I''s term, the "巨大的吸吮声"无意义的会议和无用的电子邮件浪费了管理时间s, you'd从建筑物中大喊大叫,立即成为农民,这样您就可以真正完成一些工作而不会受到干扰。 (请参阅以前的帖子 这里这里 从某种意义上讲这是一个大问题。)

一些工人试图通过发誓每天只检查一两次电子邮件来解决这个问题。一些部门甚至尝试在周五不发送电子邮件或不开会的情况下尝试。通常,这些举措起步良好,'re met with 很高兴。但他们'很快被建立它们的人们迅速破坏了。一些副总裁只能在本周星期五见面,或者您的老板*必须*在今天上午10点之前知道美国市场的总规模。 金属探测凉鞋。我认识的一家公司长期以来一直与C级高管在日常会议中召集会议作斗争"meeting-free zone"因为,他们需要这样做。结果,这些试图消除知识工作浪费的尝试要么完全失败,要么以不令人满意和无效的形式出现。

那么,我们是否应责怪他们没有精打细算,无法遵守他们的承诺?与精益思维保持一致,答案是否定的。怪不'与个人同住;它取决于系统。

大型医疗中心的注册护士兼组织学习主管Lesa Becker写了一篇很棒的论文,标题为"请问21世纪的戴明博士能站起来吗?使知识工作更有效率。" (Download the pdf 这里。)她发现,在制造浪费方面,个人行为远没有组织文化重要(在这种情况下,她称之为"information overload"):

我研究的最重要发现是组织环境对信息过载的影响。经理们指出,组织文化比信息量,个人特征,他们执行任务的方式或使用的技术对信息过载的影响更大。

贝克尔认为,创造真正改善的唯一方法是通过组织运营方式的系统性改变:
 
经理建议的组织变革的一些例子包括:(1)采用战略计划过程,将战略目标和战术计划限制在具有人力资本或人力支持能力的组织中; (2)明确传达项目的决策过程,包括责任,权限和责任级别,以避免部门之间的重复工作或竞争; (3)限制同一会计年度实施的软件产品的数量; (4)计算软件产品的投资回报率,其中包括与将工作从低薪工人转移到高薪专业人员有关的成本; (5)大大减少会议的数量和参加会议的人员的数量,从而避免了与会者所说的“合作瘫痪”。

她没有'不要使用花哨的精益术语,但显然她'遵循重要的精益原则。将战略目标和软件产品限制为员工可以支持的目标,无非就是尊重人,同时还要避免 穆里 (负担过重)。更好的沟通避免多余的工作,避免了过度处理的浪费,减少了会议和参加会议的人数,也是如此。

对我而言,这清楚地表明了需要一种A3方法来解决沟通效率低下的问题,这种沟通方法耗尽了许多工人的生命线。个人-甚至部门-可以'不能独自做出改变,因为组织的惯性是压倒性的。但是A3可使个人量化问题的成本,制定可能的对策,并在全公司范围内进行应对。一个人做吗?好吧'只是失败的秘诀。

I'本月晚些时候,我们将与大约六家公司合作解决这个问题。我们'我们将一起开发A3,看看我们是否可以找到摆脱电子邮件/会议/中断的出路'为自己创造。一世'让您及时了解结果。

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