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战略

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首先是第一件事。

我一直在协助一家大型户外用品公司制定战略。首席执行官几个月来一直在努力推进这一过程,他向我求助于外部观点。很快就很明显,他的困难与流程本身无关。困难根源在于缺乏明确的方向:他的公司代表什么?在接下来的5-10年中,公司要发展到什么位置? 您必须回答这些问题,才能制定策略。

我个人喜欢吉姆·柯林斯(Jim Collins)中描述的方法 经久耐用。他建议您首先阐明自己的核心价值观和目标,以及一个“大,多毛,大胆的目标”,这将需要10到30年的时间才能实现。 (有关更多信息,请参见 这篇HBR文章,并下载此实用程序 工作表 现在,很少有公司愿意实现10到30年的目标,但是没有理由不能通过设置5到10年的目标来修改它。

我没有征询他们的意见,但我的猜测是,耐克和巴塔哥尼亚在这两个方面都具有绝对的明确性,因此他们能够制定(和更改)他们的战略以实现目标。他们的策略是旨在帮助他们创造设想的未来的文档。至于他们使用什么特定的工具或过程来制定策略?谁在乎。有很多方法,其中任何一种都可以做得很好。而且由于策略是灵活的-由于外部条件变化如此频繁,因此它必须如此-使用哪种策略并不重要。关键部分是定义您的身份以及您要去的地方。

遵循策略而没有首先拥有核心意识形态和明确定义的目标,就像遵循没有磁针指向北的指南针一样。您肯定会移动,但您不知道要去哪里。

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来自七十年代购物中心漫步者的战略课程。

多年前,我曾在Asics工作,当时的战略​​方向是专注于认真的运动爱好者。我们制作了出色的,价格相对较高(且利润率很高)的鞋子,可以满足他们的需求。不幸的是,我们还想追逐JC Penney和Kohl's等主要零售商可以提供的销量。这就要求我们制造低价,低利润的鞋子。 我们的设计师和开发人员对为发烧友以及迈阿密的七十年代购物中心步行者生产出色的鞋子感到不知所措。工作的分叉使他们无法承担所有责任。这也使他们对我们的业务战略实际上感到困惑。结果,我们错过了最后期限,犯了产品开发错误,并且未能很好地交付给两个市场。

说您的策略应该与您的日常工作相匹配(对不起,我应该使用最重要的流行语“与之保持一致”),这并不是哥白尼的见解。如果不是这样,您将冒着极大的风险冒着使自己和员工不知所措地压倒一切的风险,除了感到不知所措,错过截止日期和未履行承诺外,其他任何事情都无济于事。

如我所写 之前,通常表现为时间管理“问题”的实际上是您的战略方向与您要求人们进行的工作之间的不匹配。由于人们被拉向两个或三个不同的方向,因此他们无法完成任何重要的工作(即在战略上保持一致)。他们正准备驾驶飞机时忙于给椒盐脆饼服务。

当然,Asics不是这艘船上唯一的公司。根据中的数据 战略重点组织,有80%的企业由于执行不力而无法完成其策略。 65%的人认为预算与策略不一致。不到35%的中层管理人员活动直接有助于执行业务战略,而不到10%的一线员工可以阐明该机构的战略要务。

这些数字可能并不完全正确,但是可以肯定地描述了我在Asics时的情况:一大堆活动与公司的策略无关。

下次当您看到不堪重负的员工和未完善的策略时,请将这些“问题”视为症状。真正的问题(根本原因)很可能是既没有明确定义也没有明确阐述的策略。

在Asics,我们做出艰难的决定来调整我们的产品线以符合我们所奉行的战略。我们放弃了产品线的最低端,告别了可观的收入,并赢得了相当可观的销售代表的愤怒。肯定会痛一阵子。但是,这使我们的设计师和开发人员有能力做正确的工作,从长远来看,它使我们能够利用自己的核心优势建立一个真正可持续的业务。三年后,我们重新获得了所有损失的销售额,并在高端市场上建立了坚如磐石的地位。

您的七十年代购物中心漫步者顾客是谁?在顶层提高清晰度会导致在前线采取集中行动。那就是你的工作。

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