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时间管理

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HBR已经验证了它,现在人们会注意吗?

我多年来一直在宣讲,公司应该更加注意他们经常浪费的时间。无论我们是在谈论混乱的沟通,低效的会议还是无关紧要的倡议,组织都会在非增值活动上浪费大量时间。大多数公司似乎并不真正在乎,只要这种浪费没有达到底线(而且因为经理是按薪水,而不是按小时工资),这种浪费也没有。那些会说需要一架公务机来保持其高级团队的最高生产力(在机场停机吗?这太恐怖了!)的公司将忍受公司的其余支出 每年300,000小时,支持每周一次的执行团队会议. 令人失望的是,即使是从事精益转型的公司似乎也不太在意时间的浪费。在过去的五年中,我在这些公司的几乎每个职能部门遇到了很多人,他们都抱怨电子邮件过载,遇到僵局以及其他毫无意义的活动。然而,他们的公司却将这种浪费视为不重要或不可避免的浪费,这是自然的事实,沿着太阳从东方升起而在西方落下的趋势。当然,他们永远不会在工厂车间浪费类似的时间和精力,因为人们每天都在忙碌,而且他们可以将材料利用率降低到一分钱。 慕达 时间?没问题。 慕达 金属?没门。

但是也许有希望。 5月发行的HBR功能 您最稀缺的资源,该文章量化了管理不善的时间的一些成本,并提出了减少组织浪费的策略。这里没有哥白尼的见解-这些想法像大多数时间管理想法一样显而易见。 (按时开始会议,如果会议没有成效,则尽早结束。标准化决策过程。等等)-但这是一篇好文章。但是,也许HBR的局限性至少会使管理层开始将精瘦的镜头转向浪费这种最宝贵,不可再生的资源。

如果您决定接受,请随时致电我。我写 这本书 在上面。

 

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精益如何提高个人生产力

我是一个狂热的信徒,精益的概念和工具可以极大地提高个人生产力-地狱,我(从字面上看) 写这本书 在那。但很高兴看到互联网创业公司不断发展的世界进行验证。 LiveOps的创始人Bill Trenchard现在是First Round Capital的合伙人, 发表了一篇 支持我的观点。他认为技术CEO的时间中有70%的时间是次优的,他的对策直接来自精益手册。

创建标准作品: Bill建议确定驱动公司的核心流程(通常是重复的),并围绕它们制定标准的工作。

如果您进行了三遍以上的操作,请详细记录您的过程。构建您可以移交给其他人的剧本,以便剧本可以完全按照您的方式执行。永远不要被那些问下一步是什么或应该向谁询问过程的人所困扰。

这就是 优步 特别是扩展如此之快。他们已经发展到70多个城市,并杀死了所有城市。他们是如何做到的呢?带有剧本。他们在启动时会列出每个城市的工作清单,并会略微进行区域调整。他们已经实践了这种方法并对其进行了测试并将其全部写下来。因此,现在它们像钥匙一样执行。

我所看到的初创公司在扩展方面最成功,是那些早日将其共同行动和核心程序进行了系统化并随着其成长而养成习惯的公司。

减少过度处理的浪费: Bill一直面对着棘手的电子邮件管理难题,并且在阅读和重新阅读邮件的方式中看到了巨大的过度处理浪费:

想一想邮政邮件。您是否捡起您的信件,看着每个信件,然后放回去,然后又捡起来又一次放回去?这就是精神错乱的定义。但这正是我们大多数人对电子邮件的处理方式....如果您可以在两分钟内回复或处理任何电子邮件,请立即进行操作。如果需要两分钟以上的时间,请将其移至任务管理器中以供日后处理。当您执行此操作时,便可以对彼此相关的任务和电子邮件进行优先级排序,并且收件箱不再拥有您的时间。

改善流量: 关于这一点,心理学研究是一致的-多任务处理不起作用。电子邮件中断,无论是自发的还是来自向您发送消息的人,都会破坏您建立心理流程的能力。情况如何改善?像我一样,比尔建议分批进行,以避免分散您的注意力:

我建议批处理路线。它使您可以在需要时专注于电子邮件,并给予其他任务应有的关注。不断的上下文切换使您在所有方面都表现平平。

去看看,领导标准工作: 在工厂和办公室中,使用每日站立会议(或类似方式)作为领导者标准工作的一部分,以便您可以快速识别和解决障碍。 Bill从敏捷软件和精简游戏本中汲取灵感, 金巴:

[我认识的生产力最高的首席执行官之一] 散布办公室,全天不停地与团队成员进行一对一或小组交谈。他问他们:

  • 是什么让您无法完成更多工作?
  • 你的阻滞剂是什么?我可以为您消除任何瓶颈或障碍吗?
  • 哪些资源或流程将使您以最快的速度移动?

获得这些问题的答案,并为您的团队完成它。如果要他们模拟速度,则需要自己模拟速度。在最快的时间内为他们提供最好的工作所需的帮助。响应能力是关键。

Bill的帖子很好地提醒了精益概念不仅适用于工厂或办公室流程。它们适用于您个人的工作方式。您可以减少浪费,提高质量并增加在办公室花费的时间创造的价值。这是唯一真正不可替代的资源。明智地使用它。

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这就是生产力工具浪费您时间的原因。

昨天的《华尔街日报》文章“生产力工具如何浪费您的时间”强调了一个令人不安的事实:系统,应用程序,书籍和小玩意的无限扩展似乎并没有使人们提高生产力。

旨在帮助人们管理时间和任务的技术的爆炸实际上可能使它变得更加困难。

Lifehacker网站主编洛杉矶的Whitson Gordon说:“最近几年来,新的生产力产品飞速发展。要想全面了解这一切,实在是太多了。”该网站致力于利用技术提高生产力。

作为一个在去年出版了自己的时间管理书的人讲话(一工厂),我可以充满信心地(在一定程度上了解知识),说大多数人都喜欢我的想法,但是他们很难实际实施它们。结果,他们陷入了与那些没读过我书的人一样的电子邮件超负荷,转移待办事项列表和进度落后项目的泥潭。

大多数人无法实施经典的时间管理思想,这是出于根本原因的分析。我看到两个原因。首先,存在自律的失败。正如《华尔街日报》的文章所述,

提高工作效率并不是寻找更好的应用程序或找到合适的软件。 “最终归结为管理自己。”

如果人们节食,运动或戒烟,为什么要更容易摆脱糟糕的时间管理习惯?所需的自律性很强-坦率地说,大多数人没有。

其次,也许更重要的是我们的工作环境。您可以尝试建立新的,更有生产力的行为,但是一个丑陋的事实是,您会因组织的官僚惯性而大吃一惊。假设您用朱莉·莫根斯特恩(Julie Morgenstern)的话说,“永远不要在早上检查电子邮件”。 (几乎每个生产力教练都建议这样做。)听起来不错。但是,解决方案将一直持续到您的老板因错过她在上午8:15发送的关键电子邮件而让您che之以鼻。对于召开更好的会议,丢弃旧文件/过时文件等也是如此。如果您的工作环境因生产性行为而受到惩罚,那么您将回到旧的工作方式。

因此,在您下载新应用或购买新书之前,请考虑您是否受过足够的纪律以实际实施这些想法,并弄清楚如何使您的公司(或至少是您的老板)改变期望。

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不要使用培训来解决性能问题。

留给Google来给HR带来强大的解决问题心态。 在《纽约时报》最近的一次采访中,Google人事发展副总裁卡伦·梅(Karen May)否认了这么多公司拥有的反身培训方法:

不要使用培训来解决性能问题。如果您遇到性能问题,可以通过一个过程来找出导致问题的原因。也许这个人没有知识,技能或能力。还是动机,还是关于工作环境中的关系的东西?还是对期望缺乏明确性?仅当此人没有能力时,培训才是正确的解决方案。但是我在其他地方看到的是,如果某人的表现不佳,经理们就会下意识地做出反应,将某人加入培训班。

我花了很多时间来提供有关时间管理的培训课程,我可以自信地说她在赚钱。如果您通过持续的行为改变来衡量成功,我经常会接受失败的培训。失败不是由于我的教学技能或内容的质量。 (至少,我不这么认为!)相反,这是由于根本原因无法解决的,也不是参与者的能力。

如我所写 之前时间管理问题实际上只是以下一个或多个领域功能障碍的表现:策略;优先事项;内部系统和流程;企业文化期望;或个人技能。培训仅针对最后一个领域-但通常,时间管理问题的根源在于其他领域之一。

请记住:您看到的性能问题不仅仅是一个症状。正如您要寻找制造或管理过程中缺陷的根本原因一样,您也应该寻找人员绩效中“缺陷”的根本原因。毕竟,您的组织以及其中的人员比您提供的产品或服务复杂得多。仅有意义的是,任何性能问题都至少需要进行类似的探测分析,而不是简单的培训。

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您的日历对您有什么看法?

与即时消息,文本消息或电子邮件相反,通过传统(蜗牛)邮件的通信时间以天和周为单位。您可能会认为,在这个世界上花费太多时间会导致人们对事情持续多长时间以及时间流逝缺乏敏感性。 (当然会飞。) 然而,英国国有皇家邮政的首席执行官莫亚·格林(Moya Green)可以以大多数商人无法比拟的精确度来追踪她度过的时光。

在麦肯锡 面试 上个月,格林证明了她确切地知道自己在哪里投入时间和精力:

麦肯锡: 您如何在时间的众多需求之间取得平衡,尤其是在推动变革时?

Moya Greene: 我尝试考虑将我的议程划分为我积极监控的大部分时间。我最近做了一次日记分析,结果表明我花了大约15%的时间来管理和了解员工。去年,我有25%的时间用于改变公司的基本面。 。 。 。接下来,我花了15%的时间来寻求更改Royal Mail中的对话,以便使客户更接近我们所谈论和做的事情的核心。 。 。 。我称之为战略调整的人占了另外10%,这有助于人们理解我们将来将通过包裹和小包,媒体以及通过更商业化的方式出售数据资产来赚钱。剩下的35%用于其他方面:组织,招聘,董事会管理和危机管理。

我曾与许多高级领导一起工作,而我很少看到他们如何度过时光。他们总是清楚自己在哪里 吸引他们的注意力,但他们很少花时间进行日记分析,看看自己是否在按照自己的意图行事。简而言之,它们在计划的执行阶段非常出色 PDCA周期,但在Check-Adjust阶段效果不佳。结果,他们很难评估自己在组织的成败中的角色-他们是否在战略计划上花费了太多时间?不够时间?还有其他问题吗?谁知道?

我写过关于这个话题的文章 之前,当然,但我认为 汤姆·彼得斯说最好:您就是您的日历:

“只有一种资产,而这就是你的时间。

[想象你是一个配送中心的老板,]你说这是对质量非常重视的一年。然后在第一个月月底,我与您坐下,我们逐日和按小时逐月查看您的月度日历。而且我们发现,在该月进行的所有会议和所有令人惊讶的事件中,您直接在质量问题上花费了6个小时。

好吧,猜猜是什么:质量不是您的重中之重。

日历永远不会说谎。

如果您说某事是优先事项,那么它必须在日历上定量体现。”

您可以分析日历吗?它对你说什么?

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尼克·萨班(Nick Saban)和“赤红潮”

如果您告诉足球教练他可以从丰田的精益生产方法中学到东西,他可能会告诉您足球队不是工厂-然后他会让一名进攻性的边防员将您赶出办公室。 但是您告诉过阿拉巴马大学足球总教练NIck Saban,他可能会同意。

新《财富》杂志 文章 Saban的文章讲述了他的“过程”如何在大学橄榄球运动中取得了显著成就:在过去的54场比赛中以48-6赢得了过去三年的两次全国冠军。意识到自己的时间和注意力是他带给他工作的关键,不可再生的资源,Saban竭尽所能消除效率低下的问题-无论多么小-

当他坐在宽敞的木板墙角办公室的一张小桌子旁坐下时,教练抓住了一个看起来像车库门开启器的东西,然后按下了按钮。整个房间,办公室的门轻轻地关闭了。繁荣!尼克·萨班(Nick Saban)节省了三秒钟。乘以足够多的时间,您就会有额外的几个月或几年的时间来招募更多的高中明星。

然后是午餐。他将其归结为一门科学-一系列小规模效率措施中的另一门科学。每天,萨班(Saban)都坐在这张桌子旁,在午餐时间工作,同时吃同样的一顿饭:一份卷心莴苣和樱桃番茄沙拉,上面放着火鸡片和无脂肪的蜂蜜第戎酱。没有时间浪费在学习菜单上。

除了通过使用技术和标准工作来消除无附加值的活动(起身开门或考虑吃什么)以外,这些示例是什么? (哈佛商学院的鲍勃·波森(Bob Pozen)早餐,午餐,甚至是工作上的着装 一样的方法。)萨班甚至标准化了他的整体工作流程,将他的上午和下午预留给与足球相关的核心工作,并安排一天中的会议。当然,这是经典的时间管理技巧-首先要做最重要的工作。

最重要的是,Saban专注于过程而不是结果。他认为,以正确的方式做事将不可避免地导致正确的结果:

萨班真正与众不同的是他的组织作风。在塔斯卡卢萨岛,他们称之为 处理。这是他在密歇根州立大学和路易斯安那州立大学首次实施周转计划时采用的方法,在阿拉巴马州似乎已经完善。他有一切的计划。他为球员提供了详细的计划,并且训练有素。最重要的是,萨班让他的球员和教练专注于执行力-是的,流程的另一个词-而不是结果。

当然,通过为包括足球计划在内的无数任务创建标准工作,萨班创造了时间和精力来进行改善和改善流程:

萨班说:“有了系统,就可以掌握重要的日常工作。” “然后,您将花费更多的时间来思考可以使它变得更好的事情。”

没错:我并不是说Saban运行的是一个“精益”程序,该程序遵循了丰田概述的所有原则。我争辩说,纪律性专注于识别价值和浪费以及创建标准作品,可以应用于从制造汽车到运行足球程序再到编写软件的任何活动领域。关键是要标准化工作中非创造力的部分,以便有更多的时间和精力用于创意组件。

 

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每周40小时的工作很荒谬

希望您阅读Jason Fried's(37signals的联合创始人兼首席执行官) 操作 在周日的纽约时报。如果还没有,请立即阅读。前进。我会等。 贾森(引人注目)提倡休假的价值-不仅是为了倡导“工作与生活之间的平衡”这样松散的概念,或者是为了提高员工士气,而是要提高生产力:

从五月到十月,我们每周工作四天。而不是将40小时塞满四天,而是将32小时舒适地塞入四天。我们工作的时间不一样,工作的时间更少。...六个月的计划和三天的周末的好处显而易见。但是更改时间表会带来令人惊讶的效果:四天完成的工作比五天完成的工作更好。当工作时间更少时,您会浪费更少的时间。当您的工作日比较紧张时,您倾向于专注于重要的事情。约束时间可以鼓励提高质量。

如果您熟悉此结果,也就不足为奇了 帕金森定律。如我所愿 之前指出,这种方法类似于丰田的政策,即不断减少可用资源以推动生产流程的改善。

杰森(Jason)在37signals的经历也让我想起了莱斯利·佩洛(Leslie Perlow) 发现 波士顿咨询集团(Boston Consulting Group)的员工-消除“永远在线”的道德观念会促使人们建立更高效的工作习惯:

当人们“永远在线”时,响应能力在他们的工作方式中根深蒂固,受到客户和合作伙伴的期望,甚至在绩效指标中得到制度化。没有动力去探索这项工作是否实际上需要24/7的响应能力。相反,人们只会更加努力,更长久地工作,而不会考虑如何更好地工作。

最终,这与“可交付成果”和“价值”之间频繁的脱节有关,这是我最近一直在思考的问题。即使您不是水管工或律师,也倾向于将重点放在您在项目上花费的时间以及产出是多少。但是,采用精益思维模式的第一步是确定您的工作价值,而价值取决于客户的需求。客户不在乎您工作多少小时;客户只关心您是否提供她想要的产品或服务。

贾森·弗里德(Jason Fried)要求他的程序员提供公司客户想要的产品,而不管他们在办公室花费的时间如何。如果他们能在每周32小时内完成操作,那就太好了。通过将办公时间(可交付成果)与满足客户需求(价值)之间的联系脱钩,他推翻了每周工作40小时的暴政。

可交付成果和价值之间存在巨大差异。在努力和结果之间。这是我们所有人都可以学习的教训。

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你会被评判什么?

托尼·布莱尔(Tony Blair)最近 告诉 斯坦福大学商学院认为,他在任期间所学到的最重要的事情之一就是需要制定与实际工作重点相一致的时间表。 他讲述了一个令人难忘的故事,这是他在1996年与比尔·克林顿总统的首次会晤。布莱尔(Blair)期望获得一些非凡的地缘政治见解,但是相反,正如他所说的那样,

克林顿对我说:“我将与您讨论真正重要的事情:日程安排。您会发现,当您进入政府时,最困难的事情之一就是花时间进行战略思考……您过去了,您将参加从早上8点到晚上10点的会议,您会觉得自己非常忙碌,但实际上所有的策略和策略都混在一起了。”

我对这个问题有意见 之前,但是当您听到托尼·布莱尔(Tony Blair)的声音时,它的影响力更大。实际上,他继续说,他对一位总统如何利用自己的时间进行了分析,结果发现他只有不到5%的时间花在了优先事项上。

布莱尔不是天真。他知道危机爆发,而应对危机是领导者的工作。但他指出,这些危机很少对确保政府的长期成功和声誉真正重要:

如果您不小心,则会发生某些事情-会遇到一些危机,您会花一些时间来处理它。您将失去决定自己是否成功的政府的战略控制力。现在这些危机是真实的。你必须对付他们。但是实际上,当您随后评估政府时-您知道,当我想到失眠的事情时,突然发生了一些危机-口蹄疫,我们加油了大炮-如今,没有人甚至还记得这些东西。

这些教训对您和您的执行团队来说都是正确的,对总理及其政府来说也是如此。考虑一下您处理的危机-生气的客户,产品利润率问题,与物流公司的谈判等等。当然,它们对您的组织都很重要。但是,我们并不是在谈论BP漏油,挑战者爆炸或东京电力公司福岛核事故。我们谈论的危机是,如果它们占用您的时间,将不可避免地导致性能欠佳和长期下降。

当“系统接管”并且您的时间被日常战术问题所占用时,您就没有足够的空间来执行以下操作: 思维。布莱尔说

您必须创建一个空间,以便始终进行战略思考。我经常问的一件事是,“你的思考时间在哪里?”

Ebay首席执行官John Donahoe遵循相同的戒律。他说

我要走几天。 。 。 。我发现在办公室或熟悉的环境中很难做到这一点。我发现,如果我不安排一些结构化的时间,没有中断,那么很难获得我认为非常重要的思考时间和反思时间。

这是您面临的挑战:将一些思考时间融入您的一周或一个月中。使它成为标准工作的一部分。容易陷入立即采取行动的安全之中,尤其是在危机来临时。但是,思考时间对于确保您采取的行动确实有价值并花在后代实际上会判断您的活动上至关重要。

多纳霍知道。布莱尔知道这一点。您也应该知道。

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播下我们自己灭亡的种子

Leslie Perlow,《时间饥荒”再次出现,这次是一本新书, 用智能手机睡觉。这本书是根据她在波士顿咨询集团(Boston Consulting Group)所做的实验(我在 较早的博客文章),以减少“始终存在”的需求-或感知到的需求。 Perlow在新的HBR博客文章中指出

接受“继续”施加的压力(通常是由于某些看似合理的原因,例如来自不同时区的客户,客户或队友的请求)反过来使我们能够承受更大的压力。我们开始适应这些需求,调整我们使用的技术,改变我们的日程安排,工作方式,甚至我们的生活方式以及与家人和朋友互动的方式,以便更好地满足对时间的需求。一旦我们的同事体验到我们不断增强的响应能力,他们对我们时间的要求就会扩大。我们已经接受了这些不断增加的要求,而那些不敢冒险被评价为对工作“不太投入”的人。

她将其称为“响应周期(尽管我可能将其称为“响应周期的恶性循环”),其中我们愿意响应增加的请求只会导致需求增加。就像海浪逐渐磨损了沙堡一样,这些需求最终侵蚀了我们可以为自己明确确定的任何时间痕迹。

从精益的角度来看,此响应周期存在两个主要问题。首先,有 浪费生产。我之前曾争辩说,如果您为客户提供的唯一服务就是快速响应,那么您很快就会被深圳或孟买便宜的人所取代。您的工作就是提供真实的价值-大部分时间不需要在收到电子邮件后的12分钟内交付价值。换句话说,始终保持打开状态不一定是客户需要的。是的,您的客户可能会喜欢它,但这并不意味着他们需要它。从精益的角度来看,这就是生产过剩。

其次,反应周期阻止(或至少削弱)进行改善和反思的能力。如果您始终“在线”并响应客户,则您将没有时间停下来思考,思考如何改善流程和系统。您最终拼命试图停留在跑步机上的同一位置时,赛车的速度越来越快 乔治·杰特森.

Perlow为如何打破循环提供了宝贵的建议。去看一下 这里.

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电邮&会议,没有任何意义。

我最近一直想知道为什么人们这么忙。工作真的比20、60或100年前要苛刻得多吗?客户的要求是否更加繁重? 精益思想家花费大量时间试图减少流程中的浪费-可以肯定,这是一个令人钦佩的目标。但是有时浪费的根本原因不在于过程,而在于过程中工作人员的思维方式。

在一个 最近选择 在里面 纽约时报,蒂姆·克雷德(Tim Kreider)撰写了困扰许多人的自我施加的“忙碌感”。他认为,他们很忙,因为他们沉迷于忙碌,并且害怕在没有忙碌时可能要面对的事情。 (值得赞扬的是,他指出,人们在I.C.U.中背靠背轮班或乘公交去三份最低工资的工作,并不是在抱怨忙碌。

忙碌是一种生存的保证,是对空虚的一种对冲。显然,如果您每天忙碌,忙碌地预定一整天,那么您的生活就不可能变得愚蠢,琐碎或毫无意义。

在我自己的咨询中,我发现确实不需要进行很多活动。一位客户每天都花时间为老板制作精美的50-100张幻灯片PowerPoint卡座。单页文档甚至会议都不是传达想法的更有效方法吗?我见过人力资源专业人员草拟政策和程序手册,它们是如此冗长,冗长,不必要地复杂,以至于他们有时间从事任何真正的增值工作,真是一个奇迹。我见过工程师从上午9点至下午5点参加会议,但仅与他们在1-1:30pm之间的30分钟有关。而且我什至没有提到浏览电子邮件收件箱时经常毫无意义的琐事,这浪费了太多现代工作时间。这项活动中到底有多少是真正必要的或具有增值作用?

蒂姆写道,

我不禁要问,所有这些对组织学的疲惫是否都不能掩盖我们所做的大多数事情都无关紧要的事实。

我也是。

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忙,不疲惫

我很高兴阅读Joann Lublin文章中的一些建议,“确保“忙碌”不会导致倦怠“ 在里面 华尔街日报 上个星期。事实证明,很多人拥护我已经讲了一段时间的想法:

对于一些时间紧张的经理来说,保留详细的日历通常比制作每日待办事项列表更有意义。

这个建议呼应了我的论点 待办事项清单不起作用 因为它们以不同的紧迫性和复杂性来聚集项目,并且它们不提供任何上下文:任务将花费多长时间,以及您真正有多少时间可用。

文章还建议人们

准备一个每周计划,以解决老板跟踪的任务,例如定期的收入报告,以及安排日用品,如果不完成,日用品最终将陷入困境。

当然,此建议无非是我建议使用 日历看板,它使您能够在合适的时间自动“拉”动工作,并自动进行,而不必记住一定时间做某件事的认知负担。

本文还指出了承担太多非您自己的问题的危险:

考虑一下[紧急上瘾者] Liz Bishop。 2011年1月,位于加利福尼亚州Petaluma的Heffernan Insurance Brokers的高级副总裁每天要处理280封电子邮件,并且常常因同事的危机而分心。毕晓普女士说:“我喜欢解决问题。这对我来说是情感上的小甜饼。”与此同时,她的客户收入在经济衰退期间暴跌了50%,而毕晓普女士的客户主要是建筑业。没有时间吸引新客户。

这种情况让我想起了杰米·弗林肖(Jamie Flinchbaugh)的 忠告 我们直接报告的问题不是 我们的 问题:

您的问题是为什么预防性维护程序无法正常运行,从而导致所有这些设备最初都无法正常运行。或为什么您的客户看不到价值主张。还是我们有一个计划问题或执行问题,使许多项目落后于计划。您有独特的问题,除非您了解这一事实,并为自己的角色解决适当的问题,否则进展甚微。

这里没有哥白尼的见解,有好有坏:您不必花费金钱,购买新设备或雇用新员工。另一方面,您必须刻苦使用日历,适当地委派并学习解决系统级问题。

没什么新东西-但不一定容易做到。

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首先,想一想。

我本周再次收到客户的来信:“我没有足够的时间进行处理。” 好吧,让我成为第一个对那个投诉胡说八道的人,也许不是最后一个。

总是有足够的时间去做对您来说真正重要的事情。如果您的孩子被公共汽车撞了,而您又需要带她去医院,您会以某种方式找到时间,因为这比准备可以在产品中放入白色的93幻灯片Powerpoint甲板更为重要。行明年。 (如果医院比您的Powerpoint更为重要,请立即停止阅读,并返回到您的破旧副本 我的奋斗

不,问题在于您如何选择分配注意力。确定最重要的问题。具有讽刺意味的是,这种识别需要时间。

《华尔街日报》最近 接受采访 四位首席执行官介绍时间管理。 LinkedIn首席执行官Jeff Weiner谈到了摆脱日常问题解决并节省思考时间的价值:

时间管理的关键部分是要花时间思考,而不是不断做出反应。在那段思考时间里,您不仅要进行战略性思考,积极思考,长期思考,而且实际上是在考虑紧迫与重要的事情,并试图实现适当的平衡。

微软的史蒂夫·鲍尔默(Steve Ballmer)采取了一种更具分析性的方法:他实际上是在构建具有该年度时间预算的电子表格。

我预算要离开西雅图和西雅图多少时间。我会预算我要花费的时间-客户,合作伙伴等。...我安排正式会议和空闲时间....我不是在说何时举行会议,但我会全部预算这个东西。我试图确保自己有足够的时间去思考,研究,学习更多,但我必须预算自己的时间。...我将预算分配给我的行政助理,他们认为一切都结束了,然后有人问时间,他们说:“史蒂夫,这是预算内的,不是预算内的,您希望我们如何处理?”

您如何找到足够的时间来做重要的事情?首先,花时间决定重要的事情。而且,如果您没有时间这样做,那么您就不属于您的工作。

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