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什穆拉

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好奇的猫管理改善博客狂欢节:2011年年度综述

我很自豪地说约翰·亨特(John Hunter)亲切地接替了我(至少有一天)参加2011年管理改进博客狂欢节年度综述。 我今年尝试做的是精选帖子,这些帖子使我对周围的世界有了新的认识,以及如何对当前状态进行改进。

第一: 什穆拉,皮特·阿比拉(Pete Abila)的博客。

Zipcar客户体验:可变性,利用率和排队 就像您想像中的那样干博客文章标题。但是,对Zipcar系统的分析真是太棒了! Pete清楚地探索了诸如Zipcar之类的运营所面临的因可变性和利用率而引起的一些主要挑战,并解决了公司需要使其工作的三种缓冲。我不是过程工程师,但是即使对我来说,这也是一年中最酷的职位之一。

一千割的死亡 着重介绍了组织如何通过长时间做出的许多小决定开始着手走向失败的过程,顺便说一下,这也是如何创建文化。

皮特(Mark Pete)就马克·扎克伯格(Mark Zuckerberg) 马克·扎克伯格:我宁愿他们相信公司已经破产。如果您只从电影中了解扎克伯格, 社交网络,这是一个令人耳目一新的视图。他是一个谦虚的人,他充分意识到他的团队应为使公司成功而倍受赞誉。

最后看看 负责人标准工作。这个概念最近吸引了更多的关注。皮特提供了具体的描述和自己实现的方法。您将不可避免地根据自己的特定需求对其进行自定义,但这是一个很好的起点。

接下来: 每日改善,Group Health Cooperative上改善人们的博客。

顾问太空改善:实践我们的教学 是吃狗粮的美丽且详尽的例子。该团队描述了他们如何将所教授的所有工具应用于自己的工作空间,以减少资源消耗并为未来的流程建模。

连接到“为什么” 很好地提醒了我们,改进本身是没有意义的,毫无启发性的,并且注定要失败。成功,可持续的变革必须与“为什么”联系在一起。如果您不知道最终目的,那么您所要做的就是建造一座建在沙子上的房子。

学习提出问题而不是解决方案 提醒我们,变革管理和改进最好由问题而不是解决方案主导,而这些问题需要动脑筋。

“ D”字 解决纪律的被低估的特性,并探索其如何“推动精益引擎的燃料”。

最后, 彼得·德鲁克(Peter Drucker)的管理哲学 博客。可悲的是,这不是德鲁克本人写的。但是作者乔里安·吉林克(Jorrian Gelink)做得很出色,可以传达德鲁克的见解,将其与时事联系起来,并提醒我们他的思想与精益管理和卓越管理之间的关系。

在日益充满电子邮件,短信和即时消息的商业世界中, 有效的沟通-速度,质量和成本的三角关系,突显了我们沟通中便捷性和质量之间的重大权衡。在发送下一封电子邮件之前,请先阅读本文档。

专注于沟通, 有效的沟通–执行与结果 组织内的沟通提供了三个要记住的关键点。注意这些要点是减少浪费和提高通信质量的好方法。

作为领导者,您如何建立信任? 建立领导力的三个核心 雄辩地解释,信任取决于执行力,人员发展和诚实。这些事实很简单,但功能强大到令人难以置信,这些事实常常在驱动器中被遗忘而无法通过电子邮件发送。

如果您喜欢此精选的链接列表,请查看其他2011年年度审查帖子 这里,以及定期的管理改进狂欢节 这里.

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C-套房双重标准

几个月前,当我在达拉斯举行的AME会议上时,我开始注意到我所说的C-suite双重标准:那些对改善制造流程和消除浪费非常热衷,但是却被动地接受办公室浪费的领导者和高管操作和个人工作。 有没有打回家?

在车间: 寻找工具是浪费。 在最高管理层中:寻找信息是工作的一部分。 我们绝不会接受熟练的机械师花时间寻找工具。那是经典的浪费,我们将着手进行5S计划,以确保工人在需要时拥有自己需要的工具以完成工作。虽然在高级套房?谁没有花2、3、5分钟或更长时间来寻找大量纸质或长电子邮件字符串中的重要信息?如果我们非常热衷于确保机械师可以在不浪费时间的情况下运用自己的技能,那么为什么我们同样不热衷于确保营销副总裁也可以做到这一点呢?

在车间: 尽一切可能确保人们可以不受干扰地工作。 在最高管理层中:中断是如此普遍,以至于人们甚至都没有意识到。 我的一个朋友告诉我,丰田有 安东线 悬挂在各处,以便在出现问题时可以向工人寻求帮助,但是公司会尽一切可能保护工人免受干扰。他说,公司为保护他们免受任何可能破坏他们注意力的事情的努力是多么了不起。但是在开放政策和缺乏前瞻性之间,办公室里的人 每11分钟遭受一次中断,严重影响其工作质量和效率。

在车间: 规范工作是改进的基础。 在高层套房中:标准是什么? 生产工人不断创建和完善其标准工作流程,以提高质量和安全性,减少偏差并为改进奠定基础。高层管理人员生死攸关,一天到一周都没有节奏或结构,并让自己受到外力的驱使-通常以进入创业板,帮助人们发展解决问题的能力和集中精力为代价在战略问题上。

在车间:每个人都在寻找浪费的等待者. 在最高管理层中:按时开会是个笑话。 如果材料,零件和供应没有按时交付,并且工人被迫等待,则团队应该进行5为什么(或A3)分析,以了解并消除问题。每个人都知道等待的浪费,并将这个问题作为改进的机会。现在,考虑在高级主管中开会。人们一直在等待整个团队的到来并开始会议。约翰·博纳(John Boehner)认为,这种巨大的时间和资源浪费是自然而不可避免的 哭了,或者小熊队错过了季后赛。更糟的是:高管们积极 创造 这种情况是通过不间断地安排会议在房间/楼层/建筑物之间不间断地旅行而实现的,并且除非他们已经解开了隐形传送的秘密,否则这就是让人们围坐在会议桌旁玩手机上的愤怒的小鸟的秘诀。

在车间:机器和生产线的能力有限。避免 负担过重. 在最高管理层中:“明天早上我需要这个!" 人们接受机器具有有限的生产能力。每小时只能生产70个零件的机器每小时不能获得100个零件。甚至试图以100%的产能运行装配线 保证更长的循环时间,由于不可避免地会出现问题。但是在高级主管中,却毫不犹豫地让人们超负荷工作:由于糟糕的计划和日程安排,可笑的最后期限(“我在一小时内需要这个!”)到处可见。当然,有时候会有紧急情况,但是要求人们以这种方式进行操作是 从长远来看会降低响应速度。

在车间:改进流程对于我们的长期成功至关重要. 在最高管理层中:这是始终完成的方式。年刊 绩效评估。说够了。

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一种非常简单的方法,可以更快地工作。

个人看板交通堵塞确实有点令人失望。我真的以为我是如此聪明和有创造力。 我读了Pete Abilla的最新作品 发布 关于 利特尔定律,软件开发和队列管理,而且我想-“嘿!我敢打赌,您可以运用这个概念来反对多任务处理和超负荷日历!利特尔定律证明,如果这样做,则实际上将花费更长的时间来完成工作完成!”

然后我意识到,皮特(Pete)在大约三年前击败了我,获得了这一见识。 在那里在半永久性电子中,可以追溯到2007年4月:

多任务程序的常见结果是同时生成项目或项目。多线程有时是此处的类比。但是,与机器不同,人们很难完成多线程过程。最终结果是项目和工作没有完成,时间越来越短,需求不断增加。考虑一下我刚才所说的在制品(WIP)。因此,使用上面的利特尔定律,随着WIP的增长,吞吐量会下降。 翻译:随着我们执行多项任务,我们开始了几个项目,仅完成了几个项目,WIP增长了,周期时间最终变长了 ENS,而我们的生产力较低.

(顺便说一句,尽管这是金钱报价,但整个帖子值得一读。他对Little's Law的口才比我想象的要雄辩得多。此外,我不知道如何在博客中插入希腊字母Lambda发布)。

我认为Pete的观点是使用看板或日历之类的工具来管理所从事工作量的一个很好的案例。如果您的生产能力(即时间和精力的局限性)与您承担的工作量不匹配,那么您就会感到压力和工作速度变慢。

吉姆·本森(Jim Benson),过来 个人看板 (“限制您的WIP太时髦了”),在他的“个人看板101”幻灯片中很好地讲述了这个故事 介绍。上面的图片(来自该演示文稿)使Pete Abilla关于利特尔定律的观点形象化。

吉姆的观点是,电单车司机是您同意做的最后一个很小的五分钟任务。 。 。但是当然,在完全阻塞的一天里,它根本无法很快完成。看板(他的解决方案)或严格使用日历(到目前为止,我的解决方案)是一种确保您不会陷入这种状况的方法-在这种情况下,五分钟的任务无法完成,挫败感和未兑现的承诺会增加工作的周期时间。

好的,所以我对利特尔定律和多任务处理的想法不是原创的。我站在巨人的肩膀上,而这一切。但是,如果它使人们对Pete Abilla的原始职位给予更多关注,那就更好了。

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