查看带标签的条目
视觉管理

2条留言

为什么视觉管理很重要

屏幕截图2014年10月31日上午9.28.57
屏幕截图2014年10月31日上午9.28.57

使组织或什至只是组织内的职能流程达到更高的绩效水平是一个挑战。工人通常不知道他们的运作情况(或状况)是否很差-如果通常每月需要7天才能关闭月度帐簿,或者通常需要15个月才能完成产品开发周期,那么一切照旧。否则人们看不到他们的工作给下游工作的同事带来的问题。或有一种根深蒂固的“我们与他们”的感觉:“我们在市场营销方面做得很好,但正是那些销售人员制造了所有问题。”否则人们甚至无法就实际问题达成共识。还是他们不在乎。 这就是视觉管理如此重要的原因。当人们看到使用价值流图的工作流程时(抱歉, 皮特·阿比拉 ),并且当他们可以通过视觉控制来监视和衡量该过程时,改进的障碍就容易克服了。呈现在地图和/或仪表板中可见的当前状况会将其外部化,以便我们可以从同一角度一起对其进行检查。正如MichaelBallé所写 尊重铅,“我们在一起看,所以我们在一起知道,所以我们可以一起行动。”

可见性使您能够克服来自不同角度的变革阻力,并利用团队的先天创造力创造更美好的未来。

2条留言

1条评论

逆转问责制

短裙20140925-132859
短裙20140925-132859

领导者标准工作最大的好处之一就是它扭转了“问责制”的强大方式。

当我们谈论组织中的问责制时,通常指的是低级人员对某些行为向高管(或经理或主管)负责的方式。如果我们要执行并表现良好,必须对工人负责。从这种观点出发,问责制的载体总是从前线到领导层都是向上的。

这就是领导者进行标准工作的地方。当首席执行官承诺每天访问车间(或市场部门或仓库)并了解其员工的工作状况和面临的障碍时,她现在对她负责团队表现。当一位副总裁创建标准工作,迫使他每月参加一次5S活动时,他就向他的团队保证他必须履行或冒着损害领导资格的风险。问责制的转变:领导者现在对团队负责。

这种逆转的心理影响是深远的。任何组织都由人际关系网组成,要使这些关系保持健康和成功,就必须有一定程度的对称性。要求下级员工对领导者负责,而领导者对下级员工没有相应的问责制,这是不健康,人际关系薄弱的原因。逆转问责制向量可以平衡组织中的人际关系。这是一种具体的方式 谦卑地领导 ,成为 仆人领袖 .

要实现此想法,请将您的标准工作公开发布,以对整个公司可见。为活动创建一个简单的检查表,以显示您将要执行的工作和时间,并在进行标准工作时随身携带。然后-这是关键-您的团队选中相应的框以表明您确实履行了您的承诺。 他们 验证 您的 标准工作。最后,将填写好的检查表张贴在每个人都可以看到的地方。

试试看。这是表达对人的尊重的另一种方式。与团队关系的转变会让您惊讶。

1条评论

1条评论

流程改进的两个先决条件

Skitched-20140905-183514
Skitched-20140905-183514

我最近一直在和一些公司谈论他们在改善方面的努力 他们的产品开发流程。我意识到他们缺少改进的两个先决条件:过程清晰和过程稳定性。

如果您不清楚,那么改进工作将只是在重新发明轮子。如果您没有稳定性(或可预测性),那么您将在没有指南针的情况下航行。

首先使该过程可见。然后确保遵循它。现在 你可以前进。

1条评论

评论

为什么需要使流程可见

我的一位客户正在尝试改善其产品开发流程。它们具有两个主要的价值流:一个用于软商品(切割和缝纫产品),另一个用于硬商品(需要注塑模具的产品)。尽管这两种产品在相同的季节出售给相同的客户,但这两种产品的开发时间表却截然不同。 硬货过程似乎总是很晚,对于工程师和工厂来说,最后一刻都在改变,而深夜。作为改进流程的第一步,来自价值流各部分的代表-产品经理,设计师,工程师,物流,市场营销和销售人员聚集在一起,绘制了整个流程的图。

事实证明,主要问题非常明显:工程师认为该产品必须完成,并准备在第一个客户交付日期之前及时交货。但是销售团队需要最终确定产品,并准备在两个月前将其用于销售员样品。哎呀

软商品团队已经知道这一点,并在此模型上进行操作。只是假设耐用品团队也以这种方式操作。但是做出假设绝不是一个好主意:

只是过程的可视化揭示了错误的假设。

在此过程中仍有大量的改进机会。但是随着交货日期的明确性消除,团队现在可以实际满足客户需求了。

评论

2条留言

对经理人的隐瞒并不是改善文化的标志。

哈佛商学院的教授又来了。 上个星期 ,我对他们的研究表示怀疑,这些研究表明,在医院中保持“策略上的低效率”是阻止医生订购不必要的测试的明智方法。本周,我对他们的研究感到震惊,他们的研究表明减少对工人的观察会提高生产率。 I'm sure that 比尔·沃德尔(Bill Waddell)很快将对哈佛的象牙塔景观感到兴奋 比我更有说服力。但是与此同时,请查看Ethan Bernstein教授所说的 透明悖论观察员工在工作中的不密切联系可能会提高整个组织的透明度。在他的研究团队在中国南方一家全球合同制造商的工厂进行的研究中

他写道:“他们的同事悄悄地向他们展示了“更好的方法”来完成任务,这是“一堆小窍门”,可以“继续生产”,或者可以使“更快,更容易和/或更安全的生产”。 “每当[客户/经理/领导者]到来时,都不要这样做,因为他们会生气。”

官方公司的实践恰好不如行业的部落技巧有效—员工躲在上层人士的技巧上,从而阻碍了通过观察学习的目标。伯恩斯坦说,这种隐藏行为没有恶意或作弊,而只是对人类行为的合理计算:操作员向管理层隐藏了他们最新鲜,最具创新性的技术,以免“承担解释更好的做事方法的成本”给别人的东西。”

他在论文中回想起一位工人告诉[研究小组成员]:“即使我们有时间进行解释,而且他们有时间听取意见,也不会像现在解决问题然后再进行讨论那样有效。稍后,因为变化太多,我们需要先修复,然后再解释。”

公平地说,伯恩斯坦教授指出,工人在测试和完善他们之后确实与他们的主管分享了想法:

伯恩斯坦说:“拥有所有权导致人们渴望分享。” “他们做到了。但是只有在他们拥有数据来支持他们的新方法之后。”

但是,这项研究的麻烦之处在于,假设任何组织内部都有一种天生的,不变的人类倾向来隐藏工作,以“不承担解释更好的做事方法的代价”。现在,我对这家在中国的全球合同制造商的组织文化一无所知,但我确实知道,丰田,Autoliv,Wiremold,Lantech和其他数百家公司已经证明,您可以创建一种奖励,奖励,通过不断应用PDSA周期,提高了共享信息和改进流程的习惯。

伯恩斯坦教授继续解释说

在制造车间,工人正在设法管理经理的注意力。他们知道,如果他们做的事情看起来很怪异,就会引起人们的注意,并且坦率地说,这会破坏他们当前的工作流程。如果他们看起来不怪异,那就不会发生。他们知道,仅仅为了获得生产数量,有时候吸引注意力是一件好事,而有时却没有。

伯恩斯坦(Bernstein)教授的研究特别让我感到恼火,因为我正在阅读乔恩·米勒(Jon Miller)的绝妙著作, 创造改善文化. 乔恩令人信服地指出,绩效最高的组织避免了隐含的假设,即经理和员工位于不同的团队(最好)和敌对的(最坏的)。

一种具有 理由 人的进步不需要使工人与经理隔离。当主管和经理的主要职能是一线员工的培养和发展时,就不必隐藏“为了获得生产数量”。

2条留言

1条评论

视觉管理在细节中

创意可视化管理可以在任何环境中找到-而且不花任何钱。 昨晚晚餐结束时,女服务员带来了支票,并小心地将支票对准桌子的边缘。她说:“当您准备付款时,只需将支票侧向旋转(使它垂直于桌边),我会领取的。

我的晚餐同伴和我可以继续谈话,而服务员不会在我们上方盘旋,她可以花更多的时间为其他顾客服务。

简单。优雅。最好的视觉管理(和最好的工具,通常)总是如此。

1条评论

评论

利物浦,redux

参考我的 四月通讯一位客户写道:关于迫使团队不断在多个项目之间切换活动的多任务环境的风险,一位客户写道:

令您感到惊讶的是,您没有在解决方案中更公开地提及Pull和WIP控制。我知道这是生产语言,但是它应该以管理员身份运行,并且是匹配输入/输出速率并保持专用资源直到完成工作的好方法。然后,队列也可以用作指示真实能力(相对于协调)机会的指标。

我反对这种多任务的观点 利特尔定律 ,这表明工作队列(尤其是制造或服务)中的项目越多,该工作的周期时间就越长。

我的客户是完全正确的。从外部将工作强加于部门的推式系统,其本质会导致系统超载并缩短交货时间。拉动系统,工作人员从一堆项目中进行工作 当他们准备好 它, 确保部门匹配投入和产出以实现最大效率。

有趣的是,这种方法很少见。办公环境中存在一种将“生产”能力视为无限的趋势。这种趋势部分是由于人们愿意在深夜或周末工作。这种趋势部分是由于难以计算特定项目将花费多少时间。知识工作所固有的是无法以平稳,连续的流程完成项目的过程。

由于存在许多中断,并且由于这些项目往往是多阶段事务,因此有一个强有力的论据来使用更多的可视化管理工具和精益/敏捷开发方法。两者都将有助于澄清工作负载并使之可见,并有助于更好地将容量与业务机会匹配。这样可以缩短交货时间,提高客户满意度,并减轻员工压力。

 

评论

1条评论

我们是环境的造物

关于腐烂垃圾和餐桌废料的故事并不是您希望从中找到有关开展业务的重要经验的。但是,  故事 在NPR的前一天,关于餐馆的食物浪费(餐馆购买的食物的10%最终被填埋了)提供了以下有趣的见解:

对于许多餐馆来说,最困难的部分可能只是让工人意识到他们每天浪费多少可食用的食物。几年前,当[国家饭店协会的克里斯·莫耶(Chris Moyer)]经营一家大型连锁饭店时,他想向他的厨师们展示许多减少浪费的机会。于是他拿走了垃圾桶。

莫耶说:“一旦你拿走了垃圾桶,如果人们不得不请求允许扔掉一些东西,你会扔掉多少东西,你会感到惊讶。” “真是太神奇了。”

让我们暂时抛开垃圾桶是否表现出对人的尊重的问题。 (事实并非如此)。引人注目的是行为如何响应环境条件而发生变化。如果拿走垃圾桶可以减少扔掉的食物,那么如果拿走会议室里的舒适椅子会怎样呢?还是要求所有会议都站起来?他们很可能会准时或提前结束。 (实际上,有很多关于公司正是这样做的故事。)

如果您重新安排了人们坐在办公室的位置怎么办?我一直在与一家公司合作,该公司抱怨产品开发过程中涉及的各个小组之间的沟通与协调不力:&产品营销团队会给D和制造工程师带来最新的更改。也许并非巧合,营销团队位于工程师的另一端。尽管这不是万能药,但我保证,如果他们将营销和工程团队混合在一起,沟通会更好。

许多年前,当它仍处于启动状态且现金紧张时,Giro自行车头盔的员工要求创始人Jim Jimtes在办公室安装淋浴。 Gentes担心自己要花5000美元去洗个澡,人们不会用那么多。因此,他提出了一个简单的解决方案:他在淋浴旁边放了一张纸,标明了费用,并告诉员工在淋浴后写下自己的名字,并计算每次淋浴的平均费用。换句话说,第一次淋浴的平均费用为5000美元;两次淋浴后的平均费用为$ 2500;经过三个淋浴,$ 1667;通过计算淋浴的成本和使用率,Gentes确保人们不会将淋浴视为理所当然,并且可能会增加使用率,因为人们有动力降低平均成本。

考虑一下:您可以做出哪些环境变化来改善团队的协调,协作和效率?

1条评论

4条留言

迪士尼的电子鞭子

视觉管理委员会的目的是什么?是否有助于发现问题并改善流程?还是要灌输恐惧和不安全感?

史蒂夫·洛佩兹(Steve Lopez) 洛杉矶时报 表演 迪士尼酒店如何针对后一个目的使用视觉控件:

在阿纳海姆市迪斯尼乐园和天堂码头酒店的地下室,大屏幕纯平显示器悬挂在穿制服的工作人员洗衣服的房间的墙上。监控器就像记分板,员工的工作速度相比之下。工人按姓名列出,因此他们的同事可以看到谁最快捷地将枕头套,床单和其他物品装入洗衣机。

迪士尼乐园酒店的洗衣工人已经工作了八年的伊莎贝尔·巴雷拉(Isabel Barrera)在去年安装新系统时就开始称其为“电子鞭”。这个名字卡住了。

阿纳海姆酒店的员工必须在到达时键入其ID,然后才显示其生产速度,以供所有人查看。例如,监视器可能显示S. Lopez的工作效率为预期产量的37%。屏幕上一次显示了几个同事的姓名,对于接近或高于预期速度100%的人,绿色为“效率”数字,对于不那么快的人为红色。

在酒店业中,衡量酒店工作人员的生产率显然很普遍:房间清洁的速度,洗衣服的速度有多快等。这与许多组织的测量结果并没有太大不同。但是,将度量用于识别系统或过程中的问题以帮助改进活动时,以及将度量用于“激励”员工时,两者之间存在巨大差异。

巴拉雷说:“我很紧张,时薪为11.94美元。他感到自己受到了更多的控制。”

根据Barrera的说法,这种鞭子导致了工人之间的某种竞争,其中一些人试图争夺领先地位。但这导致了分歧,并使其他员工担心合理的步调不足以使老板满意。 Barrera和Beate 最佳 ete,Unite Here Local 11的一位官员说,众所周知,员工担心会因为生产量下降而跳过浴室休息时间,并且经理会要求作出解释。他们说,对于一个难以跟上工作的怀孕员工,他们感到难过。

在迪斯尼的情况下,该系统-可以预见-与戴明博士的戒律相反,从而消除了恐惧。没有对系统的控制,也没有改进的能力,工人被迫追逐某些任意定义的生产率水平。显然,没有人知道目标是如何设定的,什么水平会“使老板高兴”。以Deming的观点来说,如果人们工作的系统占绩效的90-95%,那么仅仅显示人们的生产速度就没有帮助。有毒

在这一点上,我将限定我的博客帖子的内容为:我对撰写本文的记者一无所知。他是疯子吗?他有偏见吗?他是否通过与管理层以及工人交谈来真正调查这种情况?我不知道。但是,我可以说,恐惧和不确定性的存在强烈表明,从精益的角度来看,魔术王国存在问题。

更广泛地讲,这些视觉控件的滥用是有力的证明,精益与工具无关。如果使用得当,迪士尼的纯平显示器可能类似于 安东 ,提醒管理人员系统,员工技能开发或流程设计中的问题。用作惩罚性测量工具-好吧,您得到的只是电子鞭子。

4条留言

3条留言

当您看到它时,就可以对其进行管理。

我的朋友保罗在一家为保险公司评估特殊项目的公司工作,这些公司包括明花瓶,布加迪汽车,古董水晶P水器,佩斯自动售货机等。他们的大多数调节器都在家工作。这种情况给保罗带来了一个真正的问题。很难看到每个人在队列中有多少工作,因为没人在同一地点。很难看出人们是否在预期的工作量上落后。 如果您想到的是一家传统工厂,那么很容易就能看到队列中正在开展的工作-只需看看组装线上的零件即可。您也很容易看出当天和当天应该完成什么工作:生产线的顶端有一个大板,列出了每小时的生产目标和实际值。如果生产有问题, 很容易发现.

但这对保罗的公司而言并非如此。由于每个人都散布在全国各地,并且工作主要以电子文件的形式存在,因此很难说出当前的状态。作品是看不见的。传统的可视化管理工具(如位于中心的白板)将无法工作,因为在办公室的人很少。 Paul尝试公开发布人们的Outlook日历,但这并未清楚说明每个索赔的状态或每个人的工作量。一些工作人员抱怨工作量大,但是很难处理全部工作量和每个人的负担。

保罗设计了一系列相互关联的电子表格,以显示每个人与每项索赔相关的工作量,并对积压进行颜色编码。这是其中一种形式:

在此屏幕截图中,您可以清楚地看到每个人的工作量。更凉爽的是“恒温器”。队列中的工作时间少于5天,并且恒温器为绿色。在队列中工作6-10天,并自动变为黄色。超过10天,它会自动变成红色。随着新工作的到来,管理人员可以通过在调整人员团队之间适当地分配任务来均衡加载任务。更重要的是,该可视化管理委员会可以发出信号,表明可能存在问题(“为什么凯特要这么备份?”),并有助于确定调整过程中的问题(“李先生提出的要求是什么?研究需要1.7天?“),以便他们可以进行改善。

保罗是第一个承认这些电子表格并不完美的人。但这是了解当前状态并确定需要改进的过程领域的良好第一步。在此之前,保罗唯一确定的是凯特(Kate)抱怨自己劳累过度-这不是很有帮助。他们只在每周会议上讨论了积压的总体状况。

对您来说,挑战和好处显而易见。使团队的工作可见,可以使您进行改进。由于工作的性质和团队的实际位置,这可能很困难,但这很少是不可能的。

请记住:看到后就可以对其进行管理。

 

3条留言

11条留言

个人看板:不仅是“语音工程”。

米歇尔·鲍丹(Michel Baudin)无疑会比我所知道的更多地忘记精益, 最近写 关于“个人看板”,并得出结论,三点都没有。首先,鲍丁认为这实际上是新瓶装的旧葡萄酒- 扫描卡系统 1980年代做的事情差不多。其次,它缺乏可移植性,因此在会议或网络中使用是不切实际的。最后,它仅显示项目的当前状态,而不显示整个历史记录。 (我真的很嫉妒,他还称呼这句话是“词汇工程的壮举”,利用围绕丰田生产系统的某个方面的嗡嗡声重新包装与之无关的想法。) 在我即将出版的书中刚刚写了关于个人看板的价值(一工厂,将于12月中旬发布),并且看到许多人成功地应用了该概念,因此我必须表示不同意。

他说的很对,很长一段时间以来,人们已经知道他们应该限制自己的工作。但是,不幸的事实是,事实并非如此,这不仅仅是因为主管坚持将越来越多的项目堆放在不幸的下属上,例如埃及的奴隶主。 十诫。人们在很大程度上不会限制在制品,因为他们不知道自己在盘子上有多少工作。特别是在现代化的办公室中,他们的大部分工作都是看不见的,它们驻留在计算机中的电子文件,电子邮件和各种形式的零散字节中。结果,人们是自己工作量的可怕管理者,当他们说“不”更好时,他们会反身接受新的责任和承诺。像之前的Scancard一样,个人看板在使工作可见并帮助人们更好地管理工作方面做得非常出色。

鲍丁对缺乏便携性的评论是正确的,但在我看来,个人看板并没有丧失其作为有价值的工具的资格。知识工作者的大部分时间都花在办公室而不是会议室上,因此在需要时可供他们使用。此外,如果办公室里的看板鼓励人们在工作地点而不是在会议室开会,那就更好了。

他关于看板仅显示项目当前状态的最终观点很容易解决。在“积压/执行/完成”部分下,您可以映射整个项目/价值流的关键步骤,如下图所示。

 

 

 

 

 

 

 

 

 

本部分提供了每项任务的背景-历史记录和将来的需求,而后者则是Ybry Chart无法做到的。

我要捍卫“个人看板”的最后一句话是:在工厂环境下看板的目的是控制WIP并在适当的时候提取资源。个人看板正是这样做的,除了这种情况下的资源是该人的时间和精力。如果将个人看板的白板和便签纸组合成功实现此目标,那么我认为它应该被称为看板。

因此,米歇尔(Michel),虽然按照看似哥白尼(Copernicus)关于行星对准的见解,个人看板可能不是一个突破,但我坚持认为它是提高知识工作者生产水平的宝贵,有能力且灵活的工具。

11条留言

评论

破碎的承诺如何使您的公司受益

我针对美国运通开放论坛的最新文章刚刚发布。它是这样开始的: 世界充满着格言,提醒我们永远不要违背我们的承诺:“成为您的言语,”“您的言语是您的纽带”,“承诺不足和超额完成”。但是,尽管这可能是与您的配偶(或IRS)打交道的好建议,但对于您的业务而言却不是一个好主意。兑现承诺为发现和消除使您的业务无法发展和增长的问题提供了强大的机会。

阅读美国运通OPEN论坛网站上的全文 这里 .

评论

1条评论

3S中的5S

 这不是5S 几个月前,马克·罗森塔尔(Mark Rosenthal)将5S简化为 三个关键点:

  • 您拥有所需的一切。
  • 您需要拥有的一切。
  • 您可以看到所有事物显然都属于它所在的位置。

为了简化描述,有很多要说的。但是它如何适用于知识工作者?

5S经常被移植-不是 已翻译 -从工厂车间到办公室立方体,而无需考虑其用途。导致荒谬的情况 例如京瓷美国,那里有一个内部5S警察向人们大喊,因为他们将毛衣放在椅子的靠背上。

知识工作者在交易信息,而不是材料。因此,对于知识型员工,马克的观点可以重写为:

  • 您拥有所需的所有信息。
  • 您需要拥有的所有信息。
  • 您可以看到所有信息显然都属于该信息所在的位置。

从这个角度来看,将毛衣挂在哪里,放订书机或保留狗的图片都没关系。这些都不影响您访问完成工作所需信息的能力。只要您的电子和纸质归档系统允许您快速轻松地检索信息,就可以了。

但这并没有消除对可见管理工具的需求。特别是由于您收到的信息越来越电子化,因此很难一目了然地评估您所拥有的信息。当您查看产品开发规范包,法律摘要或一堆文件时,可以轻松判断您是否拥有所有必需的信息?如果不是这样,则需要某种信号系统-看板,清单,便笺等。

马克继续说:

完成工作后, 时刻 有人发现了一些东西 其他 是需要的,这是处理该问题的时间。问,“这是我们在正常工作过程中需要的东西吗?”

如果是这样,那么当您第一次组织该区域时,您会学到一些您不知道或不记得的东西。添加该项目,为其找到一个地方,并建立视觉控件。马上。

如果没有,那么“我们为什么需要它 这个 时间?”是什么打破了正常的工作模式?这就是5S崩溃的地方–当我们不区分正常工作过程中需要的东西和例外情况下的东西时。

这个过程对知识工作者同样重要。当我们不问这些问题时,我们最终被埋在成堆的文件中,被埋在计算机桌面上的流浪文件中,并且被随机标记为“跟进”的随机电子邮件,即使这些标记并没有真正告诉我们任何事情关于过程。一旦所有这些信息积累起来,我们就不再拥有我们所需要的,也不再需要我们所拥有的。这会导致错误,返工,等待以及各种浪费的工作。

想一想。

1条评论

4条留言

降低性能的冰山

我回来了。 最近几周对我来说很忙:我完成了我的书的手稿, 一工厂,并将其提交给Productivity Press,后者将于今年11月或12月出版。非常感谢精益社区中的所有人,他们一路为我的思想提供反馈,评论,故事和挑战。

我还花了整整一周的时间来澄清我对精益概念和工具如何与时间管理和个人绩效联系的思考。本着视觉管理的精神,我认为建立这种关系会有所帮助。这是我想出的:

显然,我不是伦勃朗。但是我认为,这个冰山很好地表达了我在过去几年中看到的实际情况,当时人们抱怨自己不堪重负,或者他们的团队需要时间管理培训,或者根本就不需要有足够的时间做所有事情。他们的抱怨-可见的症状,是水面上冰山的一部分-根本不是问题。这是一个症状。根本原因-真正的问题-位于水线以下。尽管它是不可见的,但它可以并且将会使船沉没。

时间管理“问题”实际上只是以下一个或多个领域功能障碍的表现:策略;优先事项;内部系统和流程;企业文化期望;或个人技能。这就是为什么时间管理程序通常无法改善如此勤奋地构建列表,仔细区分紧急和重要列表,追求收件箱为零,从未在早上检查电子邮件的人们的生活的原因。所有这些方法- -尽管很有价值-仅解决个人技能中的问题。他们忽略了破坏个人绩效的系统性问题。您可以尝试在上午11点之前不检查电子邮件,但是如果您的老板因为错过了她在上午8:15发送的紧急电子邮件而使您大失所望,那么您很可能不会在很长时间内坚持使用该上午11点的计划。

即使您跌倒了冰山隐喻,即使您通过增加人员或增强个人技能来解决症状,问题也会再次浮出水面。在某个时候,您必须找到根本原因,否则最终将使船沉没。

4条留言

3条留言

委托看板

一家律师事务所的税务业务合伙人问我:“我如何更好地跟踪员工的工作?我又该如何掌握委托给他们的工作呢?” 跟踪他人的工作是一个普遍的问题,尤其是在一家高价律师事务所中,客户在最不合时宜的时间(例如晚餐时间或刚坐下来观看之后)想要回答问题玩具总动员1&2和您的孩子一起。公平地说,如果您要向他们收取每小时800美元的费用,则应该准备回答这些问题。但是,紧追团队以获取信息(尤其是当他们与孩子一起观看玩具总动员时),是确保您的公司从“ 100个最佳工作场所”中除名的肯定方法。

所以,你可以做什么?

受启发 李·弗里德 在Group Health Cooperative,以及Jim Benson在 个人看板 ,我意识到看板是一个理想的答案。 (对于那些不知道看板是什么的读者,就本文而言,只需将其视为工作区中可见的白板或公告板即可。)

将每个人的名字放在看板的左侧,并为每个人创建一行。将分配给他们的任务放在下一列中,并在其旁边放置预期的完成日期。如果您想花哨的话,甚至可以添加一些符号来指示他们完成工作的距离。另有一列显示一个简单的红色/绿色信号,指示它们在轨道上或已落后。就是这样。

您创建的是一个简单的可视化管理工具,可让您快速查看每个人的工作情况。这是一个可能看起来像的例子:

样本委托看板

在此屏幕截图中,我将工作分为三个部分:“要做”,“正在做”和“完成”,采用了吉姆的方法(和术语)。这些添加的信息有助于为您在较大项目中的位置提供上下文。

这种方法没什么大不了的,但是我认为它落入了对于成熟的项目管理软件来说太小和对于一个人的任务列表来说太大的东西之间的最佳位置。将其突出显示可以确保工作不会消失到计算机文件中。而且红色/绿色状态栏使某人可以发出帮助信号,而不必安排正式会议。

3条留言

2条留言

精益和沟通的力量。

我参加了LEI的 精益医疗转型峰会 上周在奥兰多,所有与会人员对改进的奉献都留下深刻的印象。我们的医疗保健系统(以及医疗保健保险系统)存在很多问题,但是看到这个小组的成就使我有些希望,希望事情实际上会好起来。 在所有的价值流图和照片中 5S 举措,真正令我震惊的一件事是,沟通如何成为许多精益工作的核心。从看板到价值流图,从日常琐事到从5S到管理标准工作 A3s,我一直看到清晰,简洁和一致的沟通如何消除浪费,创造价值,并将活动和注意力集中在重要的方面。想一想, 看板 是一种沟通形式,可以告诉某人在某个特定时间需要完成某件事。 价值流图 是一种视觉交流,有助于减少误解。日常琐事显然与问题(和解决方案)的沟通有关,而经理的标准工作是在组织内部,上下以及整个组织之间进行常规和明确沟通的一种方式。 5S是一种帮助传达过程或场所异常的方法。 A3是一种交流任何事物的优雅简洁方法。而且,您不能去任何精益的工厂或办公室,而看不到本质上只是沟通形式的视觉管理板。

因此,这让我想到了浪费时间,精力和精力,这浪费了大多数组织进行交流的时间。您知道-混淆电子邮件,没有明确目的。语音邮件不回答问题,而是要求您“给我回电”(并在最后的电话号码中搜索)。除了组织者的自尊心得到增强外,吸灵魂会议毫无意义。提案和报告称,巴西有一半森林遭到砍伐,而没有讲述连贯的故事。那是巨大的浪费。

我绝不会减少经常讨论的精益工具的重要性。但这确实使您感到奇怪:如果我们只花一点时间来改善组织孤岛内部和之间的通信质量,将会发生什么?

2条留言

1条评论

使工作可见的四种工具。

通常,我不太喜欢花哨的时间管理硬件或软件。俗话说,使损坏的流程自动化可以使您更快(更昂贵)的损坏的流程。使用一个简单的系统来修复该过程,然后根据需要进行自动化要好得多。 (凯文·迈耶(Kevin Meyer)是这种方法的主要使徒 披萨和白板 甚至购买特殊的预包装和打印日程安排者也属于这一类,因为您会被锁定在他人专有和灵活的系统中。 话说回来,有些有趣的网站可以使您更好地了解自己的消费方式。他们实际上不会帮助您,您知道, 重要的事情,但是通过使您的行为可见,它们可以促进行为改变。

《华尔街日报》涵盖了四项服务( 生命 , RescueTime Pro, 躁狂时间 克洛克 ) 上个星期。每个人都有优点和缺点,但是随着时间的推移,无疑会有所改善。我不会打扰他们,因为您可以免费阅读《华尔街日报》的文章 这里 .

我对手表,一张纸和一些纪律很满意。但是,如果有新工具可以帮助您起步,请务必阅读本文并将其检出。我认为,重要的问题不在于您使用什么工具,而是在于您致力于使不可见的内容(即,您在哪里以及如何花费时间和精力)可见。完成此操作后,就可以开始分析当前状态并实施对策以改善状态。正如《华尔街日报》的作者写道,

总而言之,这些服务确实帮助我们掌握了如何度过工作时间。书面记录会议记录的去向促使我们改变工作习惯,并做更多的事情。

这些工具不是万能的。但是,这可能会让您开始实践将要贯穿整个组织的精益原则。

1条评论