查看带标签的条目
生产能力

1条评论

蚂蚁知道这一点。我们为什么不呢?

该杂志的一项新研究 行为生态学与社会生物学 发现在蚁群中,在任何给定时间都有大量工蚁处于闲置状态。 (不,我不订阅该杂志-我只是 在收音机里听说过。)这些蚂蚁不仅是懒惰的懒汉。正如一位研究人员所解释的那样,

。 。 。为了确保将正确数量的工人分配给必须完成的所有特定工作,如果殖民地有一些多余的工人(本质上是额外的工人)多于获得该工人所需的人数,这将是有益的工作已经完成,因为这只会使该过程运行得更加顺利-实际上可以确定谁必须做些什么。

在我看来,蚂蚁世界已经解决了 利特尔定律 -当人工利用率超过一定阈值时,完成基本蚂蚁业务的周期时间成倍增加。维持系统的闲置状态可以使殖民地在必须完成工作时更加有效(例如 收集蚱food的食物)。

大多数公司意识到,《利特尔定律》适用于机器和制造过程,但是在考虑人员工作量时经常被忽略。在错误地寻求提高“效率”的追求中,我们使人们超负荷工作,消除了他们的闲暇时间-从而超过了响应时间骤然下降的利用率阈值。我们甚至自己动手做:我们将日历与会议,项目和任务打包在一起,以确保系统中不可避免的故障(长时间运行的会议,软件故障,客户遇到的意外问题等)都会造成。我们无法按时完成并按时交付的一系列失败。

太棒了 战略与业务中的文章 讲述了圣约翰地区卫生中心的故事,那里手术室的产能为100%。紧急情况会导致推迟长期安排的手术,迫使医生等待几个小时来执行他们的案件(有时最迟到凌晨2点),并要求工作人员进行计划外的加班工作。医院一直落后。

解决方案?将一间手术室闲置,以便在计划外的紧急情况下可以使用。那个房间为医院顺利运行提供了系统所需的松弛空间。作者解释:

表面上,圣约翰缺乏手术室。但是它实际上缺乏适应紧急情况的能力。由于计划的程序占用了所有房间,因此计划外的手术需要不断重新安排时间表。 。 。一旦专门为计划外的情况留出了一个房间,其他所有手术室都可以很好地包装好,并且不受意外影响。因此,空房间为系统增加了急需的空间。实施该计划后不久,该医院总共能够容纳5.1%的手术病例,这是下午3点以后进行手术的数量。下降了45%,收入增加了。

您的产品开发团队,信贷部门,财务部门正在发生什么?您是否有足够的额外工人-甚至更多,他们在工作日中有足够的余地-以适应新的需求,应对紧急情况或及时回答客户的问题?还是您的团队人数很少,或者您因过多的计划而使他们超负荷工作,以致于他们的日程安排没有懈怠?

您可以像蚂蚁一样聪明地管理您的组织吗?

1条评论

评论

利物浦,redux

参考我的 四月通讯一位客户写道:关于迫使团队不断在多个项目之间切换活动的多任务环境的风险,一位客户写道:

令您感到惊讶的是,您没有在解决方案中更公开地提及Pull和WIP控制。我知道这是生产语言,但是它应该以管理员身份运行,并且是匹配输入/输出速率并保持专用资源直到完成工作的好方法。然后,队列也可以用作指示真实能力(相对于协调)机会的指标。

我反对这种多任务的观点 利特尔定律,这表明工作队列(尤其是制造或服务)中的项目越多,该工作的周期时间就越长。

我的客户是完全正确的。从外部将工作强加于部门的推式系统,其本质会导致系统超载并缩短交货时间。拉动系统,工作人员从一堆项目中进行工作 当他们准备好 它, 确保部门匹配投入和产出以实现最大效率。

有趣的是,这种方法很少见。办公环境中存在一种将“生产”能力视为无限的趋势。这种趋势部分是由于人们愿意在深夜或周末工作。这种趋势部分是由于难以计算特定项目将花费多少时间。知识工作所固有的是无法以平稳,连续的流程完成项目的过程。

由于存在许多中断,并且由于这些项目往往是多阶段事务,因此有一个强有力的论据来使用更多的可视化管理工具和精益/敏捷开发方法。两者都将有助于澄清工作负载并使之可见,并有助于更好地将容量与业务机会匹配。这样可以缩短交货时间,提高客户满意度,并减轻员工压力。

 

评论

2条留言

您是否提供领导或支持?

最近,我与许多致力于改善流程的公司进行了交谈。或者至少他们说是。 我通常看到的是一家需要改进的公司,但是管理层并不一定愿意为实现真正的,可持续的改进而做出必要的改变。例子:我认识的一家公司已经着手进行一项旨在加快产品开发的项目。尽管该公司在该类别中占据主导地位,但落球,返工和错过最后期限的机会太多,无法继续在市场中蓬勃发展。

但是,管理层不愿推迟任何当前的开发项目以腾出开发人员的时间,这些新项目具有巨大的创收潜力。但是对于目前每周工作60小时的开发人员来说,此决定似乎是不合理的。开发人员应承担当前的全部工作,并继续承担这项重大的新职责。

这就是真正的领导力进来的地方。 杰米(Jamie Flinchbaugh) 说,

我去过许多组织,他们说:“我们有管理支持。他们比我们落后100%。”问题是,落后就是落后。领导才是最重要的。领导精益是一种由内而外的转变,必须从领导者自己的心态和行为开始。

在这种情况下,领导力意味着要做出艰难的决定,即通过推迟开发中的一个(或多个)新产品来放弃一些短期收入,以创造流程改进的能力。真正领导改进工作意味着要在整个组织范围内进行具有财务挑战性的投资,这将为未来的成功奠定基础。领导力意味着用砍刀砍伐丛林,为一线员工,主管和经理扫清道路。

您在公司里做什么?您是领导还是支持团队的工作?

 

2条留言

12条留言

让我们更像对待机器一样对待我们的员工。

我的朋友伊丽莎白有一份令人羡慕的工作。她是一家很酷的消费品公司的全球产品开发主管。您可以在纽约街头和优胜美地的小路上看到她公司的徽标。 伊丽莎白(Elizabeth)空无一人。她说那感觉就像是个农夫:她凌晨4:30起床只是为了更好地工作。她有18个直接报告,并且花了太多时间埋在产品开发会议的杂草中(苔藓色的按钮还是云杉色的按钮?),她从来没有想到过-真正地在思考-的战略方向公司产品。她也很少有时间指导或指导团队:她从每周一次的会议转到每两周一次,而且她取消的机会更多。哦,执行团队要求2012年的销售额增加15%,这意味着更多的产品SKU和更多的开发工作。

卡尔顿大学商学院教授Linda Duxbury经常写关于“企业厌食症”,这是要完成的工作量简单地超过系统中人员的能力的地方。

公司厌食症是对伊丽莎白情况的恰当描述。我的意思是,真的:18个直接报告?她的公司根本没有应有的人力基础设施。它的增长建立在像伊丽莎白(Elizabeth)这样的人的支持下,早上4:30起床-这是不可持续的。

每个人都知道机器具有固定的生产能力:每小时只能从中获得有限数量的小部件。每个人都知道机器需要停机才能进行维护,否则它们会崩溃。尊重您的机器-不要使机器超负荷运转,不要忘记支撑和维护机器,否则您手上会堆起一堆昂贵的废金属。

公司经常谈论“人是他们最大的资产”。但是,他们常常比对待机器更糟糕。他们超载他们。他们没有提供所需的支持。 (18个直接报告?)他们希望对电子邮件和语音邮件的响应为24/7。

我不认识你,但是如果这是替代选择,我宁愿被当成一台机器。

 

12条留言

评论

极限很好

Kurt是创新型非营利组织的首席运营官,负责调动公司资源以解决更大的市政领域的问题-教育,污染,交通等。Kurt的业务对公司有利,机遇良多。过去一年,他两次去过上海,与上海的企业进行协调。他领导着政府与业界之间一项激动人心的新网络安全计划。他参与了一项计划,以改善与现有成员公司的联系;并且他负责领导招募新的公司成员。 只有一个问题:企业会员人数减少。员工流失率很高,因为会员公司感到他们没有得到足够的重视。实际上,自非营利组织开始推行其一些新计划以来,它只是增加了。这就好比说您的银行在大厅提供免费的wi-fi和甜甜圈方面做得很出色,但是不幸的是,您的钱迹很容易丢失。

您始终会看到此问题。公司无法执行最简单,最关键的任务,因为它们正在尝试做所有事情。他们倾注资源进入新市场,却忽略了现有客户。他们开发性感的新产品,却忘了更新和改进其现有产品。个人做同样的事情:他们承担备受瞩目的新项目,但停止履行其现有职责。达到> grasp.

斯坦福大学商学院教授Jeffrey Pfeffer, 讲这个故事:

Harrah's Entertainment的首席执行官Gary Loveman就是这个人。有一天,他访问斯坦福大学时,告诉我的班级,当他以首席运营官的身份进入公司时,他缩小了大多数高管的工作范围,因为他认为人们在处理复杂的议程方面做得不好,而且成功主要来自于专注于关键和可实现的目标。

您最有限的资源不是金钱。是时间和精神焦点。一天不仅有有限的小时数,而且一天中有有限的处理和决策能力。作为个人,这意味着您必须毫不留情地确定需要引起关注的领域。作为领导者,这意味着您必须限制团队中每个人的工作范围,例如Gary Loveman。

库尔特不以非营利组织的高流失率负责。这是他首席执行官的错。他是一位杰出的思想家,他总是发现机会。 。 。然后放弃在库尔特执行他们的责任。没有 纪律说不 对于其中一些人,或者愿意将管理资源与他的日程安排相匹配的人,首席执行官正在使该组织注定要面对一个未实现的期望,不成熟的计划以及会员人数减少的未来。

极限是真实的。承认他们并不是软弱或胆怯的迹象。这是实用主义的标志,它将帮助您到达想要去的地方。

评论

5条留言

这是关于吞吐量,而不是容量。

很长一段时间以来,我一直主张“生活在你的日历中”,以便了解您的生产能力。在日历上规划工作有助于防止您承担超出时间的承诺。 我错了。 (有点。)

我刚读完吉姆·本森(Jim Benson)和托妮安·德马里亚(Tonianne DeMaria)的书, 个人看板,他们指出容量是无关紧要的。这与吞吐量有关。没有人-不是您的老板,不是您的客户,也不是您的家人-不在乎您每天有多少产能(小时)。他们关心这项工作的完成速度,无论是准备明年的预算还是清理车库。

交货时间是几点?周期时间是几点?我要等多久?这些是他们想要回答的关键问题。 (好吧,只有工程师会问前两个问题。但是每个人都会问最后一个问题。)这些是您应该问自己的关键问题。不是,“这个星期我要花多少时间?”,而是“如何最快地完成这项工作?”

无耻地偷一个比喻 个人看板,没有人关心高速公路的通行能力。实际上,与一辆沥青中可以装多少辆汽车完全无关。真正重要的是,沿路走需要多长时间,以及您是否及时赶回家观看“韦伯斯特”,正如任何城市规划人员或运营经理都会告诉您的那样,一旦系统超过最大利用率的65-70%,就可以确保减少吞吐量并增加周期时间。

这就是为什么住在日历中可能会很危险。人们倾向于将日历上的空白视为一些表面上富有成果的工作所填充。毕竟,如果您不在那几分钟和几小时内工作,那么显然您要么懒惰,要么效率低下。失业率为9%,谁愿意被指控?

但是,如果高速公路的每平方英尺都被汽车占据,交通将以多快的速度移动呢?如果您每天的每一刻都被一些预先计划的任务或会议占用,您的工作将以多快的速度移动?它根本不会动。只需在高峰时间查看您周围的汽车,或者查看您的办公桌和收件箱中堆积了几周的废话。这告诉您所有您需要了解的吞吐量。

因此,请务必保留在您的日历中。用它来评估您的生产能力。但是请记住,该容量的100%利用率最终会自毁。您需要系统中的备用设备,因为吞吐量才是最重要的。没有能力。

5条留言

2条留言

优先事项。

罗恩·阿什肯纳斯(Ron Ashkenas)发表了深思熟虑的 几个月前就优先解决这个问题。他讲了一个大医院负责人的故事,他要求他的直接报告为他们正在从事的每个项目制作索引卡。一百五十张(!)之后,很明显为什么这么少的项目即将完成—如此多的项目需要花费相同的时间和精力,却无法完成。而且,这些高级经理不愿意正式放弃任何项目,因为他们认为所有这些都很重要。 但是俗话说,如果一切都优先,那么什么都不是。要么是 优先或不是。

这让我想起了梅林·曼恩曾经 :

做某事 大红顶高大#1优先 除了文字样式外,没有任何改变。如果真的很重要,那就已经完成了。期。考虑一下。

例。当我的女儿跌倒并大声尖叫时,我不会要求她等待我来确定清单中的7个“优先级”概念级别中的哪个级别,以便将其分配给她即时护理和关爱的需求。一切都停止了,她得到了照顾。相反-这是 重要部分-宇宙中的所有其他事物都可以等待。

我写了 之前 关于了解您的“生产能力”的必要性。如果您有无限的时间和无限的资源(精力,金钱,精力),那么您实际上就不必担心您的生产能力。您将继续工作并完成所有工作。您可以救出女儿并分析上个月的销售数字。没问题。

不幸的是,您没有无限的时间和资源。 (或者,如果这样做了,您现在就不会工作。您将坐在停泊在自己的私人加勒比岛上的游艇上。)因此,您必须做出选择。您必须选择小时,天,周或年的优先级。

我的太太 已经逐渐学习了这一课。最近,她说“不”要好一些,并且在“ 做得好”。患者护理一如既往地排在第一位-每天要做的程序数量不容小视-但她将几乎所有的学术工作和大量的行政工作都搁置了。她没有做的事情。

请记住:您的项目是 优先或不是。期。

2条留言