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尊重人

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最后一次:削减成本不是“精益”

标题 华尔街日报 上周完全可以预测:精益食谱推动牛皮纸交易。” 亨氏(Heinz)收购卡夫(Kraft)只是时间问题,商业新闻一旦获得收益,就将3G Capital Partners的零基预算使用视为“精益”。这种方法要求管理人员每年从头开始证明支出计划,而不是简单地修改上一年度的预算,这种方法有很多方面,但肯定并不精简。

是的,精益组织不懈地寻求降低成本。是的,精益组织一直在努力消除浪费的现金支出。但是,伴随着从零开始的预算编制的裁员无疑是不容易的。幼稚,以管理为导向,不尊重员工(对员工)的成本削减也不是 华尔街日报 描述:

鸡肉加工商Pilgrim's Pride Corp.几年前采用它之后,它仔细检查了用于打印文档的纸张,多少肥皂员工用来洗手以及在一个加工厂中每小时Gatorade每小时的员工在休息时喝了多少。

在我关于持续改进的新书中(仍然没有标题,但今年9月出版),我在个人身体适应性和组织“适应性”之间进行了比较。仅靠节食就无法使自己身体健康-当然,您可以减肥,但这并不能使您健康强壮。同样,您不能仅仅通过削减成本来使组织适应。裁员和禁止彩色复印不会使公司变得敏捷和有竞争力。它可能会在短期内提高股价和盈利能力,但不能长期发展组织的竞争力。

竞争优势来自员工解决问题能力的发展和运营流程的改进。从零开始的预算无法做到这一点。是否想减少佳得乐饮料的饮用量?教员工如何从根本上解决Gatorade过量消费的“问题”,这很可能导致通风,工厂布局和工作流程的改善-并真正实现显着的成本降低。是否想减少肥皂的消耗(老实说,在家禽加工厂看来这不是一个好主意)?挑战员工以减少直接禽类处理量的方式重新设计流程。至少,让员工弄清楚如何从系统中扣除成本,比起简单地要求削减30%的佳得乐津贴,他们更加尊重自己的才智和创造力,并且更加沮丧。

有很多 研究 事实证明,降低成本从长远来看并不会持续下去。就像节食后体重总是回头一样,节食后成本总是回落两到三年,因为根本的过程和功能没有得到改善。金融危机一度消退,人们便开始购买更多的佳得乐并进行彩色复印。

您看,我完全支持消除过多的公司特权。我不禁想到,一线高管在公司一角赚钱,而一线工人则在教练。我受不了带有波斯地毯和 壁炉 仅用于满足自负并在组织内造成不必要的区别。但是,骨瘦如柴,挨饿的人并不健康,不健康,而且削减成本也不是很容易。

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逆转问责制

短裙20140925-132859
短裙20140925-132859

领导者标准工作最大的好处之一就是它扭转了“问责制”的强大方式。

当我们谈论组织中的问责制时,通常指的是低级人员对某些行为向高管(或经理或主管)负责的方式。如果我们要执行并表现良好,必须对工人负责。从这种观点出发,问责制的载体总是从前线到领导层都是向上的。

这就是领导者进行标准工作的地方。当首席执行官承诺每天访问车间(或市场部门或仓库)并了解其员工的工作状况和面临的障碍时,她现在对她负责团队表现。当一位副总裁创建标准工作,迫使他每月参加一次5S活动时,他就向他的团队保证他必须履行或冒着损害领导资格的风险。问责制的转变:领导者现在对团队负责。

这种逆转的心理影响是深远的。任何组织都由人际关系网组成,要使这些关系保持健康和成功,就必须有一定程度的对称性。要求下级员工对领导者负责,而领导者对下级员工没有相应的问责制,这是不健康,人际关系薄弱的原因。逆转问责制向量可以平衡组织中的人际关系。这是一种具体的方式 谦卑地领导,成为 仆人领袖.

要实现此想法,请将您的标准工作公开发布,以对整个公司可见。为活动创建一个简单的检查表,以显示您将要执行的工作和时间,并在进行标准工作时随身携带。然后-这是关键-您的团队选中相应的框以表明您确实履行了您的承诺。 他们 验证 您的 标准工作。最后,将填写好的检查表张贴在每个人都可以看到的地方。

试试看。这是表达对人的尊重的另一种方式。与团队关系的转变会让您惊讶。

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无礼的沟通

精益沟通
精益沟通

 微软宣布将解雇18,000名员工,这是一个很好的例子,说明了如何在沟通中不表现出人们的尊重。斯蒂芬·埃洛普(Stephen Elop)在其内部电子邮件中使用了11个段落(!),最终指出,将有18,000人被解雇。简洁不仅 the soul of wit, and 坦率地说,直接讲话是尊重他人的关键要素。 少于一个段落: 这是唐纳德·特朗普的领土。 “你被开除了!”几乎不构成尊重的沟通。

十一段: 要走这么远,你必须 埋葬 背后有很多可怕的东西 企业名称。当员工急于寻找信息时 关于他们的工作,他们必须 trudge 通过沼泽的业务术语(“财务信封”,“对我们的战略具有应计价值”,“规模合理的运营”等)。如果您的公司环境允许这样的电子邮件发送出去,那么鲍勃·埃米利亚尼(Bob Emiliani)所说的“肥胖行为”,这会产生恐惧,不确定性和不信任感。祝您好运,并在该环境中建立起各种持续改进的文化。

另类 对唐纳德·特朗普的残酷直言和无知的割礼  史蒂芬·埃洛普(Stephen Elop)的直接和移情沟通。诚实地陈述事实。要谦虚。将人文融入您的对话中。请记住,在您肿的战略电子邮件的另一端,是一个真正的人,因为她没有七位数的薪水,没有数百万的股票期权或没有公司养老金的保障,因此担心失去工作。

如果您仍然不知道该如何交流,请阅读 鲍勃·艾米利亚尼的 工作或与之交谈 丽兹·古斯里奇(Liz Guthridge)。如果您想娱乐一下,请阅读凯文·罗斯(Kevin Roose)对Microsoft备忘录的滑稽讽刺 这里.

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尊重他人(Shingo版)

上周与Ritsuo Shingo进行的工厂巡回演出带来了更多智慧: 1.不要要求工人提出改进意见。问他们:

  • 他们不喜欢什么工作
  • 什么工作很累
  • 他们对管理的任何建议

换句话说,除非您建立信任,即您获得了寻求他们帮助的权利,否则您不能只是请求“改进想法”。

2.“指责您的工人就像在空中吐痰。它又落在您的脸上。这是您的教学需要改进的地方。”

纳夫说。

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忘记丰田的“质量之屋”

我陪着 新乡学院学习之旅 这周在日本,并有令人难以置信的好运花时间与已故(和传奇)之子Ritsuo Shingo在一起 重吾慎吾。我问他著名的丰田汽车中精益的两大支柱(jidoka和即时) 优质的房子,他告诉我忘了那所房子:

支柱是什么,屋顶是什么,基础中有什么块都没有关系。您必须选择对您的公司有意义的结构。概念和元素很重要,而不是去哪里。

近年来,精益社区已将重点从工具转移到基本概念和对人的尊重。对我来说,慎吾先生的建议是一样的。过度坚持使用工具,语言甚至是图形是没有意义的-您必须转换想法以使其与您的特殊情况相关。只要您有正确的概念,就可以建立任何想要的支柱。

因此,您甚至不需要房子。做一艘潜水艇。或流行-。或灯泡。只要确保您尊重别人并做到 你的.

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会议行为*不是*小事

从最近 《华尔街日报》采访艾伦·穆拉利:

《华尔街日报》: 如果某天您不在那里分发卡(印有他的“一个福特”战略摘要),您是否担心福特会回到原来的状态?

穆拉利先生: 我不仅对此感到担心,而且对福特内部管理体系的制度化感到非常兴奋。

《华尔街日报》: 因此,您觉得此时不只是您自己。

穆拉利先生: 绝对。我们已将其内置到审核过程中。我们实际上审核了过程和行为。

《华尔街日报》: 您上一次不得不提醒某人的时间是:“不,您没听懂。”

穆拉利先生: 例如,每隔一段时间,正在接受业务计划审查的人都会拔出他们的通信设备并开始使用它。我们拥有整个全球的领导团队网络,有人敢于开始处理特定的问题,而不是专心于帮助每个人?

否则他们会说话。在福特,一种行为是您倾听,并且在会议期间您不会进行边聊。每个人都保持专注非常重要。因此,如果有人在旁进行交谈,我们会停下来,然后看着他们,这真是令人惊讶,这种情况再也不会发生。

在这里,您得到了一个广受赞誉的家伙,他拯救了一家市值630亿美元的市值公司,谈论如何不使用智能手机或避免在会议期间进行边聊,这是维持新的企业文化的基本要素。

注意,人们:小行为不是小事。它们是公司价值的重要标志。穆拉利(Mulally)引用了这些看似微不足道的行为,以此证明福特已经成为另一种公司。更重要的是,他使用它们作为监视支撑公司转型的行为的方式。

无视他人,并且不出席会议以支持和帮助同事参加会议-这些是企业文化失灵的主要指标。它们并不是福特几年前在破产边缘摇摇欲坠的唯一原因,但它们象征着一种正在腐烂的核心文化。这就是为什么艾伦·穆拉利(Alan Mulally)关注这些看似次要的指标。这就是为什么您也应该这样做。

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对经理人的隐瞒并不是改善文化的标志。

哈佛商学院的教授又来了。 上个星期,我对他们的研究表示怀疑,这些研究表明,在医院中保持“策略上的低效率”是阻止医生订购不必要的测试的明智方法。本周,我对他们的研究感到震惊,他们的研究表明减少对工人的观察会提高生产率。 I'm sure that 比尔·沃德尔(Bill Waddell)很快将对哈佛的象牙塔景观感到兴奋 比我更有说服力。但是与此同时,请查看Ethan Bernstein教授所说的 透明悖论观察员工在工作中的不密切联系可能会提高整个组织的透明度。在他的研究团队在中国南方一家全球合同制造商的工厂进行的研究中

他写道:“他们的同事悄悄地向他们展示了“更好的方法”来完成任务,这是“一堆小窍门”,可以“继续生产”,或者可以使“更快,更容易和/或更安全的生产”。 “每当[客户/经理/领导者]到来时,都不要这样做,因为他们会生气。”

官方公司的实践恰好不如行业的部落技巧有效—员工躲在上层人士的技巧上,从而阻碍了通过观察学习的目标。伯恩斯坦说,这种隐藏行为没有恶意或作弊,而只是对人类行为的合理计算:操作员向管理层隐藏了他们最新鲜,最具创新性的技术,以免“承担解释更好的做事方法的成本”给别人的东西。”

他在论文中回想起一位工人告诉[研究小组成员]:“即使我们有时间进行解释,而且他们有时间听取意见,也不会像现在解决问题然后再进行讨论那样有效。稍后,因为变化太多,我们需要先修复,然后再解释。”

公平地说,伯恩斯坦教授指出,工人在测试和完善他们之后确实与他们的主管分享了想法:

伯恩斯坦说:“拥有所有权导致人们渴望分享。” “他们做到了。但是只有在他们拥有数据来支持他们的新方法之后。”

但是,这项研究的麻烦之处在于,假设任何组织内部都有一种天生的,不变的人类倾向来隐藏工作,以“不承担解释更好的做事方法的代价”。现在,我对这家在中国的全球合同制造商的组织文化一无所知,但我确实知道,丰田,Autoliv,Wiremold,Lantech和其他数百家公司已经证明,您可以创建一种奖励,奖励,通过不断应用PDSA周期,提高了共享信息和改进流程的习惯。

伯恩斯坦教授继续解释说

在制造车间,工人正在设法管理经理的注意力。他们知道,如果他们做的事情看起来很怪异,就会引起人们的注意,并且坦率地说,这会破坏他们当前的工作流程。如果他们看起来不怪异,那就不会发生。他们知道,仅仅为了获得生产数量,有时候吸引注意力是一件好事,而有时却没有。

伯恩斯坦(Bernstein)教授的研究特别让我感到恼火,因为我正在阅读乔恩·米勒(Jon Miller)的绝妙著作, 创造改善文化. 乔恩令人信服地指出,绩效最高的组织避免了隐含的假设,即经理和员工位于不同的团队(最好)和敌对的(最坏的)。

一种具有 理由 人的进步不需要使工人与经理隔离。当主管和经理的主要职能是一线员工的培养和发展时,就不必隐藏“为了获得生产数量”。

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去(食物卡车)gemba

蔡国荣(Roy Choi) 韩国炸玉米饼 食物卡车热潮的父亲之一,上周在Fresh Air上接受了采访。他是餐厅老板,厨师,作家,而且显然是一个懂得“去看。” 面试官特里·格罗斯(Terry Gross)问崔伊,他花了多少时间在餐车上-在读书之旅和除了餐车之外还要经营四家餐厅的挑战之间,他是个很忙的人。

格罗斯:那么,您实际上在卡车上花费了多少时间?

崔:我每天都在那里。

格罗斯:哦,是吗?我只是假设您有其他人在这样做。

崔:不,我有一个工作人员,就像厨师在厨房里做饭一样。但是卡车是我的厨房,所以这就是我的位置。你知道,如果我没有像这样的疯狂采访或读书之旅,我会和卡车一起在街上与人共处。我不知道我还会去哪里。这是我的生活。

格罗斯:但是你现在也有几家餐厅。

崔:是的。每天,我醒来。每天醒来时,我唯一的目标就是尝试与组织中的每个人见面并握手,给他们一个拥抱,然后检查食物,然后在晚上回去。 。 。 。我有四个地方,四个餐厅。所以我白天会去所有的餐馆,检查准备,向大家打招呼,打一辆午餐卡车,早上打卡车,还要检查准备,然后做一些办公室工作。然后我回去再次检查卡车,然后我回去餐馆,然后欣赏人群,欣赏人们并看到他们吃饭。我真的从人们的饮食方式中获得了很多精力和信息。这就是我的所在。

有时,精益社区谈论“去看看”(特别是作为领导者标准工作的一部分)时,它是一种敷衍的,机械的活动。我认为Choi的评论真正成为了“去看看”的核心内容。

这是要对您的员工表示关注-即使您实际上并没有拥抱他们。这是关于尊重人并通过查看他们的工作方式并进行纠正或在必要时提供帮助来实现的。这是与客户保持亲密关系,并在观察客户与产品或服务的交互方式时通过观察来学习。

我不认识你,但我称呼那个领导。

您可以阅读整个成绩单或听采访 这里.

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你叫那个领导? (第二部分)

在上周的博客中 发布,我以Strategy + Business作为任务 暗示 领导者应该在前十天内做出三项重大决定。我认为这是一种糟糕的领导方式,从根本上不尊重组织中的工作人员。 所以我很高兴阅读 本周的《纽约时报》角落办公室专栏 与SAP的Bill McDermott。显然,比尔还认为,提出问题和表达对员工的尊重比迅速行动以打动人们更重要:

我升职成为(施乐)纽约地区的销售运营经理,然后成为波多黎各和维尔京群岛的地区经理。我们的地区在86个公司中排名第86位。

因此,现在的挑战是,您如何使这些人成为赢家?我花了两个星期与所有人面谈并倾听。我坐在那里说:“您认为我们需要做什么?”

这种态度正是“去看看”的精益戒律的意思。结果呢?

在做了两周之后,我发现人们认为我们应该做的三件事是一致的。第一名,他们希望有动力。他们告诉我,以前的上司在他的任职期间财务状况很好,并专注于削减开支。第二件事是他们想开个假日派对,因为他们失去了假日派对。第三件事是他们需要对应该做的事情有明确的指导。他们说:“只是告诉我们该怎么做。”

因此,我们基本上给了他们我们在业务中要重点关注的三件事。然后,在我们朝着实现这三个目标的方向前进的过程中,我们动不动就给予他们灵感和勇气来庆祝胜利。然后,我们举行了最重要的假日聚会。到年底,我们在击败计划方面排名第一。

现在,其中一些事情似乎微不足道。我有斯坦福大学的MBA学位,而且我很确定我们从来没有上过教假期派对意义的课程。我几乎可以保证,如果比尔没有与每个人直接面对面交谈,他将不会理解它的重要性,并且他会错过机会来真正提高士气和员工敬业度。

去看看问问题。表示尊重。您可能会对所学的知识感到惊讶。

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你叫那个领导?

布兹&Co最近发表的有关战略和领导力的文章没有提到真正的领导力。 您头10天应该完成的工作 他认为,在我们的“指数级更快”的商业世界中,新任首席执行官必须在工作的前10天采取有意义的行动。新领导人只有通过迅速,戏剧性的行动,才能使陷入困境的公司重振旗鼓。 Nonsense.

作者建议十天计划应包括

三个重要的决定。当然,三个是一个任意数字,但它可以使新任首席执行官展示业务知识,方向保证和行动偏见,而不会遇到鲁ck的情况。这些决定可能包括宣布总体战略方向,高级人员之间的调动或发起新计划。 。 。 。目标是突破传统的障碍,使组织朝着坚定的方向发展,并激发上下活动。

这项提议肯定会吸引那些希望将自己的个人品牌放在组织中的CEO的自负,但是我怀疑员工在真正了解公司之前会尊重如此迅速做出重大改变的任何人。

“去看看” 是精益思维的核心原则之一。如果您不深入了解情况,就无法做出正确的决定;如果不亲眼目睹现实,您就无法深刻理解情况。 “走走看看”也是表达对人的尊重的基本方式。从根本上讲,在头十天进行大范围的变更,而这些变更在没有深入了解的情况下影响成百上千的人。

在极少数情况下(例如史蒂夫·乔布斯(Steve Jobs)返回苹果时),采取这种快速行动可能是适当的,但很难想到其他任何成功的领导班子变更都涉及前十天的重大变更。艾伦·穆拉利(Allan Mulally)在福特? IBM的Sam Palmisano?施乐公司的安妮·马尔卡希(Anne Mulcahy)?不,不,不。如果您希望如此快地采取行动,那么您更有可能最终得到 “ Chainsaw” Al Dunlap 比与安迪·格罗夫(Andy Grove)在一起。

真正的领导需要倾听和理解。这花费了超过十天的时间。

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尊重人-薪水版

薪水是尊重人的一个经常被忽视的方面。我们都知道,仅靠金钱并不能使员工高兴,也不能创造糟糕的工作或糟糕的工作环境。钱被认为是 卫生因素。但是,薪水仍然很重要,而且高昂的国内工资通常被归咎于需要向海外运送工作。 但是,索菲·昆顿(Sophie Quinton)在大西洋城 网站 讲述了几家零售公司的故事,这些公司不仅在美国以高薪兴旺,而且在蓬勃发展的同时向一线员工支付的工资远高于最低工资。

美国收银员的平均年收入为20,230美元,在单身家庭中,这将使四口之家生活在贫困线以下。但是,如果他在QuikTrip工作收银机,那就完全不一样了。便利店和加油站连锁店为入门级员工提供年薪约40,000美元,外加福利。那些高工资并没有阻止QuikTrip在不利的经济环境中繁荣起来。尽管其他低成本零售商度过了经济衰退期,裁员和关闭了门店,但QuikTrip却扩展到了目前遍布11个州的645个地点。

麻省理工学院斯隆管理学院的Zaynep Ton指出,QuikTrip,CostCo和Trader Joe's等零售商并不认为员工成本是可以降低的:

他们以将员工视为最大化资产的心态开始。”因此,他们的商店拥有更好的运营效率和客户服务,并带来了更好的销售。QuikTrip每工时的销售额比三分之二高吨发现,平均便利店链和每平方英尺的销售额高出百分之五十以上。

这些公司进行权衡以补偿其较高的人员费用。 Trader Joe's通过限制产品选择来简化操作,并且很少出售商品。 Costco感觉仅比仓库略有豪华,将产品堆叠在托盘上。但是(至少在我看来),比起沃尔玛,消费者从更友好,训练有素的人们那里获得的服务质量更高。

即使您不从事零售业- 特别 如果您不是折扣零售店,这些公司将提供宝贵的经验。支付人们体面的薪水是一种重要的尊重方式。如果您想从这些资产中获得最大收益,那么通过体面的薪水表达敬意是有道理的。

我去过很多高端体育用品公司,这些公司不投资一线员工,尤其是客户服务或保修。这些工作通常是低薪的,而且担任这些职务的人通常没有很好地融入公司:在产品开发周期开始时很少包括这些人,并且在营销活动的创建过程中通常不会征求他们的意见。毫不奇怪,这些部门的人员流动很高。这对公司来说是真正的损失,因为这些人与客户联系最紧密。

更高的工资(以及更好地集成到产品和营销功能中)将产生令人惊讶的收益。如果它可以在QuikTrip上运行,请想象它可以为您做什么。

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我们是环境的造物

关于腐烂垃圾和餐桌废料的故事并不是您希望从中找到有关开展业务的重要经验的。但是, 故事 在NPR的前一天,关于餐馆的食物浪费(餐馆购买的食物的10%最终被填埋了)提供了以下有趣的见解:

对于许多餐馆来说,最困难的部分可能只是让工人意识到他们每天浪费多少可食用的食物。几年前,当[国家饭店协会的克里斯·莫耶(Chris Moyer)]经营一家大型连锁饭店时,他想向他的厨师们展示许多减少浪费的机会。于是他拿走了垃圾桶。

莫耶说:“一旦你拿走了垃圾桶,如果人们不得不请求允许扔掉一些东西,你会扔掉多少东西,你会感到惊讶。” “真是太神奇了。”

让我们暂时抛开垃圾桶是否表现出对人的尊重的问题。 (事实并非如此)。引人注目的是行为如何响应环境条件而发生变化。如果拿走垃圾桶可以减少扔掉的食物,那么如果拿走会议室里的舒适椅子会怎样呢?还是要求所有会议都站起来?他们很可能会准时或提前结束。 (实际上,有很多关于公司正是这样做的故事。)

如果您重新安排了人们坐在办公室的位置怎么办?我一直在与一家公司合作,该公司抱怨产品开发过程中涉及的各个小组之间的沟通与协调不力: &产品营销团队会给D和制造工程师带来最新的更改。也许并非巧合,营销团队位于工程师的另一端。尽管这不是万能药,但我保证,如果他们将营销和工程团队混合在一起,沟通会更好。

许多年前,当它仍处于启动状态且现金紧张时,Giro自行车头盔的员工要求创始人Jim Jimtes在办公室安装淋浴。 Gentes担心自己要花5000美元去洗个澡,人们不会用那么多。因此,他提出了一个简单的解决方案:他在淋浴旁边放了一张纸,标明了费用,并告诉员工在淋浴后写下自己的名字,并计算每次淋浴的平均费用。换句话说,第一次淋浴的平均费用为5000美元;两次淋浴后的平均费用为$ 2500;经过三个淋浴,$ 1667;通过计算淋浴的成本和使用率,Gentes确保人们不会将淋浴视为理所当然,并且可能会增加使用率,因为人们有动力降低平均成本。

考虑一下:您可以做出哪些环境变化来改善团队的协调,协作和效率?

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“那只是我们的文化,我们无法改变它。”

“那只是我们的文化,你不能改变它。” 上周,在介绍基于我的书的研讨会时, 一工厂在AME会议上,感染了如此多参与者的宿命论使我震惊。我们谈论的是个人效率的障碍-造成浪费而不是价值的事物-许多人以一种低调的态度说:“那只是我们的文化,我们无法改变。”

不尊重闭门造车和同事打扰别人,迫使他们承担多重任务?那只是我们的文化。期望我们在10分钟内回复所有电子邮件?那只是我们的文化。不管是什么,尽管有这种无知感,高管仍可以在您身上堆放多个项目 交货时间不可避免的爆炸?那只是我们的文化。而且,与之抗争毫无意义。

对现状的被动接受令人震惊,因为它与这些人在面对其他废物缠身的系统时所采取的态度截然不同。我不知道参加AME的任何医院都会耸耸肩,只接受呼吸机相关的肺炎率作为其“护理文化”或系统不可避免的结果。我没有在AME遇到任何制造商,他们说:“我们的产品确实有22%的缺陷率,但这只是我们机械师的文化。”我不知道任何与会的分销公司都认为:“我们的司机一直在错误地运送包裹,这太糟糕了,但这只是司机和我们糟糕的系统的文化。”

荒谬。在所有这些示例中,领导团队不懈地努力以提高其系统和流程的质量,成本和可靠性。接受现状是不可接受的。

那么,为什么我们如此艰难地承认两者的必要性呢? 和可能性 改善人们的工作方式?我们为什么将个人完成工作的过程视为固定的,不变的或不值得改善的过程?

引证Tony Schwartz的证据很清楚, 我们的工作方式不起作用。无论是期望人们24/7全天候待命,还是工作区设计不允许人们集中精力专注于他们的工作,或者项目进度超负荷导致令人沮丧的长时间项目交付,我们只是对如何从我们的员工那里获得最佳结果并不明智。

为什么我们会接受宿命论的抱怨,即“这只是我们的文化”,而我们对此无能为力?仅仅因为我们目前的工作方式效率低下和浪费并没有直接出现在损益表上,并不意味着我们应该忍受更多,而不是我们应该接受让住院患者在病情加重的情况下生病我们。

现在是时候将个人生产率视为不可商议的改进领域了。无非就是尊重人。

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开门闭心

我没有弥补。 我所教的一堂课的网络管理员抱怨说,她不能专心于自己的工作,因为她的办公桌上太吵了。她的办公室就在主要会议室旁边,因此那里举行的会议引起了很多交通和噪音。此外,公司总裁还颁布了开放政策,以至于任何人(至少在她这一级别上)都不得关门。曾经人们也不喜欢关闭会议室的门。

她问总统是否可以关门。没有。

她问是否可以戴耳机。没有。

她问她是否可以在另一张桌子上工作。没有。

她问是否可以关闭会议室的门。是的,但是她在政治上很难要求高管关门,因为这太吵了。

我再说一遍:我没有弥补。

考虑一种组织文化,它不仅会使这种情况发生,而且会使改善它变得困难或不可能。我的意思是,谁真的认为开放政策意味着*必须*始终*打开一扇门?太疯狂了

这种情况使我想起了公司采用5S或其他精益概念时遇到的问题。管理层在不了解要解决的问题的情况下采用了这些工具,因此最终导致 而不是精益。 (或者看我的作品 京瓷可悲的5S实施

冒着明显痛苦的风险,开门政策实际上并不需要所有人的门都一直开着。这是一种心态,一种态度和一种文化。这不是一块木头的物理位置。任何愿意不仅牺牲生产力而且牺牲工人福祉的组织,都有很多要学习的知识,它经常被遗忘的精益支柱-尊重人。

我不会费心列出公司保持开放态度的所有可能方式,而又不会严重损害人们的注意力和专注于工作的能力。 (但是,如果您有兴趣,请随时与我联系。)

但是我很想知道:人们在哪里想出这些简单的想法?

 

 

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看在上帝的份上,回家。 (第2部分)

正如您所获得的明确声明,这次来自Facebook的首席运营官Sheryl Sandberg:

我每天5:30从办公室走出来,所以我6:00和孩子一起回家吃晚饭,有趣的是,自从有了孩子以来,我一直在这样做。我在Google的时候是这样做的,我是在这里做的,我要说直到第二年,我才足够勇敢公开谈论它。现在我当然不会说谎,但是我并没有到处发表演讲。

戴明博士谈到了将恐惧驱逐出工作场所的必要性。我认为这是尊重他人的关键要素。相反,人们害怕回家以便与家人在一起(或者只是回家以便照顾自己)的环境恰恰相反。

这是谢丽尔的视频。非常值得观看的57秒投资。

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诺华的三项主要原则

我喜欢这个 面试 诺华首席执行官约瑟夫·希门尼斯(Joseph Jimenez)。他在我心上亲爱的附近打了几分。 1.简化: 希门尼斯知道,精心策划的战略计划如果不转化为人们每天可以采取的少量具体行动,则成功的机会为零:

在诺华,我们的业务非常复杂。但是您必须将策略精炼为本质,以了解我们如何取胜,以及我们真正要追求的是什么,以便人们可以将其掌握在自己的头脑中,以便工厂车间的那个人,真正在做药的人了解我们公司的三个优先事项。

2.确定值: 希门尼斯了解到,工作的价值最终取决于客户,而根据这种衡量标准,太多的公司活动只是空洞的练习:

我们需要将公司转变为更加注重外部关注,而不是内部关注。人们为制作75页的PowerPoint文档感到自豪,这被认为是成功的。如果是C.E.O.或部门负责人称赞您的PowerPoint演示文稿,那是一件好事。我说,算了。我们必须将患者放在我们所做工作的中心。

3.首先,照照镜子: 希门尼斯描述了在更早的工作中,他的部门如何错过他们的销售预测。一位顾问指出,根本原因不是缺乏技能或规划流程不佳。那是恐惧:人们不敢说实话。他意识到自己负有一些责任:

我们必须更改组织中的行为,以便人们放心发布坏消息。我看着镜子,意识到自己是问题的一部分。我也不想听到这个坏消息。因此,我不得不改变自己的举止,并开始感谢人们给我带来的坏消息。借此机会说:“嘿,谢谢你给我带来这个消息。因为你知道吗?一年还剩下九个月。现在我们有时间对此进行处理。让我们卷起袖子,弄清楚我们将如何做到这一点。”

希门尼斯在这次采访中没有谈论精益。但是他讨论的课程和价值观肯定符合核心精益原则。

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首先,考虑目的。

如果您尚未这样做,请阅读《纽约时报》 面试 与...的首席执行官Phil Libin 印象笔记。菲尔专注于 值, 而不是 形成,消除浪费,尊重他人并带来更好的结果。 例如,公司没有办公室或高级职位。菲尔认为,它们不仅浪费,而且对人们的工作产生负面影响:

没有人有办公室。实际上,没有任何特权可以证明其资历。显然,补偿存在差异,但是没有状态符号。您当然没有更好的位置或类似的东西,因为它们只是不必要的。它们为交流造成人为障碍。他们创造了人们关注的人造事物,而不仅仅是完成工作。我们尝试建立一个仅能帮助您完成工作的组织,然后我的工作就是消除所有风险和所有干扰,让您专注于实现目标。这吸引了主要受成就感驱动的人们。

菲尔(Phil)改善交流的努力扩展到了根除任何一种电子邮件文化:

我们强烈建议不要让冗长的电子邮件发送邮件,每个人都可以参加。这样做不是很好。另外,这很危险,因为它很容易误读某些事物的语气。如果您想与某人交谈并且相隔几层楼,我有点希望您起身去与他们交谈。

菲尔休假的方式给我留下了最深刻的印象。如果您考虑休假的真正价值,那就是让人们焕然一新。典型的固定两周休假政策更注重形式而非实际价值。毕竟,如果您的工作需要疯狂地工作,或者遇到健康问题,则可能需要更多的时间。 印象笔记的处理方式如下:

我们最近更改了度假政策,为人们提供无限制的假期,这样他们只要完成工作,就可以花任意时间。如果您想请假,请与您的团队讨论,但我们仍然在同一件事上对您进行衡量,也就是说,您是否做得很好?坦白说,我们想像对待成年人一样对待员工,我们也不想在办公室看起来像是一种惩罚。我们总是试图问一个特定的政策是否存在,因为它是每个人都希望您拥有的默认公司愚蠢行为,或者它实际上可以帮助您实现某些目标吗?很多时候您会意识到自己并不真正知道为什么要这样做,所以我们就停止这样做。

(注:这个假期政策让我很高兴,因为这是我几年前管理团队的方式。它告诉他们在需要时请假,不要花时间向人事部门报告。像Phil一样,我想要像成年人一样对待他们。)

这是感染大多数组织的“默认的公司愚蠢行为”-之所以存在,是因为这始终是完成工作的方式: 报告和演示文稿格式,大型会议上的议程和参与者,某些期望等。通常,“公司愚蠢的默认行为”会丧失动力,释放激情并激发犬儒主义。

专注于目的和价值。然后找出如何交付它。您可能会惊讶于它的简单程度。

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尊重人,理查德·布兰森版

深入研究意义 Shingo博士经常引用的有关改进目的的报价,以及 关于透明的作用 在领导方面,我想我可以减轻一点。还有什么比理查德·布兰森爵士更好的主题和演讲模型可以减轻心情呢? 除了他著名的商业善意以及对公认的商业标准的不懈态度外,他还 不是领带的忠实粉丝:

我不知道为什么发明领带。这是英国成功出口的少数东西之一。...我经常在口袋里放着一把剪刀,以切断人们的联系。

我确实认为,人们之间仍然很可能仍在建立联系,因为老板不得不戴40年,当他们承担责任时,如果他们不会让下一代遭受痛苦,那该死的。因此纽带继续存在。我毕生摆脱领带的运动惨遭失败。

(在给我留言之前,切断别人的领带可能不是真正的尊重之巅-请不要。这是个玩笑。)但我确实认为布兰森先生正在努力使人们感到舒适工作中。

我对自己的联系几乎感到厌恶,但可悲的是,它们在商业世界中往往是必不可少的。因此,我将继续在布兰森先生的吉普车之旅中为他的世界摆脱这种无用的(过时的?)小百货商品加油打气。

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尊重人,慎吾版

  “改进有四个目的:更容易,更好,更快和更便宜。这四个目标按优先顺序出现。”

-重男慎吾

当我写我的文章时,这句话的智慧最近传到了我的家。 三月份关于伸展目标的时事通讯。我认为,延伸目标的一个问题是它们专注于结果指标,因此可以进行博弈。产品或服务的成本是非常重要的指标,但它也是一种受多种因素影响的结果指标。因此,当(非精简)组织专注于降低成本时,最常见的第一步是裁员。第二个最常见的步骤是降低产品规格,使产品既便宜又便宜。这些方法都不适合工人或客户。

引人入胜的是(无论如何对我来说)引人入胜的是,Shingo优先考虑工人的健康和安全。首先,必须使过程更容易。然后-仅在那时-我们应该担心产品质量,交货时间或成本。可以肯定的是,简化流程通常可以提高质量,速度和成本,但这不是重点。重点是生产产品或提供服务的人员,而不是产品/服务本身。将人置于改善的中心是尊重人的另一个例子。如 马克·哈默尔指出 关于对丰田的改善,

有时,工人会围绕质量或工作流程改进产生好主意。但是,工人的主要关注点通常是 “工作人性化. 换句话说,首先要使工作更加轻松。

这与吉姆·沃马克(Jim Womack)一起嘲笑 一直追溯到2006年:我们不应该关注浪费,而应该关注不均匀性(村)和过载(muri)。

在大多数公司中,我们仍然看到在报告期末试图“制造数字”的错误。 (它们本身是完全任意的时间批次。)这导致销售在期末时写入过多的订单,而生产经理执行订单的速度过快,从而使维持长期业绩所必需的例行任务无法进行。订单浪潮-随着终点线的临近,导致设备和员工的工作过于努力-造成了壁垒的“负担”。反过来,这会导致停机,错误和回流–等待,更正和运送的混乱。 不可避免的结果是  creates 穆里 削弱了先前消除的努力 木达.

当然,如果我们使需求更加平均,并且避免让人们负担过重,那么我们实质上就是在做工作 更轻松.

精益通常被称为整体业务系统。随着我继续对其进行更多的了解,我发现以前从未意识到的领域之间存在着越来越多的深层联系。这是一个例子:如何改善-正确地进行-不仅仅是消除浪费或赚更多钱的一种方法。这是对人的尊重的深刻表达。

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迪士尼的电子鞭子

视觉管理委员会的目的是什么?是否有助于发现问题并改善流程?还是要灌输恐惧和不安全感?

史蒂夫·洛佩兹(Steve Lopez) 洛杉矶时报 表演 迪士尼酒店如何针对后一个目的使用视觉控件:

在阿纳海姆市迪斯尼乐园和天堂码头酒店的地下室,大屏幕纯平显示器悬挂在穿制服的工作人员洗衣服的房间的墙上。监控器就像记分板,员工的工作速度相比之下。工人按姓名列出,因此他们的同事可以看到谁最快捷地将枕头套,床单和其他物品装入洗衣机。

迪士尼乐园酒店的洗衣工人已经工作了八年的伊莎贝尔·巴雷拉(Isabel Barrera)在去年安装新系统时就开始称其为“电子鞭”。这个名字卡住了。

阿纳海姆酒店的员工必须在到达时键入其ID,然后才显示其生产速度,以供所有人查看。例如,监视器可能显示S. Lopez的工作效率为预期产量的37%。屏幕上一次显示了几个同事的姓名,对于接近或高于预期速度100%的人,绿色为“效率”数字,对于不那么快的人为红色。

在酒店业中,衡量酒店工作人员的生产率显然很普遍:房间清洁的速度,洗衣服的速度有多快等。这与许多组织的测量结果并没有太大不同。但是,将度量用于识别系统或过程中的问题以帮助改进活动时,以及将度量用于“激励”员工时,两者之间存在巨大差异。

巴拉雷说:“我很紧张,时薪为11.94美元。他感到自己受到了更多的控制。”

根据Barrera的说法,这种鞭子导致了工人之间的某种竞争,其中一些人试图争夺领先地位。但这导致了分歧,并使其他员工担心合理的步调不足以使老板满意。 Barrera和Beate 最佳ete,Unite Here Local 11的一位官员说,众所周知,员工担心会因为生产量下降而跳过浴室休息时间,并且经理会要求作出解释。他们说,对于一个难以跟上工作的怀孕员工,他们感到难过。

在迪斯尼的情况下,该系统-可以预见-与戴明博士的戒律相反,从而消除了恐惧。没有对系统的控制,也没有改进的能力,工人被迫追逐某些任意定义的生产率水平。显然,没有人知道目标是如何设定的,什么水平会“使老板高兴”。以Deming的观点来说,如果人们工作的系统占绩效的90-95%,那么仅仅显示人们的生产速度就没有帮助。有毒

在这一点上,我将限定我的博客帖子的内容为:我对撰写本文的记者一无所知。他是疯子吗?他有偏见吗?他是否通过与管理层以及工人交谈来真正调查这种情况?我不知道。但是,我可以说,恐惧和不确定性的存在强烈表明,从精益的角度来看,魔术王国存在问题。

更广泛地讲,这些视觉控件的滥用是有力的证明,精益与工具无关。如果使用得当,迪士尼的纯平显示器可能类似于 安东,提醒管理人员系统,员工技能开发或流程设计中的问题。用作惩罚性测量工具-好吧,您得到的只是电子鞭子。

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