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标准工作

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避免通过标准工作聘用混乱员工

上周,我很幸运地加入了精益企业学院,在泰勒梅高尔夫公司(TaylorMade Golf)参加了一次初学者走路课程。尽管他们将是第一个承认要成为精益组织的人还有很长的路要走,但我对标准工作的重视感到震惊。 TaylorMade的业务是高度季节性的,这意味着他们每年必须聘用和培训大量的新员工。 (从淡季到旺季的数量增加了约800%。)使这些工人迅速接收和处理物料,更不用说组装俱乐部了,对公司来说是一个巨大的挑战。

这就是标准工作的地方。通过标准工作,团队负责人和主管可以更快地培训新员工,并且他们可以客观,公平地评估新员工相对于商定标准的工作情况。这项评估使TaylorMade可以确定是保留新员工,将其提升为其他职位还是让其离职。

当然,许多公司都了解标准作业对车间一线员工的价值。但是,请从管理或行政级别考虑收益。如果新经理,副总裁和高级管理人员有标准工作,将会发生什么?如果他们有规律的工作节奏使他们走上前线观察和指导员工,该怎么办?如果他们拥有公司希望采用的结构化和定义的管理方法,该怎么办?

我过着比我应得的差的录用率,糟糕的职位和文化上的错位,我相信,如果我们为领导者提供标准的工作,就可以避免这些情况。当然,标准工作并不能保证您能获得理想的录用。但是,即使我们确实录用不佳,我也可以肯定地发现了不匹配的情况,而且这个人很快就被更合适的人替换了。您评估绩效的方式是什么?您如何知道(在年度绩效审查之前)员工是否被选拔?

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逆转问责制

短裙20140925-132859
短裙20140925-132859

领导者标准工作最大的好处之一就是它扭转了“问责制”的强大方式。

当我们谈论组织中的问责制时,通常指的是低级人员对某些行为向高管(或经理或主管)负责的方式。如果我们要执行并表现良好,必须对工人负责。从这种观点出发,问责制的载体总是从前线到领导层都是向上的。

这就是领导者进行标准工作的地方。当首席执行官承诺每天访问车间(或市场部门或仓库)并了解其员工的工作状况和面临的障碍时,她现在对她负责团队表现。当一位副总裁创建标准工作,迫使他每月参加一次5S活动时,他就向他的团队保证他必须履行或冒着损害领导资格的风险。问责制的转变:领导者现在对团队负责。

这种逆转的心理影响是深远的。任何组织都由人际关系网组成,要使这些关系保持健康和成功,就必须有一定程度的对称性。要求下级员工对领导者负责,而领导者对下级员工没有相应的问责制,这是不健康,人际关系薄弱的原因。逆转问责制向量可以平衡组织中的人际关系。这是一种具体的方式 谦卑地领导,成为 仆人领袖.

要实现此想法,请将您的标准工作公开发布,以对整个公司可见。为活动创建一个简单的检查表,以显示您将要执行的工作和时间,并在进行标准工作时随身携带。然后-这是关键-您的团队选中相应的框以表明您确实履行了您的承诺。 他们 验证 您的 标准工作。最后,将填写好的检查表张贴在每个人都可以看到的地方。

试试看。这是表达对人的尊重的另一种方式。与团队关系的转变会让您惊讶。

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标准作品,创造力和Apple

我之前已经写过清单是如何成为标准工作的重要组成部分的,并且肯定在军事,航空和医疗保健中使用清单可以减少错误并改善结果。但是您是否知道清单是苹果新产品开发流程的核心? 当我们看一看iPhone时,很容易被人们误认为它的创造是一个神奇的天才,它从史蒂夫·乔布斯(Steve Jobs)的额头像宙斯的雅典娜一样长大。但是,根据最近的一篇文章 石英 (还有Leander Kahney的 有关Jony Ive的内容),iPhone和其他所有Apple设备都是经过严格详细的产品开发过程的结果。

在公司内部网络上运行的程序中,ANPP(苹果新产品流程)类似于一个庞大的清单它准确地详细说明了每个人每个产品在每个阶段的工作,并为每个部门(从硬件到软件,再到运营,财务,市场营销,甚至是产品上市后进行故障排除和维修的支持团队)提供指导。。 ”从供应链到商店,这一切都是如此。”。 ”它吸引了所有供应商和供应商的供应商.数以百计的公司从油漆,螺丝到切屑,应有尽有。”

现在显然,ANPP不仅仅是一个简单的清单。但是,与此同时,它也比许多公司用来驱动和监视项目的那些引起昏迷的500线甘特图之一有用得多。 ANPP确保遵循标准,避免愚蠢的错误,最重要的是,确保知识变得明确和可重用,而不是默契和部落的。

当您拥有ANPP时,您可以消除因返工,环回以及多余的确认和批准而给人们的时间和注意力带来的非增值拖累。您为人们提供了创造真正美好事物所需的时间和空间。

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精益如何提高个人生产力

我是一个狂热的信徒,精益的概念和工具可以极大地提高个人生产力-地狱,我(从字面上看) 写这本书 在那。但很高兴看到互联网创业公司不断发展的世界进行验证。 LiveOps的创始人Bill Trenchard现在是First Round Capital的合伙人, 发表了一篇 支持我的观点。他认为技术CEO的时间中有70%的时间是次优的,他的对策直接来自精益手册。

创建标准作品: Bill建议确定驱动公司的核心流程(通常是重复的),并围绕它们制定标准的工作。

如果您进行了三遍以上的操作,请详细记录您的过程。构建您可以移交给其他人的剧本,以便剧本可以完全按照您的方式执行。永远不要被那些问下一步是什么或应该向谁询问过程的人所困扰。

这就是 优步 特别是扩展如此之快。他们已经发展到70多个城市,并杀死了所有城市。他们是如何做到的呢?带有剧本。他们在启动时会列出每个城市的工作清单,并会略微进行区域调整。他们已经实践了这种方法并对其进行了测试并将其全部写下来。因此,现在它们像钥匙一样执行。

我所看到的初创公司在扩展方面最成功,是那些早日将其共同行动和核心程序进行了系统化并随着它们的成长而养成习惯的公司。

减少过度处理的浪费: Bill一直处理电子邮件的棘手问题,并且在阅读和重新阅读邮件的方式中看到了巨大的过度处理浪费:

想一想邮政邮件。您是否捡起您的信件,看着每个信件,然后放回去,然后又捡起来又一次放回去?这就是精神错乱的定义。但这正是我们大多数人对电子邮件的处理方式....如果您可以在两分钟内回复或处理任何电子邮件,请立即进行操作。如果需要两分钟以上的时间,请将其移至任务管理器中以供日后处理。当您执行此操作时,便可以对彼此相关的任务和电子邮件进行优先级排序,并且收件箱不再拥有您的时间。

改善流量: 关于这一点,心理学研究是一致的-多任务处理不起作用。电子邮件中断,无论是自发的还是来自向您发送消息的人,都会破坏您建立心理流程的能力。情况如何改善?像我一样,比尔建议分批进行,以避免分散您的注意力:

我建议批处理路线。它使您可以在需要时专注于电子邮件,并给予其他任务应有的关注。不断的上下文切换使您在所有方面都表现平平。

去看看,领导标准工作: 在工厂和办公室中,使用每日站立会议(或类似方式)作为领导者标准工作的一部分,以便您可以快速识别和解决障碍。 Bill从敏捷软件和精简游戏本中汲取灵感, 金巴:

[我认识的生产力最高的首席执行官之一] 散布办公室,全天不停地与团队成员进行一对一或小组交谈。他问他们:

  • 是什么让您无法完成更多工作?
  • 你的阻滞剂是什么?我可以为您消除任何瓶颈或障碍吗?
  • 哪些资源或流程将使您以最快的速度移动?

获得这些问题的答案,并为您的团队完成它。如果要他们模拟速度,则需要自己模拟速度。在最快的时间内为他们提供最好的工作所需的帮助。响应能力是关键。

Bill的帖子很好地提醒了精益概念不仅适用于工厂或办公室流程。它们适用于您个人的工作方式。您可以减少浪费,提高质量并增加在办公室花费的时间创造的价值。这是唯一真正不可替代的资源。明智地使用它。

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您如何将标准工作带入交流中?

我从一年一度的Shingo大会回来,在那儿我的书 一工厂, 收到一个 新乡研究奖。会议上一个常见的话题是组织中标准工作的重要性。似乎无论您是在谈论工厂车间还是“地毯地”(办公室),公司都无法从标准工作中获得尽可能多的收益。 The R&我的一位客户的D工程师在这方面做了一些有趣的工作。他们被电子邮件淹没了(就像大多数人一样),并且他们不得不检查传入的消息,因为可能有紧急情况。当然,大多数消息根本都不是紧急消息,但是存在(可能和焦虑)它们可能会遗漏一些关键问题,例如重大产品质量问题。

当然,他们的情况并非唯一。但是,与大多数只干弱手,哀叹命运的组织不同,他们部署了标准的工作来解决问题。他们创建了一个新的标准通信协议:

通讯协议

请注意此处的关键好处:每个人都同意电子邮件是  用于紧急或复杂的问题。这项协议确实意义重大,因为它可以在会议,产品开发工作或战略计划中使人们脱离BlackBerries。或他们的孩子们的足球比赛。或晚餐。 或性。这意味着现在有一个战斗的机会,可以有一些不间断的时间来思考。

该协议并不是冷聚变方面的突破。 (或者是胶带,或者是Oreos。)但是,围绕通信工具使用的明确期望和标准使工程师可以无视其智能手机的哔哔声,而专注于真正的价值创造活动。

此确切的协议可能不适合您。您可能要考虑短信,IM或老式的备忘录。每家公司都有独特的文化和需求。重要的不是 怎么样 您定义了通信协议,但是  you define it.

试试看,让我知道它是如何工作的。

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巴拉克·奥巴马(Barack Obama)和知识工作改善

十月号 名利场 具有长 文章 迈克尔·刘易斯(Michael Lewis)在巴拉克·奥巴马(Barack Obama)上发表的讲话–成为他的感觉以及他如何处理总统的负担。让我印象深刻的一个小消息是奥巴马试图提高其决策能力的方式。 与近期保持一致 研究 这表明人们在决策方面拥有有限的智力资源,奥巴马试图消除我们大多数人每天面临的琐碎决策。在NPR中 面试,刘易斯解释说

总统开始谈论研究,该研究表明做出决定的行为仅仅是微不足道的,无论它多么琐碎,都会降低您做出后续决定的能力。生活中的许多……琐碎的决定-他的穿着,他的饮食-基本上是为他制定的。他实际上知道研究表明,必须做出的决策越多,做出决策的能力就越差。他类似于在Costco购物。如果您去Costco却不知道想要什么,就会精疲力尽,因为您正在做所有这些决定,而他想把这些决定从他的生活中删除。因此,他剔除了他的蓝色和灰色西服之外的所有西服,因此他不必考虑早上要穿的衣服。只是为他安排食物,他没有对自己的饮食做任何决定。大多数人一生中都在决定的事情是,他已经将这些决定从他的生活中删除了。他这样做是为了创造一个环境,一个心理环境,在那里他可以为真正重要的决策全力以赴。

正如我所描述的 之前Bob Pozen(MFS投资管理公司名誉主席,哈佛商学院高级讲师,Medtronics和Nielsen的董事会成员)与奥巴马的工作大致相同。当您必须做出许多决定时-什么是总统职位,但是一系列无休止的非常非常困难的决定? -您不可避免地成为研究人员所谓的认知错误者,从而积your了您的精神能量。这种ho积通常会导致一维分析,不合逻辑的捷径以及倾向于短期收益和延迟成本的决策。

丰田-精益的最高殿堂-也得到了它。在LeanBlog,我们的朋友Mark Graban曾经 ,

我听过丰田人说过,您想消除数百个LITTLE重复性决策,以便相关人员可以以新鲜的思想专注于FEW的重大决策,而这些思想不会因不断做出的决策而感到疲倦。

奥巴马,波森和其他人-更不用说丰田-简化工作的溢价确实是精益思维的另一个方面(并且可能会带来微笑 马特·梅的 面对)。我并不是说您必须扔掉壁橱中的大部分衣服,或者放弃谷物棒(毕竟,它适用于 皮克斯)。但是我建议您仔细考虑自己在日常工作中所做的决定,并尽可能地减少。电子表格,备忘录或演示文稿设计;销售电话频率;会议格式-所有这些都可以标准化,因此您不必做决定。这将导致更好的工作和对真正重要内容的更好思考。

 

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尼克·萨班(Nick Saban)和“赤红潮”

如果您告诉足球教练他可以从丰田的精益生产方法中学到东西,他可能会告诉您足球队不是工厂-然后他会让一名进攻性的边防员将您赶出办公室。 但是您告诉过阿拉巴马大学足球总教练NIck Saban,他可能会同意。

新《财富》杂志 文章 Saban的文章讲述了他的“过程”如何在大学橄榄球运动中取得了显著成就:在过去的54场比赛中以48-6赢得了过去三年的两次全国冠军。意识到自己的时间和注意力是他带给他工作的关键,不可再生的资源,Saban竭尽所能消除效率低下的问题-无论多么小-

当他坐在宽敞的木板墙角办公室的一张小桌子旁坐下时,教练抓住了一个看起来像车库门开启器的东西,然后按下了按钮。整个房间,办公室的门轻轻地关闭了。繁荣!尼克·萨班(Nick Saban)节省了三秒钟。乘以足够多的时间,您就会有额外的几个月或几年的时间来招募更多的高中明星。

然后是午餐。他将其归结为一门科学-一系列小规模效率措施中的另一门科学。每天,萨班(Saban)都坐在这张桌子旁,在午餐时间工作,同时吃同样的一顿饭:一份卷心莴苣和樱桃番茄沙拉,上面放着火鸡片和无脂肪的蜂蜜第戎酱。没有时间浪费在学习菜单上。

除了通过使用技术和标准工作来消除无附加值的活动(起身开门或考虑吃什么)以外,这些示例是什么? (哈佛商学院的鲍勃·波森(Bob Pozen)早餐,午餐,甚至是工作上的着装 一样的方法。)萨班甚至标准化了他的整体工作流程,将他的上午和下午预留给与足球相关的核心工作,并安排一天中的会议。当然,这是经典的时间管理技巧-首先要做最重要的工作。

最重要的是,Saban专注于过程而不是结果。他认为,以正确的方式做事将不可避免地导致正确的结果:

萨班真正与众不同的是他的组织作风。在塔斯卡卢萨岛,他们称之为 处理。这是他在密歇根州立大学和路易斯安那州立大学首次实施周转计划时采用的方法,在阿拉巴马州似乎已经完善。他有一切的计划。他为球员提供了详细的计划,并且训练有素。最重要的是,萨班让他的球员和教练专注于执行力-是的,流程的另一个词-而不是结果。

当然,通过为包括足球计划在内的无数任务创建标准的工作,萨班创造了时间和精力来进行改善和改进流程:

萨班说:“有了系统,就可以掌握重要的日常工作。” “然后,您将花费更多的时间来思考可以使它变得更好的事情。”

没错:我并不是说Saban运行的是一个“精益”程序,该程序遵循了丰田概述的所有原则。我争辩说,纪律性专注于识别价值和浪费以及创建标准作品,可以应用于从制造汽车到运行足球程序再到编写软件的任何活动领域。关键是要标准化工作中非创造力的部分,以便有更多的时间和精力用于创意组件。

 

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猴子酒吧物理学

凯尔(Kyle)是一家大型制造公司的副总裁。他在组织食物链上的提升迅速而令人印象深刻,现在,他正在通过所有辛勤工作获得经济回报。 凯尔(Kyle)每周也要工作90到100个小时,这真是令人恐怖的时间。他与家人在一起的时间不比他(或他们)想要的时间长。更重要的是,只要他的胳膊垂在桌子上,他就有许多战略计划和项目。他知道,这对于他和公司的未来成功都很重要,但是现在,他们获得成功的机会与 变形金刚3 赢得奥斯卡最佳影片奖。 只是不会发生.

凯尔(Kyle)显然很称职,但他的能力使他受挫。他仍然在做自己职业生涯早期的工作,因为他确实非常擅长。他忘记了他在操场上学到的猴形杠的基本物理原理:直到放开前一根杠,您才能前进。

凯尔(Kyle)坚持应该-必须-委托给他人的工作。几乎可以肯定的是,这不会像他那样完成。而且它可能不会像他本来那样做得很好。如果这是一个问题,那么创建标准工作以确保按自己的方式完成是他的责任。无论如何,他不能继续这样做。如果他坚持从事那些低价值的活动,那么他就无法将注意力转移到公司需要他解决的更大的问题上。

我经常看到公司在执行方面遇到困难,因为经理和执行人员无法将时间和精力投入到公司所面临的关键计划上。他们还没有内部化猴子酒吧的物理学。他们必须放手,才能前进。

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建立共识?尝试标准工作。

我最近访问了一家几乎完全由共识驱动的公司。实际上,影响其他群体或职能部门的所有决定都是通过共识做出的;没有人会按法令作出决定。 这既不是好事也不是坏事-世界上到处都是专制运作的成功组织。人们在这种环境中进行自我选择,他们接受收益(速度,自主权,进步感)和弊端。对于这家公司而言,它行之有效:这是他们文化的重要组成部分,虽然确实使他们放慢了脚步,但当他们真正决定搬家时,所有人都参与其中。

但这就是问题:达成共识是一个艰巨的过程。一次又一次的开会之后,通常会模棱两可地结束,没有明确的方向,也没有明确的行动项目要前进。几乎无休止的一连串电子邮件对话,充其量只能使人沮丧和困惑。前进两步,后退一步。

该公司迫切需要的是建立共识的过程。实际上,让我们用它的精瘦名字来称呼它:标准化工作:一个清晰的方法,人们可以据此建立主动性的案例,与同事交流,吸收他们的反馈,获得支持,从而前进。也许,但始终如一。

听起来有点熟?也许有点像 A3?

实际上,我认为A3是建立共识的理想结构。它用利益相关者之间较短的1:1会议代替了难以安排的,肿会议。它用一页上讲的一个简洁的故事消除了笨拙的Powerpoint甲板。并且它构建了一个对话框,使人们没有机会(或者至少是更少的机会)爬上他们最喜欢的肥皂盒, 宣泄他们的不满 关于拟议的倡议。换句话说,A3可以帮助减轻建立共识的弊端。

该公司-或任何达成共识的公司-可能永远不会是最快上市的公司。但是一旦他们做出决定,他们就可以采取压倒性的纪律和协调行动。这意味着成功。

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选择杀死。

选择杀死。 好吧,这有点戏剧性。但是,正如鲍勃·波森(MFS投资管理公司名誉主席,哈佛商学院高级讲师,美敦力和尼尔森的董事会成员)所表明的那样,消除复杂性和简化选择可以使您专注于自己的战略目标。

在一个 最近的HBR博客文章,Pozen解释了他如何减少选择的次数。

我每天都在努力使生活的物质方面尽可能简单。我每天早上7点左右起床,在早上7:15之前刮胡子,洗澡和穿衣服,然后一边吃早餐一边看两份报纸,然后在早上7:30左右离开。我有五个冬季服装和五个夏季服装来简化我的生活。我起床,以相同的方式洗澡,坐在相同的地方系鞋带。我基本上每天早晨在我们厨房的桌子上的同一地方吃相同的早餐。我早上很无聊。

这是多产人民的共同主题。我有 书面 在谈到斯蒂芬·金准备上班的方式之前:

如果我坐下来写作,我会做某些事情。我喝一杯水或一杯茶。我每天早上8:00到8:30之间有一定的时间坐下来。我有维生素药和音乐,坐在同一个座位上,文件都放在同一个地方。

Sheena Iyengar,哥伦比亚大学教授,《 选择的艺术,设计了 著名的研究 在其中,她证明了太多的选择正在使人瘫痪:在我们击中大约7个项目之后,我们的大脑很难筛选出竞争的选择。结果,我们默认为最简单的选择:什么也不做。而且由于老板通常不愿在办公室不做任何事情,因此默认选择通常最终是电子邮件,而不是实际工作。 (顺便说一句,这也是我不喜欢无限待办事项清单的另一个原因:太多的选择使您难以解决您真正需要做的事情。)

马克·格拉班 曾经写过

我听过丰田人说过,您想消除数百个LITTLE重复性决策,以便所涉及的人员可以用新鲜的思想专注于FEW的重大决策,而这些思想不会因不断做出决策而感到疲倦。

您可能不想走在Pozen的极端上-早上可能要比Cheerios或Life麦片粥有更多选择-但是值得思考如何减少选择,常规化可以常规化并释放自己的方法做出复杂的决定。

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如果乔恩·斯图尔特(Jon Stewart)可以做到,那么您也可以。

用美军来形容,你是一家工厂。 东西落入您的收件箱或办公桌上,或在会议上交给您-市场研究,预算,趋势预测,大量的venti-大豆半咖啡南瓜拿铁咖啡-并提供流行,精美,创新的解决方案。回答您的组织面临的所有最大问题:我们应该扩展到拉脱维亚还是爱沙尼亚?我们是否应该通过添加牡蛎围兜来扩展我们的龙虾围兜产品系列?我们如何才能说服首席财务官我们真的需要Aeron椅子的“真黑”配色?

而且,如果您是一家生产这种出色作品的工厂,就像其他任何工厂一样,则应该有一个流程。

但是我一直听到的是,“我的工作太难以预测,无法定义一个流程。”或者,“我的工作与众不同。我不喜欢销售发票处理的销售管理员,也不喜欢只是发信的邮件室人员。我的工作是 创意的。”

是的

当然是有创意的。但是即使如此,您也可以定义一个过程。实际上,我什至会引用W. Edwards Deming的话:

如果您无法描述您在做什么,那么您将不知道自己在做什么。

是的,是的,我知道-您不是工厂级的无人机,正在淘汰小部件。但是有一个过程,一个系统-标准工作-一切都做得很好。甚至喜剧。

不相信我吗这是乔恩·斯图尔特, 向新鲜空气的特里·格罗斯(Terry Gross)解释 他和他的作家团队如何制作喜剧:

您会惊讶于我们今天的生活多么节制,以及展览的基础设施是多么机械化。

人们总是以为“每日秀”,你们可能只是坐在那里开玩笑。我们已经建立了-能够对所有这些材料断奶并进行合成,并尝试提出要解决的事情–我们必须坚持非常严格的一天。通过这样做,我们可以处理所有内容,并给我们自由即兴创作。

我坚信创造力来自极限,而不是自由。自由,我想你不知道该如何对待自己。但是,当您拥有一个结构时,便可以即兴使用它。

得到它?这是一个过程。即使是像玩笑一样具有创造力的事物,也要遵循一种结构。通过建立这种结构,他们可以释放喜剧。没有它,他们可能会是一群不吃油的胖子,吃甜甜圈,想知道为什么他们的节目被取消了。

现在,再来看一下您的工作。当然,你必须要有创造力。但是,无论您是急诊科的医生,制鞋公司的市场总监还是专业足球队的教练,都可以定义一个过程。我将走得更远:您可以创建标准作品。

当然会有所不同:医生永远不知道谁会走过医院的门,推销员也不知道会有什么顾客抱怨广告战,教练不知道哪个球员会受伤(或者在比赛中受伤)。纽约喷气机案,因 愚蠢)。但是这些情况是例外,不是规则。

如果您尝试管理例外情况的工作,那么您将一事无成。乔恩·斯图尔特(Jon Stewart)说,他花了6年时间写了自己前45分钟的素材。现在,通过严格定义的流程(公平地说,是一个作家团队),他每天创建30分钟。您所定义的结构和标准工作使您能够管理不可预测的危机。

如果像漫画灵感一样短暂的事物可以变成一个过程,那么您就没有理由不为自己的作品创建一个过程。

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“我没有压力。”

马克·格拉班(Mark Graban)讲以下 故事 关于他对VIBCO的访问:

两位在前台工作的女士(接听电话和客户请求以及其他职责)描述了精益对工作的影响-他们如何规范许多活动并运用Kaizen的心态来简化工作。精益改进方面有很多地方,他们自己做了一些工作。他们提到了如何在一天中完成更多工作。

一位来访的医疗保健主管询问其中一名妇女,是否由于这些变化而使她更加努力。她回应说

感觉好像我没有在努力。我没有压力。我有更多的工作要做,有成就感。

这里有一个重点,很容易错过。一般而言,前台工作非常艰巨:没有时间进行计划,而且时间表也没有可预测性-当您在使用电话并走到前门时,您不知道门口是什么东西,什么时候。从很多方面来说,这就像在医院的急诊室工作:您永远都不知道接下来要接待什么样的患者。

值得注意的是,即使在工人必须处于 立即 响应不可预测的传入工作(毕竟,他们不能只是不接电话或锁定前门),他们就能够标准化其活动的某些元素并使这些活动变得更加容易。标准化的建立减轻了压力,完成了更多工作。 (更不用说那种成就感了。)

如果您正在阅读此博客,则很有可能您不是接待员,因此您的工作可以使响应时间更加合理。在大多数情况下,您不必在第一次响铃时接听电话,也不必在收到电话后的一分钟内回复电子邮件(即使您认为可以)。考虑一下标准化和改进某些工作可能对完成工作的能力产生的影响。

分析您的责任。从创造性的,不可预测的工作(编写广告文案,为产品线选择调色板,选择用药方案)中分解出可重复进行的可预测工作(订购耗材,处理电子邮件,命令案件)。标准化和改善可预测的内容。完成更多工作。减轻压力。

如果接待员可以做到,您也可以。

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为什么我们要花那么多时间扑灭火灾?

您平日的日子如何?除了您要做的第一件事是检查电子邮件以查看在您回家吃晚饭时间和您吃完蓝莓Pop-Tart早餐之间发生了什么危机外,这可能不是很可预测的。至于其余部分,这可能是一系列的消防演习,上面充斥着毫无意义的会议,偶尔会出现20分钟的平静绿洲,您便会去想一想。 Lantech总裁Jim Lancaster并非如此。 Jim已将标准化工作和解决问题的能力带入了包括他本人在内的所有管理阶层。在Lantech,有严格的节奏 计划-做-检查-调整周期。即使您不从事制造业,也请接受我的描述-我保证与您的银行业务,校友发展或会计工作建立联系。

个别操作员在6:00 AM检查机器并检查生产。然后,团队负责人在6:10与所有操作员会面,讨论当天的工作和任何潜在的问题。然后,区域主管在6:20与所有团队负责人会面。然后,工厂经理在6:30与所有主管会面。然后,制造副总裁在6:40与所有工厂经理会面。然后所有VP在6:50与执行团队会面,依此类推。然后立即解决问题,并在问题所在的位置和受影响的级别进行解决。如果解决问题需要权衡资源,则将决策升级到下一个级别-但分析和对策是在问题所在的位置进行的。

现在最酷的部分是:在整个公司中重复这一过程,而不仅仅是在工厂中。会计,销售,市场营销,信贷-选择部门,您将在每天的同一时间让主管,经理,董事,副总裁和总裁在您的办公桌前。他们在那里在那里查看您的工作并帮助您解决问题。您不必试着放牧猫并安排三天后与必要的人开会(无论如何,一半的人都在检查黑莓)。您不必在电子邮件的精神chain锁链上受苦,它似乎以某种方式只会混淆问题并延迟解决。

就像您想象的那样,完成所有工作的这项标准工作需要很多时间。但是,这种标准行为的强大之处在于,它消除了我们在解决问题后很长一段时间内为解决会议室中的问题所花费的大量浪费的时间,精力和精力。该流程使每个人都了解整个组织的状况-每周60分钟(或上帝帮助您,每月90分钟)会议中没有繁琐,曲折的曲折。

当我以前在Asics从事产品营销工作时,我记得随着销售而产生的频繁冲突和问题。在销售代表向客户作出承诺之后,我们才发现关于价格和库存水平的误解,直到为时已晚。而且,产品开发团队经常遇到问题,只有在产品更改成本高昂之后,才能通过冗长的会议解决问题。我曾见过在销售部门和信贷部门之间出现同样类型的问题,客户被搁置,撤回,放回,再次撤回-一直以来,他的产品运输在仓库。

事后看来,我认为,通过标准的工作就可以避免大多数这些问题,这些工作规范了沟通,并将问题的解决带到了工作进行的地方。想一想:消防与标准工作。性感与无聊。压力与镇定。您想如何度过一天?

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