”这个松散的概念,或者是为了提高员工的士气,而是要提高生产力:

从五月到十月,我们每周工作四天。而不是将40小时塞满四天,而是将32小时舒适地塞入四天。我们工作的时间不一样,工作的时间更少。...六个月的计划和三天的周末的好处显而易见。但是更改时间表会带来令人惊讶的效果:四天完成的工作比五天完成的工作更好。当工作时间更少时,您会浪费更少的时间。当您的工作日比较紧张时,您倾向于专注于重要的事情。约束时间可以鼓励提高质量。

如果您熟悉此结果,也就不足为奇了 帕金森定律。如我所愿 之前指出,这种方法类似于丰田的政策,即不断减少可用资源以推动生产流程的改善。

杰森(Jason)在37signals的经历也让我想起了莱斯利·佩洛(Leslie Perlow) 发现 波士顿咨询集团(Boston Consulting Group)的员工-消除“永远在线”的道德观念会促使人们建立更高效的工作习惯:

当人们“永远在线”时,响应能力在他们的工作方式中根深蒂固,受到客户和合作伙伴的期望,甚至在绩效指标中得到制度化。没有动力去探索这项工作是否实际上需要24/7的响应能力。相反,人们只会更加努力,更长久地工作,而不会考虑如何更好地工作。

最终,这与“可交付成果”和“价值”之间频繁的脱节有关,这是我最近一直在思考的问题。即使您不是水管工或律师,也倾向于将重点放在您在项目上花费的时间以及产出是多少。但是,采用精益思维模式的第一步是确定您的工作价值,而价值取决于客户的需求。客户不在乎您工作多少小时;客户只关心您是否提供她想要的产品或服务。

贾森·弗里德(Jason Fried)要求他的程序员提供公司客户想要的产品,而不管他们在办公室花费的时间如何。如果他们能在每周32小时内完成操作,那就太好了。通过将办公时间(可交付成果)与满足客户需求(价值)之间的联系脱钩,他推翻了每周工作40小时的暴政。

可交付成果和价值之间存在巨大差异。在努力和结果之间。这是我们所有人都可以学习的教训。

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电邮&会议,没有任何意义。

我最近一直想知道为什么人们这么忙。工作真的比20、60或100年前要苛刻得多吗?客户的要求是否更加繁重? 精益思想家花费大量时间试图减少流程中的浪费-可以肯定,这是一个令人钦佩的目标。但是有时浪费的根本原因不在于过程,而在于过程中工作人员的思维方式。

在一个 最近选择 在里面 纽约时报,蒂姆·克雷德(Tim Kreider)撰写了困扰许多人的自我施加的“忙碌感”。他认为,他们很忙,因为他们沉迷于忙碌,并且害怕在没有忙碌时可能要面对的事情。 (值得赞扬的是,他指出,人们在I.C.U.中背靠背轮班或乘公交去三份最低工资的工作,并不是在抱怨忙碌。

忙碌是一种生存的保证,是对空虚的一种对冲。显然,如果您每天忙碌,忙碌地预定一整天,那么您的生活就不可能变得愚蠢,琐碎或毫无意义。

在我自己的咨询中,我发现确实不需要进行很多活动。一位客户每天都花时间为老板制作精美的50-100张幻灯片PowerPoint卡座。单页文档甚至会议都不是传达想法的更有效方法吗?我见过人力资源专业人员草拟政策和程序手册,它们是如此冗长,冗长,不必要地复杂,以至于他们有时间从事任何真正的增值工作,真是一个奇迹。我见过工程师从上午9点至下午5点参加会议,但仅与他们在1-1:30pm之间的30分钟有关。而且我什至没有提到浏览电子邮件收件箱时经常毫无意义的琐事,这浪费了太多现代工作时间。这项活动中到底有多少是真正必要的或具有增值作用?

蒂姆写道,

我不禁要问,所有这些对组织学的疲惫是否都不能掩盖我们所做的大多数事情都无关紧要的事实。

我也是。

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诺华的三项主要原则

我喜欢这个 面试 诺华首席执行官约瑟夫·希门尼斯(Joseph Jimenez)。他在我心上亲爱的附近打了几分。 1.简化: 希门尼斯知道,精心策划的战略计划如果不转化为人们每天可以采取的少量具体行动,则成功的机会为零:

在诺华,我们的业务非常复杂。但是您必须将策略精炼为本质,以了解我们如何取胜,以及我们真正要追求的是什么,以便人们可以将其掌握在自己的头脑中,以便工厂车间的那个人,真正在做药的人了解我们公司的三个优先事项。

2.确定值: 希门尼斯了解到,工作的价值最终取决于客户,而根据这种衡量标准,太多的公司活动只是空洞的练习:

我们需要将公司转变为更加注重外部关注,而不是内部关注。人们为制作75页的PowerPoint文档感到自豪,这被认为是成功的。如果是C.E.O.或部门负责人称赞您的PowerPoint演示文稿,那是一件好事。我说,算了。我们必须将患者放在我们所做工作的中心。

3.首先,照照镜子: 希门尼斯描述了在更早的工作中,他的部门如何错过他们的销售预测。一位顾问指出,根本原因不是缺乏技能或规划流程不佳。那是恐惧:人们不敢说实话。他意识到自己负有一些责任:

我们必须更改组织中的行为,以便人们放心发布坏消息。我看着镜子,意识到自己是问题的一部分。我也不想听到这个坏消息。因此,我不得不改变自己的举止,并开始感谢人们给我带来的坏消息。借此机会说:“嘿,谢谢你给我带来这个消息。因为你知道吗?一年还剩下九个月。现在我们有时间对此进行处理。让我们卷起袖子,弄清楚我们将如何做到这一点。”

希门尼斯在这次采访中没有谈论精益。但是他讨论的课程和价值观肯定符合核心精益原则。

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首先,考虑目的。

如果您尚未这样做,请阅读《纽约时报》 面试 与...的首席执行官Phil Libin 印象笔记。菲尔专注于 值, 而不是 形成,消除浪费,尊重他人并带来更好的结果。 例如,公司没有办公室或高级职位。菲尔认为,它们不仅浪费,而且对人们的工作产生负面影响:

没有人有办公室。实际上,没有任何特权可以证明其资历。显然,补偿存在差异,但是没有状态符号。您当然没有更好的位置或类似的东西,因为它们只是不必要的。它们为交流造成人为障碍。他们创造了人们关注的人造事物,而不仅仅是完成工作。我们尝试建立一个仅能帮助您完成工作的组织,然后我的工作就是消除所有风险和所有干扰,让您专注于实现目标。这吸引了主要受成就感驱动的人们。

菲尔(Phil)改善交流的努力扩展到了根除任何一种电子邮件文化:

我们强烈建议不要让冗长的电子邮件发送邮件,每个人都可以参加。这样做不是很好。另外,这很危险,因为它很容易误读某些事物的语气。如果您想与某人交谈并且相隔几层楼,我有点希望您起身去与他们交谈。

菲尔休假的方式给我留下了最深刻的印象。如果您考虑休假的真正价值,那就是让人们焕然一新。典型的固定两周休假政策更注重形式而非实际价值。毕竟,如果您的工作需要疯狂地工作,或者遇到健康问题,则可能需要更多的时间。 印象笔记的处理方式如下:

我们最近更改了度假政策,为人们提供无限制的假期,这样他们只要完成工作,就可以花任意时间。如果您想请假,请与您的团队讨论,但我们仍然在同一件事上对您进行衡量,也就是说,您是否做得很好?坦白说,我们想像对待成年人一样对待员工,我们也不想在办公室看起来像是一种惩罚。我们总是试图问一个特定的政策是否存在,因为它是每个人都希望您拥有的默认公司愚蠢行为,或者它实际上可以帮助您实现某些目标吗?很多时候您会意识到自己并不真正知道为什么要这样做,所以我们就停止这样做。

(注:这个假期政策让我很高兴,因为这是我几年前管理团队的方式。它告诉他们在需要时请假,不要花时间向人事部门报告。像Phil一样,我想要像成年人一样对待他们。)

这是感染大多数组织的“默认的公司愚蠢行为”-之所以存在,是因为这始终是完成工作的方式: 报告和演示文稿格式,大型会议上的议程和参与者,某些期望等。通常,“公司愚蠢的默认行为”会丧失动力,释放激情并激发犬儒主义。

专注于目的和价值。然后找出如何交付它。您可能会惊讶于它的简单程度。

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去看。问为什么。表示尊重。

Google在2009年启动了“氧气项目”。您可能没有听说过,因为它不是产品。 Google寻求建立更好的老板。 该公司以典型的Google方式收集了足够的管理绩效数据,以使战舰漂浮。他们进行了访谈,编码反馈并按重要性顺序对结果进行了排名。他们发现的是任何精益经理所能听到的音乐。这是 纽约时报描述 它:

博克的小组发现,技术专长(例如,可以在睡眠中编写计算机代码的能力)在Google的八大企业(管理卓越的推动力)中排名倒数第二。员工最看重的是那些胆小如初的老板,他们花时间参加一对一的会议,他们通过问问题而不是命令自己来帮助人们解决问题,并对员工的生活和职业产生兴趣。

博克先生说:“在Google的背景下,我们始终认为,要成为一名经理,尤其是在工程方面,您需要的技术专家比为您工作的人员还要深。” “事实证明那绝对是最不重要的。这很重要,但相比之下却相形见pale。更重要的是建立连接并可以访问。”

约翰摇了摇 精益企业研究所 已经谈论了一段时间(最近 这里)。看起来很简单,不是吗?去看。问为什么。表示尊重。

但是。

即使假设您的管理团队由好心人组成,而不是那些认为 我的奋斗 这是领导力课程的必要条件,这种简单的活动出奇地困难,原因有二。

首先,很难找到时间“去看”。经理和行政人员在会议室花费了太多时间,以至于您认为他们正在绘制人类基因组图,而不是为新的直板条定价。每天花费六个小时窒息 催眠抽搐 在Powerpoint诱发的木僵症中,并不是“视而不见”文化的坚实基础。

第二,我们想提供帮助。我们要解决问题。而且,坦率地说,我们喜欢展示我们的智慧。但是,在提供答案时,我们破坏了人们的智力发展,削弱了他们的自尊,就像盐空气会腐蚀桥梁上的支撑架一样。人们需要伸张自己,解决自己的问题-是的,虽然有指导和指导,但很大程度上取决于他们自己。否则,他们既不会发展学习能力,也不会提高成就感。

您的公司可能不像Google(甚至不愿成为Google),但是良好的管理超越了行业和独特的企业文化。用精益术语来说,去看看。问为什么。表示尊重。用一般的术语来说,使自己有空。问问题。引起兴趣。

其实并不难。嘿,Google定量证明了它的有效性。

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这不是马其诺线。是幸福

作为一种策略,筑墙是不赞成的。中国的长城。哈德良长城。马其诺线。美国在线的“围墙花园”。防守动作-全部失败。 但也许在某些情况下,围墙会是有益的吗?

纽约时报 文章 描述了研究人员如何使用iPhone应用程序与大约2,200个人联系,并获得了大约25万份关于每个人在被联系时的感受以及他们在做什么时的答复。其中有47%的人报告说,接触时他们的思想在徘徊-换句话说,其中有一半人没有专注于自己在做什么。最有趣的是 没有 活动的快乐与思想的愉悦之间的相关性。

无论人们在做什么,无论是做爱,读书还是购物,如果他们专注于活动而不是思考其他事情,他们都会更快乐。实际上,与他们所做的事情相比,他们的思想是否在何处徘徊是对幸福的更好预测。

这项发现与Mihaly Csikszentmihalyi的“”,一个人完全沉浸在一项任务中,以至于时间,精力和精力的感觉消失了。

当然,今天的问题是流动状态越来越难以实现。心理学家爱德华·哈洛威尔

人们在工作场所花费的时间中有30%到40%倾向于计划外的打扰,然后将精力集中在造成打扰的地方。我敢肯定20年前不是这种情况,仅仅是因为中断的工具并不多。所有的干扰都在思考和感觉上产生了障碍。我们被表面化和声音化。

实际上,当他问人们在哪里做出最好的思考时,最常见的回答是“在洗澡”。显然,淋浴是我们不经常中断的最后几个地方之一。

那就是Maginot Line的来历。虽然不可能(或不建议)一直将外界隔离开(谁想像法国那样最终 1940?),必须在工作时间周围重新创建一些界限,以便您可以无间断地思考。关门。去会议室或咖啡厅。在冥想中心度过一个周末。一切为您工作。但是,为了上帝的缘故,收起iPhone并关闭互联网连接。

思考和创造是艰苦的工作。它需要能量。通常它不是很有趣。分散注意力的普遍性和易用性(尤其是电子干扰)是一种诱人的选择,而不是刻意浪费您的思想和一张空白的纸。但是,如果您可以将注意力集中在那张空白的纸上,而不是无所顾忌地反身而又又分散注意力,那么您会更快乐。

您的Maginot Line将会是什么?您将建造什么样的防御墙?

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24/7的可用性不会产生最佳性能。

马克·格拉班(Mark Graban)最新 发布 克莱斯勒首席执行官塞尔吉奥·马尔基翁内(Sergio Marchionne)的演讲让我想起了最近一次访问客户的R&D设施。两位经理为他们的团队不断增加的要求而感到悲伤。即使在几年前,他们也将在项目完成后出现停机时间,当时员工可以休假,缩短工作时间并总体上恢复精神。 但没有更多。裁员和执行团队不断增加的压力意味着不再需要喘息。现在全年都在不断压力。不幸的是,作为精神病医生爱德华·哈洛威尔(Edward Hallowell) ,

24/7全天候可用不会带来最佳性能。重建技术侵蚀的边界确实可以做到。

在一个 CNET采访 哈洛韦尔(Hallowell)今年早些时候解释说,“注意力缺陷特征”是

有点像正常版本的注意力不足症。但这是现代生活所引起的一种状况,在这种状况下,您变得非常忙于处理如此多的输入和输出,以至于您变得越来越分心,烦躁,冲动,不安,并且从长远来看,他们的成就不佳。换句话说,这会浪费您的效率,因为您正在做很多事情或试图做很多事情,就好像您在多加一个球。

通过允许ADT感染组织,组织正在牺牲其最宝贵的资产,即所用大脑的想象力和创造力。

今年收录任何商业期刊,每周至少阅读一次,了解创新的必要性。公司聘请顾问,进行异地务虚会,安装“首席创新官”(这意味着-可能是非创新公司的标志),并向员工提供Fisher Price目录中的玩具,以刺激创新思维。

但是也许他们错过了标记。 (以“首席创新官”为例,可能没有问题。)也许员工需要的时间是离开办公室,离开黑莓,远离会议。也许他们需要走 从电子束缚中远足和漂流.

当然,您不必走那么远。如Hallowell所说,

一经确定,就不难处理。您需要设置限制并保留思考时间。沃伦·巴菲特(Warren Buffett)坐在茫茫荒野中的一间小办公室里,花了大量时间思考。

回到塞尔吉奥·马尔基翁内(Sergio Marchionne):您可以提出有力的论据,即他的工作首先需要创新,创造力和想象力。在几分钟或几秒钟内(24/7)接听六个黑莓对他自己的表现有负面影响吗? (就此而言,通过他进行许多决策的事实肯定会带来负面影响。 这位随时可用的高管通过电报他的团队无能力自行管理,巧妙地破坏了周围的人。一个很好的问题可能是为什么Marchionne必须始终做出所有这些决定。)

考虑一下:事半功倍—更少的精力,更少的时间,更少的精力。如果我们可以将宏观的精益思维(用更少的资源创造更多的价值)应用于制造业和服务业,为什么我们不能从微观的角度将其应用于个人产出呢?

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你能开始精益传播吗?

难以在整个组织中推动精益转型。业务某一方面的改进通常不会扩展到其他方面。根深蒂固的抵制变化会减缓爬行的进度或完全阻止爬行。向后滑动可消除来之不易的收益。 但是,如果您能像传染病一样变得苗条地传播呢?如果接受精益甚至是完全接受精益(不是工具,而是思维方式)怎么可能变成一种良性流行病?

尼古拉斯·克里斯塔基斯(Nicholas Christakis)和詹姆斯·福勒(James Fowler) 连接的,因为我们认为独立定义的各种行为和特征实际上像传染病一样蔓延。以肥胖为例。在对弗雷明汉心脏研究进行分析之后,他们发现肥胖的人倾向于与其他肥胖的人混在一起,而瘦的人则与瘦的人混在一起。 (羽毛之鸟,以及所有有关的事情。)

更有趣的是,他们发现两者之间存在因果关系:肥胖会通过传染传播。因此,如果您的朋友的朋友(您从未认识过,并且居住在千里之外的朋友)体重增加,那么您也可能会体重增加。如果您的朋友的朋友减肥,那么您也有可能减肥。

它是如何工作的?斯科特·斯托塞尔 解释 在纽约时报

在某种程度上,这是一种同伴压力或规范作用,其中某些行为或某些行为的社会接受程度通过同伴网络传播。在作者给出的一个例子中,希瑟停止锻炼并增加体重,这影响了她的朋友玛丽亚对正常体重的看法,因此,当玛丽亚的另一个朋友艾米(从未见过希瑟)也停止她的锻炼方式时,玛丽亚不太可能敦促艾米恢复原状。因此,希瑟(Heather)的体重增加影响了艾米(Amy)的体重,尽管两个女人从未见过面。

肥胖不仅具有传染性:

Christakis和Fowler在从腰痛(柏林墙倒塌后从西德到东德的高发率),自杀(众所周知的偶发事件在整个社区中扩散),性行为(如流行率上升)的所有方面探索网络传播青少年之间的口交)到政治(在您的人脉网络越密集的情况下,您的信念在思想上就越强烈和难以处理)。

因此,这让我开始思考:是否可以像传染病一样在整个组织中传播精益?是否有可能拥有自己的生活?毕竟,当您横向查看整个组织中的价值流时,您将有一个很好的机会来广泛,快速地进行精益传播。在某些方面,您甚至需要精益来以这种方式传播,因为您要跨越许多功能孤岛。

当我考虑自己的工作时(将精益应用于个体行为),我意识到这个想法带来了巨大的机会。例如,一个参加精益会议的人有机会感染公司中的多达十二个人。电子邮件处理策略的一个简单更改(例如,一天仅更改四次)可以影响其他数百个。实际上,在英特尔, 内森·泽尔德斯(Nathan Zeldes) 每天创建的时间段使工程师可以不间断地工作,并且当实验的消息传开时,其他区域也需要包含在程序中。

但是,在这方面还有更多的研究要做:有些公司要求星期五禁止使用电子邮件,但通常无法承受。甚至英特尔在维持新行为方面也并非完全成功。这些计划有可能不是从“枢纽”开始的,“枢纽”是最有可能传播行为的“影响力”节点之一。或者,也许您需要一个临界点来防止再次犯罪。

你怎么看?您能否利用这种行为蔓延的思想在您的公司中更快地传播精益?

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为什么不成为您的问题的首席执行官?

几周前,我有机会和John Shook一起上A3思维课程。他提到A3的最大好处之一是,它迫使人们对问题负责,而不是让它陷入功能孤岛之间的无人区。我们都遇到了这些,对吗?您知道这是怎么回事:“这是营销的责任。” “不,不是。它绝对是销售职能的一部分。” “是的,但是销售可以从IT获得信息。”并不断进行,没有希望得到解决的希望。 所以我被上周的 纽约时报 面试 与Mark Pincus,创始人兼首席执行官 Zynga。平库斯告诉面试官,他领导的主要方法之一是使每个人都成为公司的首席执行官:

马克·平库斯:我会把人们变成首席执行官。我在第二家公司所做的一件事是在墙上贴上白色的便条纸,然后在其中一张纸上贴了每个人的名字,然后我说:“到本周末,每个人都需要写您的C.E.O.的,它必须是真正有意义的东西。”这样,每个人都知道谁是C.E.O.什么,他们知道要问谁而不是我。这真的很有效。人们喜欢它。无处可藏。

纽约时报:那么,您的新任首席执行官是谁?

MP:我们有这个真正上进的,聪明的接待员。她还年轻。我们一直在发展电话系统,而她又回来说:“马克,我们必须购买一个全新的电话系统。”我说:“我不想听到这件事。买吧。去弄清楚。”她花了一两个星期的时间与每个供应商会面并加以解决。她为此感到非常兴奋。我认为这对我来说是一个重要的教训,因为我意识到,如果您给人们提供了很多真正的工作,使他们感到害怕,他们会获得更多的乐趣,并且可以更快地改善他们的游戏。她最终经营了我们的整个办公室。

现在,您可以与Pincus的方法争论。它可能不符合“尊重人”的所有宗旨。然后告诉一个员工,“我不想听到它。去解决吧。”可能不是培训员工如何思考的最佳方法(这是A3的关键功能之一)。但是,我认为让一个人成为问题的首席执行官非常符合Shook通过A3授予所有权的想法,因为它可以确保某些事情能够完成。

您是否曾因效率低下,浪费时间和令人伤心的会议而发牢骚?您是否为无用,烦人且耗时的“全部答复”电子邮件所困扰?您是否对缺少智能电子文件存储系统感到沮丧?同事几乎不停地打扰您,使您无法完成任何重要工作吗?

用Pincus的话来说,您是否愿意担任这些问题的首席执行官?还是使用精益方法,您是否愿意使用A3来解决这些问题,以便您设计一些对策并使办公室成为一个更好的办公场所?

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